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Gestion de projet : Introduction au management de projet Institut de normalisation de projet : AFITEP. Taux d’échec de projet : + 50%. Par ex, les projets concernant l’introduction des logiciels des progiciels ERP, + 70% de taux d’échec. Certification de « gestion de projet »  QCM en ligne sur le site de PMI. Pourquoi cet effet de mode ? 

Evolution des modes de concurrence :

La gestion de projet acquière de plus en plus ses jalons en termes de mode d’organisation. Au début du siècle : mode de production = de masse. Très forte demande d’un coup auquel on a répondu avec des produits standardisés => Taylorisme. 

Division du travail pour améliorer la prod.



Les gens commencent à s’équiper avec des produits standards.

Années 50-60 : 30 glorieuses, post 2de guerre Mondiale. Demande encore plus grande d’équipement donc une offre + importante. Concurrence  se différencier (sur le prix, sur le prod, la qualité, le service,…). Fordisme. Structure organisationnel des E : 

Structure fonctionnelle (30’s) : DG Comm// Marketing



RH

Prod,…

Structure multi-divisionnelle (50’s) : Renault (division entre la fabrication des véhicule personnel et des Renault Truck). Modèle de la différenciation.



Années 80 : on passe des marchés stables à des marches instables. Apparition de la mondialisation : Avènement des NTIC. Ceci ouvre toutes les frontières. Dvpt des moyens de transports. On passe à une concurrence mondiale. Cette mondialisation amène également la concurrence Japonaise : produit mieux, de meilleure qualité et plus vite.



Structure matricielle : Il n’y a plus de divisions, tout le monde communique ce qui permet d’avoir une meilleure réactivité.

 Modèle de la flexibilité dynamique 

A la place des divisions, on met en place des projets afin de pouvoir répondre à ce besoin de réactivité.



Structure réseau : externalisation des choses qu’elles savent le moins bien faire. Ex : NIKE. 1

Projet : Ancienne pratique, Nombreux domaines de projet : 

Diffusion dans de nombreux domaines autre que l’industrie. Ex : Tunnel sous la Manche (projet d’ingénierie).



Projet = opération exceptionnelle => Fusion des Universités Aix-Marseille.

Vignette : Personne n’a la même vision des choses : 1) Besoin du client 2) Interprétation du chef de projet 3) Constitution de l’équipe => évolution de la vision On arrive tjs à une solution : il faut spécifier des objectifs clairs, que le client nous donne les obj dont il a réellement besoin, fournir le livrable // ouvrage qui réponde à ce besoin.

Il faut travailler autour de 3 niveaux d’objectif : le triangle d’or :

 Délais  Coût / Budget  Performance / Qualité L’intérêt des méthodes de gestion de projet est de concilier ces 3 objectifs.

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Partie 1 : Management de projet : les fondamentaux 1. Définition 1.1.Définition et caractérisation de l’activité projet Norme X50-105 : un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est définit et mis en œuvre pour répondre aux besoins d’un utilisateur, d’un client et d’une clientèle et implique des actions à entreprendre avec des ressources données.

Norme X50-115 (2003) : un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maitrisées, comportant des dates de début et de fin entrepris dans le but d’atteindre un obj conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coût et de ressources.

Def de JOLY et MILLER : Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un obj définit dans le cadre d’une mission précise et qui comporte un début, mais aussi une fin.

Def d’ECOSIP : un projet est une création collective, organisée dans le temps et l’espace en vue d’une demande.

Commun à toutes ces def : 

Délais : date de début et de fin



Besoin : qui peut venir d’un client, d’usager ou d’utilisateur. Ce besoin peut donc être soit interne soit externe.



Contrainte // Objectif



Coût / Budget => Ressources utilisées



Performance // Qualité // Spécificités fonctionnelles

Triangle d’or Processus unique Création collective : chaque projet est la création d’un groupe. On ne connait pas la solution qui permettra de répondre à ce besoin. Un projet réussit est un projet réalisé

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par une équipe afin d’assurer la réussite du projet. L’échec est lié au Chef de projet. La dimension humaine est donc très importante. CF Schéma Diapo. On parle d’un process car on effectue différentes taches. Produit fini = livrable ou ouvrable. Carré = tache ; Triangle = jalon (date clé // Point de contrôle).

CF schéma 2 : Caractéristiques : 

Clients interne ou externe. Client identifié qui va exprimer son besoin ou une clientèle = une cible. Le client qui va financer le projet



Produit : ouvrage ou livrable. Il est nouveau et UNIQUE. L’orga par projet est spécifique aux entreprises. La logique projet (équipe qui travaille de manière différente pour créer quelque chose d’unique ; On améliore les technique de gestion de projet) est différente de la logique métier que l’on retrouve dans les E (on produit de façon répétitive. Ex, Fabrication automobile : Renault).



