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Joëlle BOUCHARD et Jocelyne GÉLINAS
Cours de Gestion de projet
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Description

Gestion de Projet

Jeudi 08H>10H45

Objectifs = Comprendre la nature et l'importance des projets dans l'activité des organisations aujourd’hui. Connaître et comprendre les spécificités de la gestion en mode de projet. Développer une connaissance pratique de plusieurs outils et techniques de définition, de planification et de suivi d'un projet. Initier à l'utilisation d'outils informatiques servant de support à la gestion d'un projet.

Cours 1 =

Chapitre 1 -> Définition d’un projet - effort complexe, non répétitif et unique limité par des contraintes de temps, d’argent et le besoin de satisfaire le client. -> Caractéristique d’un projet - Objectif clairement établi = satisfaire le client - une durée déterminée (un début et une fin) - exigences en terme de temps, coûts et rendement -> Différence entre gestion des opérations et gestion de projets - Opérations = efforts répétitifs produisant des biens ou services répétitifs (opération comptable = tjr la même chose) - Projet = efforts provisoires pour atteindre les objectifs et/ou modifier les opérations. Un projet d’automatisation de la chaine automobile = projet pour avoir un meilleur rendement, le faite d’automatiser est provisoire car on réfléchit aux machines, le coût le rendement mais une fois que cela est instauré c’est terminé.

-> Différence entre un programme et un projet - programme = projets multiples pour acquérir une tâche unique, regroupement de projets pour une seule mission. -> Les intervenants d’un projet - Promoteur = conçoit l’idée, détermine les paramètres, ainsi que les contraintes, le coût (Ex : une organisation, un ministère, une entreprise,…) - Mandataire = Personne ou organisme mandaté pour effectuer le projet, il reçoit un mandat (cahier des charges) - Chef de projet = dirigeant, chef d’orchestre du projet. Il planifie, organise et contrôle.

Jérémy BIDAULT

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-> Cycle de vie d’un projet

-> Phase de définition du projet - le but = prendre une décision relative à la réalisation du projet - les activités = quel besoin je répond ? = définition des paramètres du projet = projet est SMART ? - Appel d’offre pour choisir le mandataire -> Phase de planification d’un projet - but = planifier l’affection des ressources au calendrier d’exécution du projet - activités = Déterminer le travail à faire = affecter les ressources = répartir le budget = PERTH = vérifier les dispos - Approbation de la planification du projet par le promoteur - Mise en route du projet par le mandataire -> Phase d’exécution d’un projet - but = faire le projet - Activités = exécution des tâches = Gestion du projet (coordination, contrôle de l’avancement, des coûts, de la qualité,…) - Fin du projet par le mandataire - Acceptation par le promoteur

Jérémy BIDAULT

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-> Phase de clôture d’un projet - but = tirer les leçons, fermer les dossiers - Activités = Archivage des documents = Création d’un rapport (avec tout le résumé du projet et la gestion de celui-ci) -> Importance de la GDP - Concurrence mondiale (maintenant il faut tout planifier pour être sur de faire mieux que les autres) - Petit projet = gros problèmes -> Centralisation de la GDP - intégration de tous les processus liés aux projets pour une meilleure gestion -> Portefeuille de projets - ensemble de programmes/projets choisi en vu d’être exécuté par l’entreprise Chapitre 3 -> Structures organisationnelles de projet - identifiées dès le début du projet - affectent les ressources - donnent la répartition des tâches et les responsabilités (pouvoir)

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-> Facteurs pour choisir sa structure organisationnelle - Taille du projet - Importance du projet (objectifs) - degré du besoin d’intégration - contrainte temporelles et budgétaires - besoin en ressources -> Autorité des parties prenantes d’un projet

