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MANAGEMENT DES PME Définition : Le management c’est le métier de gestionnaire. La notion de PME rajoute la dimension entrepreneuriale. Critères quantitatifs : Critères qualitatifs : Employés (moins de 100 environ)

Propriété de l’entreprise

Chiffre d’affaires

Stade de développement

Actifs

Système d’information interne et externe

Parts de marché

Centralisation de la gestion

Raison de fort taux de PME (+ de 90%):  Débute en T.I (travailleur indépendant)  Continue en T.A (travailleur automne)  Les T.A se regroupent  T.P.E (très petite entreprise : 5-10 personnes)  Petite entreprise jusqu’à PME Rôle des PME dans l’économie :  Introduction des nouveaux produits et services  Délocalisation pour offrir les produits et services  Utiliser des moyens de production d’occasion  Flexibilité dans la production (amortissement)  Capitalisation  Employer des non-qualifiés (pas de diplôme ou pas d’expérience)  Développement des régions  Nationalisme Les défis des PME au 21e siècle : o Croissance o Ressources humaines o Innovation et créativité o Mondialisation

Caractéristiques des PME : o Flexibilité o Adaptabilité o Pas de niveaux hiérarchiques, ou très peu (verticale plutôt qu’horizontale) o Réseaux : la PME se structure avec d’autres PME

BILAN          

Petite taille mais grande flexibilité d’action Peu de ressources Créativité et innovation Centralisation de la gestion autour du PDPME Faible spécialisation des tâches Faible formalisation de structures Stratégie intuitive Système d’information interne et externe peu complexe/simple Parties prenantes proches (géographiquement ou/et psychologiquement) Fragile mais forte capacité d’adaptation

Séance 2: Dirigeant de PME et principe proxémique Stratégies: Peut créer un franc succès ou un gros échec. Pas de stratégie laisse l’entreprise stagner. Les grandes entreprises doivent trouver une stratégie avec une marge de manouvres (ouverture vers d’autre domaines, comme une « stratégie de startup »). Comportement stratégique dans les PME PME : Comportement plutôt intuitif (rapide). Intuitif G.E. : Comportement plutôt rationnel et analytique (lent) Rationnel Caractéristiques de l’Entrepreneur :  Créativité et innovation  Polyvalence et expertise  Forte internalité  Tolérance face à l’ambiguïté et à l’incertitude  Sensibilité à la perte (pas risque) Des comportements basés sur la notion de satisfaction du : -Personnel Motivation Liés entre eux. Les -MarchéCombler des besoins clients trois doivent être -Entreprise Rentabilité optimises. Modèle des trois E :

Modèle des 3 E B

1

2

Entrepreneur

Entreprise

Fit C

D

3

Environnement

(c) Claude Ananou 2017

PESTEL : SOCIAL - Démographie - Modes et tendances - Consumérisme

TECHNOLOGIQUE - Dépenses en R&D - Nouvelles technologies - Obsolescence ÉCOLOGIQUE - Lois environnementales - Consommation d’énergie

ÉCONOMIQUE - PIB et cycles - Inflation et chômage - Intérêts et monnaie

POLITIQUE - Stabilité - Politique fiscale - Aide aux PME

LA PME

LÉGAL - Lois du travail - Lois sur la santé et la sécurité - Salaire minimum

Importance d’analyser l’environnement sur : Complexité, Incertitude, Volatilité, Ambiguïté Stratégie et business model :

Le modèle stratégique :

Mission : être mobile, s’adapter au client. Est adaptable mais ne peut pas changer tous les matins. Valeurs : Vision : Ou on voudrait être. Éléments particuliers à la stratégie de PME :

Surpris rapidité

Terrain

Changement

 

Cible : Cibler un marché et s’équiper pour. Terrain : Connaissance accumulé grâce à l’expérience, être très proche de ses clients. Dirigeant doit être proche de ses clients, ses fournisseurs.

