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INTRODUCTION A LA GESTION S1! Aurore Bourdin!

Analyses théoriques des sociétés managériales - [email protected]!

14/09/2017

CF POLYCOPIE - objectif du cours, organisation, ouvrages obligatoires et examens. Il s’agit de comprendre les fondamentaux du management puis les questions contemporaines qui sont liées à cette discipline. Examens en QCM ou QCU (qui couvrent au S1 le cours et les conférences, «!l’essentiel de l’histoire la gestion!» et les chapitres indiqués du petit bréviaire et au S2 le cours, les conférences et tout le reste des lectures). CONFERENCES — Semestre 1 : l’intelligence économique et les systèmes d’information (mycourse) — Semestre 2 : l’innovation et l’entrepreunariat.

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SOMMAIRE Chapitre 1 : Définition et approche théorique du management Page 04 Chapitre 2 : Elaborer une stratégie Page 09 Chapitre 3 : Structurer l’organisation Page 15 Chapitre 4 : Vendre les produits et les services Page 24 Chapitre 5 : Gérer les ressources humaines Page 31 Chapitre 6 : Gérer la production Page 36 Chapitre 7 : Introduction au contrôle de gestion Page 42 Chapitre 8 : Financer l’activité Page 48 Chapitre 9 : L’intelligence économique Page 53 Chapitre 10 : Systèmes d’information Page 60!

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CHAPITRE 1 DEFINITIONS ET APPROCHES THEORIQUES ! DU MANAGEMENT

INTRODUCTION Exemple des suicides chez France Telecom, qui seraient dus aux méthodes de management mises en oeuvres. On parle aussi de management d’équipe afin de favoriser les initiatives et de créer un climat propice au travail. On introduit le concept de résultat («" entrer dans la culture du résultat avec que tout ce que cela suppose de risque et d’inconfort"» Sarkozy 2002). Peut-on transposer des méthodes de management identiques dans les différentes sphères (privées, publiques) ? La relation à l’humain constitue le fondement du management.

PLAN :

I/ CONCEPTS (page 3) a/ management, gestion (page 3) b/ organisations, entreprises (page 4) II/ MODELES a/ rationalité(s) b/ IDCE III/ DISPOSITIFS a/ outils b/ machines

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I/ CONCEPTS A/ Management, gestion Le management peut être considéré comme : - l’art d’atteindre des résultats au travers de l’action d’autres personnes (H.A Simon, 1947) - Une activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement (Peter Drucker, 2006) Il y a plusieurs disciplines au sein du management et de la gestion (RH, marketing, finance…), divers cadres d’application et différentes dimensions. Comment ? -> Divers modes de management existent. Il s’agit de motivation de l’individu, à travers des incitations et des contraintes. Drucker parle d’une dimension de culture d’entreprise avec des valeurs et une organisation commune. Il s’agit d’avancer collectivement vers un objectif. Pour quoi ? Pour qui ? -> Au sein d’une entreprise, les différents individus font partie d’une organisation particulière avec différents buts (financier pour l’actionnaire, qualité à offrir pour les consommateurs, épanouissement pour le salarié, respect des ressources prélevées et de l’environnement pour la société dans son ensemble). Gérer signifie administrer une affaire, des intérêts pour le compte d’autrui. La référence à l’humain n’est pas aussi évidente, ce qui permet de distinguer le management de la gestion. Le management est-il une science ? En prenant en compte la dimension scientifique du travail de Taylor, on peut utiliser le concept de science. Toutefois, cela est relié à l’humain, ce qui permet de considérer le management non comme une science exacte mais comme une science sociale. On peut aussi considérer le management comme un «"art pratique" » dans la mesure où l’art se comprendrait comme une habileté, une connaissance technique, un métier.

B/ Organisations, entreprises Les organisations sont des lieux d’action collective, des ensembles de ressources et de compétences très diversifiés. C’est un ensemble structuré de moyens (ressources humaines et matérielles) qui se caractérise par ses frontières généralement identfiables, un but commun et des limites communes, et puis avec une coopération nécessaire. 6  sur 67 

Il s’agit d’un terme générique qui recouvre aussi différentes dimensions. Il y a également un but commun et des limites communes. Ses frontières sont généralement identifiables, même si cela peut parfois être remis en question avec le nouveau mode d’organisation du travail (ex Uber). Exemple : la mafia est une organisation Les entreprises sont des organisations particulières puisque les conditions sont vérifiées : ce sont des moyens structurés avec un ensemble de ressources. On a aussi une unité de coordination etc… Toutefois, elles ont des formes juridiques spécifiques (des «"sociétés"», des entreprises individuelles, des entreprises publiques, des coopératives). Les formes de pouvoir varient alors (importance des capitaux pour les sociétés, chef d’entreprise dirigeant dans une entreprises individuelle, Etat actionnaire dans l’entreprise publique etc). La réalisation de profits représente un objectif majeur au sein de l’entreprise.