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Cours 2 = -> Un projet n’est jamais lisse = tjr imprévu = prévoir tt les problèmes et un 2nd plan d’action -> Chapitre 2 = Définition Processus de Gestion Stratégique -> Définition Processus de gestion stratégique - Évaluation de qui nous sommes, que ce que l’on veut faire et comment. -> Définition Stratégie - Comment une entreprise prévoit de faire face à la concurrence, avec quel ressources atteindra t-elle sont projet -> 4 activités du processus de gestion stratégique (PGS) - Faire le point si la mission est bien défini (la redéfinir si besoin) - Établir les buts et notre vision à long terme - Analyse des stratégies… - Mise en oeuvre des stratégies - Schéma page 28 ! -> 1ère Activité = Révision de la mission organisationnelle - Principaux produits et services - Clients, marchés - Philosophie … … - Ex = Nous fabriquons des pièces de métal haute technologie pour l’industrie mondiale de l’aéronautique. - Pièce de métal de haute technologie = produit - Industrie mondiale de l’aéronautique = cible client = Définition de la mission organisationnelle bonne. -> 2ème Activité = SMART - Spécifiques (Fournit les détails nécessaires pour une compréhension général) - Mesurables (Donner des objectifs qui se calculent pour vérifier si il est atteint) - Attribuables (S’assurer que que quelqu’un à les compétences pour le faire) - Réalistes (En fonction du swot, il faut que l’objectif soit possible) - Temporels (Permettre de réaliser les objectifs dans une période donnée) - Tous nos buts du projet doivent répondre à ces critères sinon pas bon but. -> 3ème activité = Analyse des stratégies - SWOT - Est-ce que notre stratégie est en aliénation avec notre SWOT. -> 4ème activité = Mise en oeuvre des stratégies - Attribution des ressources - Système de planification de contrôle - Motivation des participants - Établissement d’une liste des priorités pour les actions Jérémy BIDAULT

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-> Liste de priorités - Pour un seul objectif , il y a un portefeuille de projet pour y parvenir - Problèmes : Écart entre réalité et objectifs (trop d’objectifs = éloignement des buts) : Politique organisationnelle (déviation du code de conduite et d’organisation de l’entreprise) : Manque de ressources si trop de projet -> Gestion de portefeuille - Établit les règles de choix des projets - Créer un lien entre le choix des projets et les objectifs - Alloue les ressources maximum en fonction du choix du projet - Répartir les risques -> Projet de conformité - projet où souvent l’entreprise perd de l’argent - Projet obligatoire sinon pénalité et amendes voir fin de l’entreprise - Ex = Réduction Co2 demandé par le gouvernement, un projet à faire et il nous rapporte rien mais pas le choix. -> Projet opérationnel - Amélioration de la production, du produit,… - Gagner 20Min sur la production, = MOD en baisse et produit au même prix = hausse Bénéfice -> Projet Stratégique - Projet à long terme - Nouveau produit, nouvelle usine,… -> 1er Outil de choix de projet = Délai de récupération - (Coût estimés du projet) / (Économies annuelles) - Ex : Projet avec un coût de 15 00$ sur 5 ans et une économie annuelle de 4000$ - Formule = 15000$/4000$ = 3,75 ans - C’est au bout de 3 ans et 9 mois que l’on commencera à avoir un retour sur investissement -> 2ème outil = Valeur actualisée nette (VAN) - Variable = I0 = Investissement initial - Ft = flux net de trésorerie à la période t - k = Taux de rendement requis - Scanner doc papier -> 3ème Outil = Modèle d’évaluation à pondérations multiples - Tableau diaporama - Système de pondération

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-> Chapitre 7 = La Gestion des risques -> Analyse des risques = très important car un projet ne se déroule jamais comme prévu. -> Un projet à une triple contrainte

Importance

Critères

Navette

Train

15!% écologie

1

2

60!% coût

2

1

15!% satisfaction

2

1

10!% prix du service

1

2

1,75

1,25

100!% total

-> Un changement sur l’un des critères modifiera forcément les 2 autres -> Projet avec succès = 30% seulement -> Projet contesté = projet tenu mais sans respecter les critères = 45% -> Projet échec = projet arrêté avant la fin de celui-ci = 25% -> Risque = événement incertain qui pourrait avoir un impact positif ou négatif sur un projet -> Gestion des risques = ensemble des actions limitant les impacts sur les projets

Qualité

Coûts

Temps

-> Figure 7.1 page 232 -> Processus de gestion des risques = 4 étapes -1ère = Identification des risques - 2ème = Évaluation de la gravité et répercussion des risques - 3ème = Élaboration des stratégie de réponse - 4ème= Contrôle des réponses -> 1ère étape = Identification des risques - Liste de tous les risques possibles - SDP = structure de découpage des risque Jérémy BIDAULT

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-> SDP de projet, quels risques y sont liés ? -> Schéma diapo (risque internet/Externe) -> Chaque risque = une solution -> Ex = Augmentation du prix d’achat fournisseur = suppression du risque = accord signé entre fournisseur et entreprise pour signifier que le prix n’augmentera pas quoi qu’il arrive. -> Gestion de projet = expérience bâti sur les succès et échec -> 2ème étape = Évaluation des risques - Analyse des scénarios mesure la probabilité du risque et sa gravité - Mesure Qualitative (Peu Probable, probable et très probable) - Quantitative (Stats, retour d’expérience) - Mesure Qualitative (Peu grave; grave, très grave) - Quantitative (Impact sur les performances,…) PISCINE 1) PAYSAGE