Objectifs : Triangle d’OR. Ils sont définis avant le début du projet



Equipe : Elle va fonctionner en parallèle de son métier.



Moyen : en terme de compétence (ressources humaines, physique, matérielle,...)



Méthodes : Il existe des méthodes. Le principe est de faire en sorte de trouver un consensus entre nos 3 contraintes de gestion de projet (coût, délais, qualité). Ce sont des objectifs complémentaires. Ex : construction d’une maison : temps donné, niveau d’exigence, moyens, ressources.



Contraintes : un projet est ouvert sur son environnement. Il faut donc s’adapter aux contraintes qui vont venir de l’extérieur (concurrence).



Travailler en équipe : leadership. Outil « soft » de gestion de projet.



Un produit : il doit satisfaire le client. La réussite d’un projet n’est pas forcement lié à la satisfaction des obj.

CF Schéma : le management de projet. 1er cas : Description dans le cahier des charges. 2ème cas : Clientèle et utilisateur : Spécificité fonctionnelle. On veut un produit qui remplisse un certain nombre de fonction.

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On va planifier le fonctionnement du projet (pénalité de retard) c'est-à-dire toutes les taches que l’on va avoir à réaliser. On va utiliser des outils : GANTT ou le PERT. On appelle ceci le jalonnement ou de l’ordonnancement.

Outil Hard et Soft. Il ne faut pas oublier le client mais lui parler de manière régulière. La satisfaction des membres de l’équipe et des partenaires externes. Il faut donc maitriser toutes les parties du projet aussi bien technique qu’hard et soft.

CF Schéma Logique projet / Métier. Aujourd’hui, certaines E ne fonctionnent que par projet comme IBM. Ils conçoivent des offres personnalisés pour les E. C’est donc une orga par projet. Le LEST ne fonctionne que par projet également.

CF Schéma différences activité opération et activité projet.

5 éléments de diff :  Activité projet

:

elle est temporaire et évolutive. o Date de début et de fin : temporaire. Au contraire, l’activité opération, on ne peut pas savoir quand on arrête la production (Twingo). o Le projet est évolutif : en fonction des phases du projet et de son déroulement, on peut avoir des personnes différentes qui vont travailler dessus, il peut bouger géographiquement,… 

Activité projet est irréversible : one shot. o Borner dans le temps. On ne peut pas revenir en arrière.

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o La phase amont du projet est très importante. 95% de la réussite du projet est liée à cette phase. o Au contraire, l’activité production est réversible, cyclique, répétitive, anhistorique (indépendant de l’évolution du temps). o Les projets posent le pb de la capitalisation des expériences (résolution des pb). Quand un projet se termine, l’équipe se dissout => L’importance de la capitalisation des compétences. 

Degrés de liberté : MIDLER

Le projet est marqué par un fort degré de liberté pourquoi ? C’est nouveau, jamais fait avant, donc tout est possible, il y a peu de connaissance, et donc de la liberté d’action . ==> on va parler de la dialectique connaissance/action. Et donc a l’inverse l’opération de mon activité est encadré . 

Les variables exogènes et endogènes

L’activité projet se nourrie de variables exogènes - Ouvert sur son environnement - Idées ou des commandes venant de l’extérieur des fournisseurs, des concurrents, des clients… (limite : confidentialité) - Paradoxe : le projet demande de s’ouvrir et de se protéger en même temps L’activité opération se protège des variables environnementales ÷ - Son efficacité et sa production peuvent en dépendre. 

Investissement négatif et positif (Cash-flow). o Un projet coute de l’argent dans l’espoir de nous en faire gagner par la suite.

CF schéma : Une orga orienté client Client = maitre d’ouvrage (c’est à lui que reviendra l’ouvrage, une fois fini). Chef de projet / équipe = maitre d’œuvre

La déclinaison du management de projet : Il y a des notions différentes derrière les différents termes.  Gestion de projet : c’est la partie hard de la gestion de projet : instrument de pilotage (planification, contrôle du budget,…).