 

Surprise – rapidité : Pourvoir se restructurer rapidement. (Ex Nokia faisait des boites en plastique avant puis tel et 48% des parts de marché). Culture – valeur : « Culture d’entreprise ». Respecter ses valeurs même si c pas toujours rationnel.

Séance 3 : Management des PME Aptitudes du dirigeant de PME :  Souplesse d’esprit  Persévérance/ténacité  Polyvalence  Bon négociateur  Connaissance du marché  Fort travailleur  Capacité à déceler les opportunités  Prendre des risques  Prendre des décisions  Communicateur  Gérer des crises  Leadership  Innover  Proactif  Gérer ses ressources humaines  Bon vendeur Le propriétaire de PME : une personne à trois tête (d’après Michel Bauer). Contrairement au G.E. une tête. Trois têtes :  Homo Economicus : Un tel individu est intéressé par les résultats de son entreprise, à développer son entreprise et les revenus qu’elle dégage.  Homo Politicus (avoir le pouvoir, avoir le volant de sa vie) : Un tel individu cherche à consolider, sinon à accroître son pouvoir.  Pater Familais (75% des petites entreprises sont des entreprises familiales) : Un tel individu cherche à aider les membres de son clan, surtout sa famille et éventuellement ses employés Corollaires :  Tailles relatives des trois têtes (s’arrêter sur la tête prédominante)  Elles évoluent dans le temps  Tensions conflits entre elles -Risque de non-décision Impacts :  Décisions quotidiennes  Décisions stratégiques -Défis à relever Homo Economicus : L’entreprise avant tout) Deux axes : Patrimoniale, entrepreneuriales

Leprofiteur

Le profiteurdépeceur

faible

modérée

forte

Figure 1: Échographie de l'Homo Economicus: quelques figures types

Intensité des préoccupations patrimoniales du PDPME

• Peu d’implication dans la stratégie. • Pas de projets de développement. • Il dépèce les PME en vue de larevente des actifs. • Il restructure et fait bien paraîtrel’entreprise.

Le profiteurrestructurateur

• Pas de nouveaux clients/ marchés. • Pas d’innovation.

L’occupant de la maison familiale

L'occupant de la maison familiale

La vieille couturière

L'artisan

faible

Lavieillecouturière • Préserver laroutine.

Le bâtisseur

modérée

Le génial technicien

• Intérêt médian pour la performanceet le patrimoine. • Maintient l’entreprise à flot: survie. • Cas classique: le PDPME âgé.! • LaPME survit en environnement stable.

forte

Intensité des préoccupations entrepreneuriales du PDPME

L’artisan • Professionnel qui connaît son métier • Se tient àjour des innovations dans son domaine. • Ne recherche pas lavalorisation de son entreprise. (c) Claude Ananou 2018 . • Peu de chance de vendre son entreprise

Contradiction : Développer ou pas, vendre ou ne pas vendre?

L’Homo Politicus (le dirigeant avant tout) : Deux axes : Aimer le pouvoir et déléguer

Lebâtisseur • Il est industriel et gestionnairede portefeuille. • Accent sur le développement interne et externe. • Ouvert au financement externe plutôt qu’à l’autofinancement.

Legénial technicien • Privilégie l’innovation. • Fort accent sur les produits. • Faible mise en marché • Peu d’intérêt pour les profits. • Centralisation de laPME sur lapersonne du PDPME.

L’animateur

• Il incarne le laisseraller. • Il ne manifeste pas d’intérêt particulier pour le pouvoir.

forte (consultation, délégation)

Figure 2: Échographie de l'Homo Politicus: quelques figures types

Ouverture aux autres dans l'exercice du pouvoir

L’eunuque solitaire

Le leader démocratique

faible (isolement)

• Il dirige de manière consensuelle. • Il cherche à maintenir un bon climat. • L’expertise est aux mains des employés.

L'animateur: À l'extrême limite, l'animateur est prêt à délaisser la presque totalité de son pouvoir dans l'entreprise pour n'en garder que la propriété; mais plus généralement, il se retrouve au centre d'une équipe qui dirige l'entreprise de manière consensuelle.