2) TRAVAIL AU SOL

1.1) ARBRE

3) BÉTON

2.1) TROU

1.2) PIERRE

4) PLOMBERIE

3.1) COULER LE BÉTON

2.2) DYNAMITE

- Matrice de la gravité des risques

3

2 Gravité 1

1

2

3

Probabilité

-> 3ème étape = Élaboration des stratégies de réponses aux risques - Réduction des risques - Évitement des risques - Transfert des risques (Signer une entente avec un fournisseur pour garder le même prix, comme cela si le prix augmente c’est le fournisseur qui subit le risque) - Acceptation des risques (le prendre en compte dans son projet) Jérémy BIDAULT

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- Plan de substitution : -Plan d’actions de rechange quand un risque prévu devient réalité, - Il répond à Quoi ? Où ? Comment ? Quand ? - Il existe 0,1% de risque positif, 4 types de réponses, soit on l’exploite, on … - Aspect financier : - Dépenses imprévues = entre 1 et 10% du budget total - Marge pour aléas = marge servant à couvrir les risques imprévus financièrement parlant - Tjr inclure une marge de sécurité et prime de risque dans un budget de projet - Se donner un délai de sécurité pour anticiper un éventuel retard -> 4ème étape = Contrôles des réponses aux risques - Faire un registre des risques qu’il y a eu incluant leur description, catégorie, probabilité, effets, stratégie de réponse, plan de substitution et les responsables. - Durant le projet, faire une mise à jour d’évaluation des risques. - Toujours tenir à jour le registre des risques subvenus car si jamais on fair venir un soustraitant pour travailler alors que le risque n’est pas terminé = erreur - Ex : on creuse un trou pour une piscine, si il y a de la roche on doit dynamiter, pas prévu donc c’est un risque, si on prévient pas dans le registre = le couleur de béton vient dans les jours prévus sauf que le trou n’est pas fait car il faut dynamiter et cela prend plus de temps. = important de préciser les risques.

-> Chapitre 6 = Élaboration d’un réseau de projet (Perth) -> Perth - Information sur les tâches (temps et coûts/tâches) - Organigramme du projet à accomplir - Permet de faire le suivi de l’avancement ( ou nous sommes en fonction de la ou nous devrions être) - Activité de raccordement = Activités se trouvant immédiatement précédée par au moins 2 autres activités (Si M est une activée raccordée et que J,K,L lui sont liés, tant que J,K,L ne sont pas finis on ne peux pas commencer M)

- Activité parallèle = activités pouvant être fait en même temps (J,K,L peuvent être faite en même temps)

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- Activité souche = activité suivi de deux ou plusieurs autres activités

- Jalons = événement de rencontre sur l’avancement du projet, décision de continuer ou pas, rencontre client, fournisseurs,… - Chemin = succession d’activités reliées et dépendantes entre elles - Chemin critique = désigne le chemin le plus long du réseau, c’est donc la durée totale du projet car les autres chemins seront moins long -> Planification (3 étapes) - Déterminer le travail, la durée et les coûts - Présenter graphiquement (Perth) - Affecter les ressources -> Pour construire un réseau - Dresser la liste de tt les tâches - établir la relation entre les tâches - Déterminer la durée de chacune des tâches - réseau = présentation visuel de l’acheminement d’un projet -> 2 approches pour faire un réseau - Méthode du diagramme fléché

Jérémy BIDAU

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- Méthode des antécédents

-> Calcul durée du réseau - Jalonnement aval = on part de la 1ère activité et on détermine la durée de chacune des activités et on note quand une activité peut se terminer au plus tôt. - Jalonnement amont = On part de la fin du projet, et le début de l’activité commence à la fin au plus tard de l’activité précédente. - Marge = temps que l’on peut affecter en plus à une activité sans que cela affecte la durée du projet. - Marge totale = période de temps supplémentaire que l’on peut allouer à une activité qui peut influencer sur les activités suivantes tant que cela ne retarde pas le projet - Marge libre = période de temps supplémentaire que l’on peut allouer à une activité sans que cela affecte l’activité suivante. -> Jalonnement aval - Date de début au plus tôt = maximum des dates de fin au plus tôt des prédécesseurs immédiats - Date de fin au plus tôt = date de début au plus tôt + durée de la tâche -PERTH DE BASE OK -> Jalonnement amont - Date de fin au plus tard = minimum date de début au plus tard des successeurs immédiats - Date de début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche -> Calcul des marges - Marge totale = date de début au plus tard - date de début au plus tôt - Marge libre = Minimum (dates de début au plus tôt des successeurs immédiats - date de fin au plus tôt.