II/ MODELES A/ Les rationalités Un modèle de pensée : la rationalité…

- … substantielle, dans la théorie néoclassique, où l’agent économique est parfaitement informé. Il connaît tous les «" états du monde" », présents et futurs. Il connait donc à l’avance les conséquences de ses décisions.

- … limitée (H. Simon) qui met en lumière des limitations informationnelles et cognitives en pratique : une information complète est difficile à obtenir. Le décideur considère donc irrationnel de rechercher des infos complètes et il est donc conscient de la rationalité limitée qui s’applique pour lui. Au moment de la décision, il est difficile de prouver que son choix est le meilleur ; le décideur doit alors s’arrêter à la décision qu’il considère comme la plus satisfaisante. L’individu prend des décisions avec des objectifs variables. Les processus de décision doivent donc tenir compte de contraintes (croissance économique nécessaire, contraintes organisationnelles ou productives comme l’absentéisme…). L’individu doit mettre en lien coût/bénéfice pour décider de l’acquisition d’une nouvelle information afin de faire son choix.

B/ IDCE Intention : définir des objectifs Design : concevoir des solutions Choice : faire des choix Evaluation : mesurer les résultats 7  sur 67 

Lors du processus de décision, le décideur doit choisir un objectif et les solutions qui peuvent le mettre en oeuvre. Le modèle IDCE est inspiré du modèle IMC (intelligence, model, choix) de Simon. Intelligence : récupérer l’information Modélisation : traiter les informations pour former des solutions envisageables Choix : choisir le modèle d’action

III/ DISPOSITIFS Lecture my course - texte de Michel Peri, les technologies invisibles (sous onglet chap 1) https://mycourse.dauphine.fr/bbcswebdav/pid-423861-dt-content-rid-1059881_1/courses/ 17_L2DEG-400_L1DEGI-400_L1DEGS04_17_L2TUN-400_L1TUNI-400_L1DEGS04/ M.Berry%20Technologies%20invisibles.pdf

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CHAPITRE 2 Elaborer une strategie 21/09/2017 - Stéphanie Dameron (forum pendant 2 semaines)

Plan : INTRODUCTION : La genèse d’une stratégie d’entreprise II/ Qu’est-ce que la stratégie ? II/ Comprendre son environnement et son organisation III/ Des exemples d’outils d’analyse stratégique

INTRODUCTION : La genèse d’une stratégie d’entreprise Nous utilisons tous le mot stratégie pour différentes significations. Très généralement, cela signifie l’ensemble coordonné des actions pour atteindre un objectif. Le terme est entré dans le langage commun mais il a une histoire particulière qui lui donne une signification spécifique dans le domaine de la stratégie d’entreprise. Le mot stratégie vient du grec stratos (armée) et agein (conduire), ce qui désigne la conduite générale de la guerre. Cette science s’est développée et la stratégie renvoie dès lors à l’idée d’une confrontation avec un ou plusieurs ennemies pour conquérir ou défendre un territoire. # Ce terme apparaît dans la sphère du management de l’entreprise dans les années 60, avec des ouvrages comme ceux de Alfred Chandler ou Igor Ansoff pour 2 raisons : - la séparation entre dirigeants et actionnaires qui conduit à la nécessité de savoir ce que l’on veut faire avec l’entreprise. - les environnements dans lequel évoluent les entreprises deviennent confidentiels et conflictuels. Dans ce contexte, Michael PORTER rappelle que la stratégie n’est pas l’objectif, il ne s’agit pas non plus des étapes (internationalisation, augmentation du budget R&D…) qui veulent atteindre cet objectif. Il explique que la stratégie d’entreprise c’est définir, construire et défendre un avantage compétitif dans un environnement concurrentiel. On se demande alors : quelles vont être nos forces qui vont nous permettre de mettre en place des actions pour atteindre nos objectifs ?