L'eunuque solitaire: ne manifeste pas d'intérêt particulier pour l'exercice du pouvoir, mais gère l'entreprise en solitaire.

Le leader démocratique: bien qu'ayant une forte tête d'homo politicus, ce leader prend néanmoins en considération l'avis de ses collaborateurs et est ouvert à une certaine délégation, ce qui ne l'empêche pas de garder un droit de regard final sur les décisions de ses subalternes.

Le dictateur-autocrate: Homo-Politicus fort, seul maître à bord et jaloux de ses prérogatives, ses efforts s'orientent principalement en vue d'accroître la mainmise qu'il a sur son entreprise et ce, souvent au détriment de la croissance.

faible

fort

Intérêt du PDPME à exercer le pouvoir

(c) Claude Ananou 2018

Contradiction : Partager ou ne pas partager le pouvoir Le Pater Familias : Deux axes : PME et famille

Quelle étendue donner au concept de famille? Le c o n ti n u u m f a m i l i a l : quelles sont les formes que peuvent prendre le concept de «famille»vis-à-vis l’entreprise?

L’entreprise centre de la communauté

Leclan familial

Lafamille des employés

Famille élargie Plusieurs enfants Enfant unique Un couple Une personne seule

Attention : un PDPME qui n’a pas d’enfants (ou pas d’enfants dans l’entreprise) peut quand même avoir des préoccupations d’ordre familial. La question, c’est d’abord de savoir quelle est l’étendue de ce qu’il (c) Claude Ananou 2018 / elle considère comme familial.

• Il s’impose comme meneur , mais écoute l’avis de ses employés. • Il peut envisager la délégation, mais a le dernier mot.

Le dictateur autocrate • Il est le seul maître à bord… • Les employés sont suspects à ses yeux. • Il tend à vouloir contrôler les ressources et l’information.

Pater Familias Entrepriseau servicedela famille

Leparrain

L’aristocrate d’affaires L’entreprise est un actif « froid » qui génère des revenus et dans laquelle on est peu impliqué.

La « famille » passe en premier, mais la poursuite des objectifs familiaux se fait à travers l’entreprise.

Forteimportance des considérations familiales

Faibleimportance des considérations familiales

Lepaternaliste

L’exploiteur La « famille » est piégée. Elle n’est pas considérée, même si elle est utilisée par l’entreprise.

On prend à cœur l’intérêt des membres de la « famille », mais en ayant bien conscience que cet intérêt profite aussi ou surtout à l’entreprise.

Familleau servicedel’entreprise (c) Claude Ananou 2018

Contradiction : Faire entrer les enfants dans l’entreprise ou non ?

Conclusion des trois têtes :  Échographie  Utiliser le bon « parler »  Équilibre ? Ne pas le chercher  « Avant de critiquer une personne, essayer donc ses souliers »

Le mixe de la proximité

Le mix de proximité Caractéristiques des PME

Types de proximité

Rôle prépondérantdu dirigeant Personnalisation de la gestion

Proximité hiérarchique

Faible spécialisation des tâches

Proximité fonctionnelle

Stratégie informelle et à court terme

Proximité temporelle

Système de communication simple et Système d’information de proximité direct Contact directavec le client

Marketing de proximité

Forte concentration du capital entre les mains du dirigeant Fusion du patrimoine de l’entreprise et Finance de proximité de celui du dirigeant

Forte insertion territoriale

(c) Claude Ananou 2018 Proximité

spatiale

Traits communs aux modes de direction des dirigeants de PME :  Un combat permanent contre la bureaucratie  Une forte exigence de performance  Une orientation vers le long terme  Partage des fruits de l’effort  Une vision claire et stable dans le temps  Contrôle formel de processus critique  La confiance  Sélection minutieuse des personnes  L’emploi des personnes en fonction de leur personnalité  L’exercice du leadership personnel  Actions sur les valeurs collectives