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 Management de projet : outil technique (partie Hard) et la direction du projet (définir des obj, définir les actions poli, aspect financier, ce qui est en lien avec l’orga du projet).  Management par projet : l’entreprise fonctionne par projet (cabinet de conseil, IBM, …).  Evolution historique du management du projet. 3 grands paradigmes et donc 3 façons de voir assez différentes. o On est à l’époque après-guerre. On construit de très gros projets (Golden Bridge, Conquête de l’espace,…). La gestion de projet est très mécaniste et s’inspire du Taylorisme. On va les décomposer. Tous les outils de la gestion de projets ont été crée dans ces années 70-80. o 80-90 : Les industries vont aller récupérer cette idée de projet. Ils vont réutiliser cette notion et s’en resservir pour des structures très flexibles et adaptables. Les projets vont être bcp plus petits. On va utiliser ces projets pour remettre en cause le fonctionnement des E. Orientation satisfaction client en gérant mieux les problématiques de coût et de perf. o Modèle du management PAR projet : 90’s. On est sur le l’hyper compétition (tjs mieux, moins cher et plus vite). Paradigme de la complexité : le projet devient la structure nécessaire pour gérer cet env complexe et donc gérer les évolutions de l’env. On parle parfois de l’entrepreneur de projet.

CF Schéma Récapitulatif des modèles d’action.

1.2.Critères de choix du management de projet Quand ?  Opération risquée : o Action inhabituelle (process nouveaux, compétences nouvelles,…) o Contrainte o Enjeu important o Complexité : 

Produit complexe (innovation)



Process complexe (certification,…) 7



Nombreux acteurs (Organisation des JO).

Avantage des projets :  S’adapte aux changements : « orientation client » (le client fait naitre le projet).  Le projet est orienté vers le client (ajustement, satisfaction)  Equipe projet (acteurs motivés, impliqués, réactivité, rapidité)  Favorise le décloisonnement de l’E (améliore le dialogue entre les différents métiers)  Fertilisation croisées des savoirs (on va échanger les uns avec les autres => création de connaissance = création collective)  Favorise l’alliance entre compétence techniques, humaines et relationnelles : Inconvénients :  Une nouvelle fonction / Poste : le chef de projet. Dans une structure d’E habituelle, il a un rôle de chef de projet (qui n’est pas classique). Une fois que le projet est terminé, on doit retrouver un poste au chef de projet = est ce qu’on l’intègre dans un métier ?  Un investissement supplémentaire (cash flow négatif) : le CP + gestion de projet  Perturbe le fonctionnement normal de l’E, effort de clarification des missions. On a l’habitude de fonctionner en termes de métier (missions). En ajoutant du projet, l’organisation vient perturber la logique métier. Est-ce que le projet amènera assez de valeur ajouté de ne pas trop perturber l’E ?  Retours d’expérience entre les projets successifs : comment capitaliser les connaissances ?  Suivi de carrière des équipiers : Nouvelles compétences sont développées lorsque l’on travaille sur des projets. Or, le resp hiérarchique n’a pas la capacité de les évaluer car elles ne concernent pas les compétences liées aux missions métier du salarié.

Facteurs clés de succès : -

Avant de commencer le projet : o Les finalités du projet sont-elles clairement exprimées ? 

Un client et des conséquences favorables pour l’E (retour sur inv)

o Les données d’entrées pour le projet sont-elles pertinentes ? 

Objectifs réalisés, risques raisonnables. Sur l’avant projet, on réalise une « note de cadrage » ou de « clarification ». On essaie de mesurer les risques avant même de commencer le projet car il vaut mieux anticiper les risques ou les éviter. 8

o Le CP dispose-t-il d’une mission (d’objectifs) ?

 Autorité suffisante du CP o Le CP dispose-il de ressources suffisantes ?

 Une équipe compétence, budget et délais o Le Cp dispose-t-il des méthodes de gestion de projet ?

 Management, conception, achats // fabrication

1.3.Phasage et Jalonnement Un jalon = point de contrôle = date à laquelle on vérifie l’évolution du projet.

IL existe aussi des grandes phases : 1) L’avant projet 2) La réalisation 3) La fin de projet (bilan)

CF DIAPO : Phasage et jalonnement des projets « livrable » = quelque chose de tangible Revue de projet = point de contrôle = jalon => représenté par les losanges. C’est une réunion entre le CP, le client et 2-3 personnes de l’équipe pour voir si le livrable convient au client. Dans tous les cas, on passe à la phase suivante.

On va franchir les uns après les autres, les différents jalons.

CF Diapo : Exemple de Jalons, revues de projet. Le lancement du projet est un jalon. Le choix du lancement ce fait au moment d’une reveu de projet.