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I/ Qu’est-ce que la stratégie ? La stratégie d’entreprise c’est la réponse aux questions : 1 - Quels sont les espaces compétitifs auxquels je souhaite m’adresser ? (Dans quel espace géographique je cherche à évoluer, quelle offre je propose ou à quel besoin je réponds) 2 - Quelle valeur unique spécifique souhaite-t-on apporter ? (pourquoi le client vient chez moi et pas chez un autre) - ces valeurs uniques sont liées à la représentation de la place de l’entreprise au sein de la société que cherche à imposer le dirigeant. Exemples : Uber qui est confortable, aimable et pratique ou Google qui ne fait pas que proposer l’accès à l’internet mais peut aussi vouloir décupler les capacités humaines physiques et cognitives

3 - Quelles sont mes compétences qui vont me permettre d’apporter cette valeur unique ? (quelles qualités ou moyens puis-je utiliser pour me distinguer de mes concurrents) Exemple : Amazon, énorme système logistique qui permet de livrer en un temps record quasiment n’importe quel produit n’importe où

4 - Comment protéger et renforcer cette valeur unique qui constitue mon avantage par rapport à mes concurrents ? (La rendre non imitable et assurer sa rareté, avec par exemple l’innovation rapide pour avoir toujours un temps d’avance sur ses concurrents).

En stratégie, on raisonne sur ses forces, afin de proposer quelque chose qui produit un service perçu comme unique sur un marché.

II/ Comprendre son environnement et son organisation La stratégie implique de raisonner en croisant ce qu’est une organisation et ce qu’est l’environnement d’une organisation. Il y a donc deux axes pour positionner l’entreprise : qui sommes nous et où sommes nous ? Ces deux notions d’environnement et d’organisation sont entendues dans un sens très large, c’est pourquoi il convient de les définir plus précisément. 11  sur 67

A - L’organisation est un système de ressources et de compétences articulées entre elles pour répondre à besoin. On parle de ressources :

- tangibles (actifs physique dont dispose une organisation, comme ses ressources matérielles, humaines, financières ou ses bases de données)

- intangibles (actifs immatériels dont dispose une organisation, comme l’image de marque)

- uniques (ressources qui sous-tendent l’avantage concurrentiel d’une organisation et que les concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir). Les compétences sont les activités et processus au travers desquels l’organisation déploie ses ressources, comme l’apprentissage et l’éducation à Dauphine. # On cherche des compétences distinctives, dites aussi compétences fondamentales, qui sont les activités et processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable avec une valeur unique. Cela peut donner à l’entreprise une place unique et peuvent rendre difficile l’entrée de ses concurrents sur le marché. Le besoin est ce à quoi cherche à répondre l’entreprise, on est parfois bien loin de la question du profit (qui est un moyen au service d’une fin, il permet de motiver les collaborateurs pour remplir le besoin en proposant un bien ou un service). exemple : développer des voitures sans conducteur pour faire gagner du temps

B - L’environnement d’une organisation recouvre tout ce qui lui est extérieur mais qui peut influencer, d’une manière ou d’une autre son fonctionnement. Les évolutions de cet environnement sont catégorisées en opportunités et menaces. Les facteurs clés de succès sont les éléments qu’une organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence (dans le domaine de la distribution sur internet est le délai de livraison). Ainsi, les premiers travaux en stratégie ont cherché à développer des outils qui permettraient de croiser l’environnement et l’organisation : comment positionner l’entreprise dans son environnement ?

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Exemple : Uber en France doit évoluer avec les constructeurs automobiles, ses fournisseurs, ses concurrents dans le secteur comme les taxis et les clients (particuliers ou entreprise). L’environnement plus large peut comprendre l’Etat et sa capacité de régulation, ainsi que la presse ou les réseaux sociaux qui influencent l’opinion sur l’activité d’Uber. Enfin, les grandes variables macroéconomiques peuvent influencer aussi le fonctionnement d’Uber, comme la stabilité politique, la croissance éco, les attentes sociologiques, les innovations technologiques, les enjeux environnementaux.

III/ Des exemples d’outils d’analyse stratégique Il existe une multitude d’outils d’analyse stratégique mais on se concentre cii sur 3 outils : 1 - Le modèle de la chaine de valeur de Michael PORTER permet d’analyser une organisation à travers les forces et les faiblesses dans la création et le développement d’un produit ou d’un service. Il interroge où se crée de la valeur dans l’entreprise, en distinguant les activités principales qui participent directement à la fabrication et les activités de soutien qui permettent le déploiement des activités principales.

2 - Le modèle des 5+1 forces de PORTER se concentre sur l’analyse de l’environnement puisqu’il permet d’analyser l’attractivité d’une industrie, notamment en terme de capacité à faire de large. On analyse les forces concurrentielles qui pèsent sur la marge dans le secteur. L’environnement est représenté selon 6 forces : - les pouvoirs de négociation des clients - Les pouvoirs de négociation des fournisseurs - La pression concurrentielle - Les menaces des produits de substitution - Les menaces des nouveaux entrants - Le rôle de l’Etat 13  sur 67

3 - La matrice (ou le modèle) SWOT permet d’évaluer les forces et faiblesses d’une organisation au prisme des opportunités et des menaces de son environnement. Ce modèle est dit aussi LCAG. Il permet de croiser le diagnostic de l’organisation et l’environnement : on met l’accent sur les forces qui nous permettent de saisir les opportunités et on cherche à travailleur sur les faiblesses qui risquent de nous rendre sensibles aux menaces.