-> Chapitre 8 = Ordonnancement des ressources -> Planification jamais fini tant que les ressources ne sont pas affectées -> Avons-nous les ressources, personnels disponible pour ce projet ? -> Faut-il faire appel à des sous-traitants ? -> Types de contraintes - Technique (Relation prédécesseur, suiveur,…) si on ne suit pas l’ordre = pas correct. comme pour une maison tu fais pas le toit avant les fondations. Jérémy BIDAULT

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- Ressources (Si manque de personnel, au lieu d’avoir des tâches parallèles on les fera suivre = perte de temps) - Pour identifier nos contraintes on se pose la question «Si le chemin critique est retardé, peut-on ajouter des ressources pour rattraper le temps perdu ?» - Si OUI, projet avec contrainte de temps (contrainte technique) - Si NON, projet avec contrainte de ressources (contrainte de ressources)

-> Que faire lors d’une contrainte de ressources - Il faut faire une heuristique (Sur la période où il manque des ressources, quelle activité doit-être gérer en 1er ?) - Gérer en 1er les activités ayant la plus petite marge - Si jamais la marge est identique, on prend l’activité qui a la plus courte durée - Si jamais la durée est la même, on choisi le numéro d’identification le moins élevé (noeud)

-> Méthode parallèle (nivellement)

Jérémy BIDAULT

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-> Si nous avons Max 3 Prgm, la méthode de nivellement consiste à déplacer des activités si possible (selon leur marge, ici en rouge) pour que le nombre de collaborateurs coïncide avec la contrainte de ressources -> Étapes - On place les activités (gant) selon la méthode parallèle, lorsque l’on place les activités une fois les ressources utilisées entièrement on met une croix sur l’autre activité que nous n’avons pas réalisé (utilisation des marges) - bien penser à mettre à jour les marges au fur et à mesure que nous les utilisons -> Budget - important de faire un budget de référence pour le projet - L’échelonner/Diviser en semaines du projet - Permet de voir si nous sommes à jour dans le projet - Si nous dépassons le budget à la semaine 4, faire attention à plus économiser sur la suite mais nous pouvons rattraper le tir - Si nous avons dépensé moins que prévu, très bien, mais peut-être signe de retard et donc moins déboursé que prévu car des activités n’ont pas été faite

-> Chapitre 9 = Réduction de la durée du projet -> Parfois, il y a des primes si le projet est rendu avant la date de base (calculer avantage coût/ bénéfice car pour avoir cette prime il faut débourser plus d’argent aux activités) -> Méthode pour accélérer le projet - Ajout de ressources - Heures supplémentaires - Si nos ressources sont limités : - On accélère le projet sans rajout de ressources - Compromis sur la qualité - Réduction du projet (baisse d’idées) -> Coût d’un projet - Coût direct = MOD, équipements, matériaux, sous-traitance… - Coût indirect = supervision, administration, consultants, … "

Jérémy BIDAULT

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-> Algorithme de réduction de durée du projet - Déterminer chemin critique - Lister les alternatives de réduction (lister toutes les activités des chemins critiques et voir celle que l’on peut améliorer) - Choisir la moins chère et/ou la plus profitable - Réduire la tâche choisit jusqu’à ce que la réduction de durée du projet souhaitée soit réalisée ou alors ou alors que l’ensemble de la tâche ne peut plus être réduite (max atteint) ou encore il faut s’arrêter avant qu’une tâche non critique devienne critique - Si objectif atteint = fin sinon reprendre étape 1 -> Exemple diapo cours 4 -> Cours 5 = Pert, Mesure d’évaluation de l’avancement et des performances -> Analyse des risques quantitatifs - Arbres de décision - VAN (Variations statistiques de valeur actualisée) - Pert -> PERT (Program Evolution and Review Technic) - Analyse classique du risque sur le temps - 3 durées : Jérémy BIDAULT

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- Do = Durée minium de la réalisation de la tâche - Dp = durée max de réalisation de la tâche - Dr = Durée réaliste

- On ne peut travailler avec 3 données sur un réseau on fait donc la moyenne - M = (Do + 4Dr + Dp)/6 - Variance = (Dp-Do/6)2 - Tjr positif - On arrondi jamais

7

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Chapitre 13 = Contrôle du projet -> Contrôle du projet - Domaine très négligé de la GDP - Éviction des petits problèmes, concentration sur les objectifs - Respect des contraintes - adapté le projet au contexte en cours -> Système d’information - Système qui permet au gestionnaire de récupérer des informations sur le projet - Étape du ...