CF diapo : cas des petits projets 4 phases : 1) Phase d’avant projet : formalisation du projet. Définition des objectifs du projet. On se situe au niveau de la stratégie du projet. Le livrable, à l’issue de la phase de

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formalisation, devient une note de cadrage ou de clarification . Il permet de décider si oui ou non, le projet est lancé. 2) Phase de définition du projet. a. Quoi ? b. Qui ? c. Comment ? Qui fait quoi ? Avec quel niveau de responsabilité ? d. Quand ? Combien ? Risques encourus ? Système d’info ? e. Le livrable de cette phase est le référentiel du projet. C’est sur ce doc que l’on va comparer les écarts par rapport à cette cible. f. Jalon : accord du client et démarrage du projet = phase d’investissement 3) La réalisation = exécution du projet. C’est une phase centrée sur le contrôle régulier, pour voir si l’on rempli les obj qui étaient inscrit dans le référentiel. Le livrable est l’ouvrable. Le jalon est la satisfaction client. 4) Le Bilan de fin de projet.

CF diapo : cas des moyens et grands projets. Dans le cadre de petit projet on identifie 3 grandes phases principale ==> La formalisation du projet (mise en place d’objectifs, de la stratégie) ==> Définition du projet (mise en place de l’organisation : qui fais quoi? quand? et comment?) ==> Réalisation du projet (avec le contrôle et la maitrise) CF Diapo : phasage. Sur les différentes phases, on va mobiliser des compétences différentes. CDC = Cahier des charges. CF Diapo : Cycle de vie des projets selon les flux financiers cumulés + Dépenses approximatives liées aux 3 phases du projet. Les décisions que je vais prendre en phase d’avant projet vont déterminer 65% des dépenses que je vais engager par la suite. Donc, en phase d’avant projet, toutes les décisions que je prends sont cruciales pour la suite. Il faut absolument prendre son temps lors de la phase d’avant projet. Pour autant, au début de mon projet, j’ai un niveau de connaissance très faible.

1.4.Cycle de management de projet 10

L’importance des acteurs varie en fonction des phases. Par ex, pour la 1 ère phase, c’est le client qui est le + important. Puis au niveau de la réalisation du projet : CP. Réalisation = compétences métiers. Maitrises et contrôle = outils de suivi, gestion de projet. Phase de validation = client + CP.

1.5.Le référentiel de projet Le référentiel de projet est le livrable de la phase de définition. 1) Phase de formalisation : note de clarification ou de cadrage. On passe de l’idée à l’idée formalisée. C’est le 1er élément de base de mon référentiel cad c’est le 1 er élément sur lequel tous les autres éléments vont s’appuyer. C’est cumulatif. 2) Phase de structuration : réfléchir aux produits du projet, livrables intermédiaires. C’est le PBD (Product Breakdown structure). 3) Processus Plan de Déroulement du Projet (PDP). Ce sont des taches (carrés) qui vont être exécutés successivement ou en parallèles pdt lesquelles je peux mettre en place des jalons qui me permette d’aboutir à mon projet final. 4) L’organigramme des tâches (WBS) 5) L’organisation de l’équipe (OBS) : qui fait quoi avec quel niveau de responsabilité ?

1.6.Les acteurs des projets

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1) Le client // maitre d’ouvrage. Il peut être formalisé ou non (usagers). Il est possible d’avoir un client différent du client final. 2) Le réalisateur = le maitre d’œuvre. Il peut y avoir des partenaires, des administrations ou organismes de contrôle mais également les fournisseurs et les sous traitants.

Gérer un projet c’est aussi gérer les gens qui gravitent autour de ce projet.

1.7.Les types de projet 1.7.1. Les types d’organisation  La structure fonctionnelle : c’est la structure projet la + ancienne (années 50). o

Aucun individu n’a la responsabilité globale du projet. Ce sont les responsable métier qui vont coordonner les différentes ressources et qui vont allouer les moyens au projet. On appelle ceci également organisation Taylorienne du projet ou organisation séquentielle (de métier en métier au fur et à mesure de son avancement).

 La structure de coordination de projet : mise en place d’un COORDINATEUR DE PROJET. Il n’a aucune resp hiérarchique sur les acteurs du projet. Son rôle est de coordonner au mieux les différentes actions des responsables métiers. Il va faire le relais entre les responsables métiers et la direction générale. Il va animer des instances de coordination. Il va avoir une autorité opérationnelle mais assez restreinte.  facilite la communication.  L’organisation matricielle du projet ou structure de direction de projet. Le coordinateur devient le directeur de projet. Il a une resp hiérarchique sur les resp métiers et les acteurs métiers. Il va contrôler les personnes qui vont travailler sur le projet (même les acteurs extérieurs). C’est sur ce type d’orga que l’on parvient à décloisonner les métiers dans l’E. On parlera aussi d’organisation CONCOURENTE. Métaphore de l’équipe de rugby : on avance en parallèle pour pouvoir avancer de façon simultanée => flexibilité dans l’a...