Ces 3 modèles sont des exemples significatifs parce que très connus. Il existe beaucoup d’autres modèles d’analyse de l’environnement et du diagnostic stratégique. La stratégie ne résulte pas seulement de ces modèles délibérés d’analyse, mais relève également des opportunités, de l’intuition, de la part de risques. La stratégie est parfois une envie, une passion portée par un dirigeant.

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Chapitre 3 STRUCTURER L’organisation Bruno Oxibar

PLAN : I/ Définition des concepts II/ modele de mintzberg III/ les 5 configurations de base

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I/ DEFINITION DES CONCEPTS

Nous étudions la structure de l’organisation, qui fait référence à la manière dont l’entreprise est organisée. Stratégie et structure sont liées : la structure est un élément essentiel de la mise en oeuvre de la stratégie. La structure de l’organisation apparait ainsi comme le premier outil et la première contrainte du management stratégique : le dirigeant met en oeuvre sa stratégie en déléguant différentes taches aux membres de l’organisation. La structure doit être adaptée à la stratégie, c’est pourquoi il est primordial de vérifier que l’organisation et ses procédures ne trahissent pas la stratégie. D’un autre coté, la structure existante et les processus de décision habituels contraignent voire déterminent les choix stratégiques. Structure (définition issue du stratégor) : ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités. Une structure peut être caractérisée par l’ensemble des fonctions assurées par les individus et la relation entre ces fonctions. Pour élaborer une structure, il faut donc définir les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et mettre en place des modes de collaboration entre ces unités. Fonction : ensemble d’activités spécialisées placées sous une autorité commune (exemple fonction de production, commercial, finance, GRH etc) La hiérarchie est un mode de collaboration, elle est définie par l’existence de liens de subordination entre les différents éléments de la structure.

RICHARD DAFT EN 1992 DÉFINIE LES CRITÈRES CLÉS POUR CARACTÉRISER UNS STRUCTURE : 1 - La formalisation : qui correspond au degré de précision dans la définition des fonctions et des liaisons entre les différentes composantes de l’organisation (chaque rôle est-il défini de façon stricte et détaillé ?) Dans de nombreuses entreprises, la structure est formalisée par un organigramme mais aussi un manuel d’organisation plus/moins précis. Les fonctions, les liaisons entre les unités, les taches à accomplir et les délégations exactes de pouvoir sont listées. A Dauphine, il y a un fort degré de formalisation (toutes les procédures, les postes, les activités administratives, les mises en place des plannings, la gestion du personnel sont expliquées et détaillées). Il s’agit de clarifier et de rationaliser le fonctionnement de l’organisation, même si cela peut figer ce fonctionnement dans un cadre très strict. Toutefois le fonctionnement réel peut aussi s’éloigner de la structure formelle, par l’influence des individus et les luttes de pouvoir. 17  sur 67

2 - La spécialisation : qui fait référence au mode et au degré de division du travail dans l’organisation (comment découpe-t-on les taches au sein de l’organisation ? Peu de spécialisation ?) Il faut ensuite regrouper les spécialistes afin d’assurer la coordination au sien d’une même unité, avec un regroupement par fonctions (production, commercial, finance, RH) par catégories de produits (yaourts, eaux, biscuits…), par marque (Peugeot, Citroen, DS…), par projets etc. La structure d’une entreprise se caractérise par son mode principal de spécialisation. On parle de structure fonctionnelle (suivant les fonctions identifiées) ou de structure divisionnelle (suivant le critère de division retenu, un produit/un pays/une marque). Dans la réalité, la complexité dé l’entreprise est souvent telle que sa structure doit prendre en compte simultanément plusieurs modes de spécialisation (à la fois ligne de produits, par marque et par pays). Dans son ouvrage «" Structure et dynamique des organisations" » de 1982, Henri MINTZBERG distingue la spécialisation verticale qui sépare la réalisation du travail de son administration (au sein du marketing : responsable marketing//chef de région) et la spécialisation horizontale qui divise les taches pour accroitre la productivité.

3 - La coordination : qui renvoie au modes de collaboration institués entre les unités (Quelles liaisons entre les unités ? Quel degré de centralisation/décentralisation en résulte ? ) Dans la plupart des entreprises, le principal mode de coordination demeure la hiérarchie : les relations verti...