Séance 4 : Entreprise familiale et pérennité Les entreprises familiales sont très importantes dans l’économie, elles représentent 80% des PME au Québec et contribue à 50% du PIB et 80% de la force de travail. Définition : • Plusieurs membres d’une même famille • Propriété de l’entreprise • Direction de l’entreprise • Pérennité

Avantages :  Mission très forte et vision à long terme  Loyauté  Dévouement  Implication  Solidarité  Flexibilité  Long terme Défis :      

Équilibre entreprise/famille Héritage Fractionnement Direction Rivalité Relations intergénérationnelles

Le modèle des trois cercles :

7

6

5 4

7 territoires

À l’intérieur de l’entr

Famille

treprise familiale? À l’extérieur de la famille Employés Équité an de carrière

À l’extérieur de

currence 2

Propriété

Ge

ntreprise

G Objec Priorité Orientation stratégique Gestion Parties prenantes importantes Entreprise Leadership

ation Amélioration progressive continue Clients et employés Institution sociale Leadership de soutien (stewardship)

(c) Claude Ananou - 2017

Conseil de famille : • Il représente l’instance des membres de la famille en affaires. • • •

Au conseil de famille, les membres peuvent discuter précisément des enjeux associés à la coexistence famille-entreprise. Mais le conseil de famille ne prend pas les décisions qui reviennent au CA. Assurance que certains sujets seront connus de tous et que ses membres auront la chance d’exprimer leur opinion

Comité de gestion : • Constituer de membres de la familles, d’employés et de personnes externes • • •

Au comité de gestion, les membres peuvent discuter des stratégies que pourrait prendre l’entreprise Le comité de gestion est là pour épauler le dirigeant, le conseiller Le comité de gestion n’a aucun statut légal et els membres ne sont pas responsables civilement des décisions

Conseil d’administration : • Le CA ne voit pas aux opérations courantes. • Il fixe les grandes orientations. • Élaboration de la vision, de la mission, du plan de relève et de continuité et de la politique de dividendes. • Respect des intérêts des diverses parties prenantes de l’entreprise. Équilibre. • L’efficacité d’un CA augmente avec la présence d’administrateurs externes et indépendants. Schéma récapitulatif : Processus de transmission  La gestion et direction  La propriété  Le « capital-tacite »  Attitudes du prédécesseur et du successeur Étapes transfert de la direction  Incubation  Choix  Règne conjoint  Désengagement Étapes de transfert de la propriété  Modèle de dévolution  Consultation d’expert  Choisir les solutions  Agir Étapes de transmission du capital-tacite  Système de valeurs  Réseau  Système visionnaire  Savoir tacite  Pratiques d’affaires  Feeling ou Flair  Sens de l’éthique

Stratégies de succession : Quand c’est tôt : Avantages :  Familiariser avec le business et les employés  Développer les compétences par rapport au business  Crédibilité auprès des autres (clients fournisseur)  Relations soutenues avec les autres (banquiers, conseillers)

Désavantages :  Conflit quand le prédécesseur a de la difficulté à enseigner  Erreurs comprises comme de l’incompétences Quand c’est tard : Avantages :  Expérience du successeur à juger de manière objective  Développer de la confiance en soi pour le successeur  Succès extérieurs vus comme de la compétence  Vision prospective Déseventages :  Méthode de l’Extérieur non applicable à l’entreprise  Parachutage à la direction vs anciens employés  Timing, opportunités, trop tard Styles de gestion différents : Prédécesseur Endogène Organisation ad hoc Contrôle informel Direction autocratique Motivation Producteur de sens Avenir :  Contrôle famille o Croissance o Stagne o Déclin 

Achat par des tiers o Fusion o Croissance o Fermeture



Meurt

Successeur Exogène Organisation spécialisée Contrôle formel Direction participative Rétribution Délégation

Séance 5 : La gestion des ressources humaines GRH et PME  Capital humain (ressource de l’entreprise) o Plus important dans PME que G.E. 

GRH et démographie o Ex du japon qui vieillit



Nouvelles valeurs (génération X, Y, !!!) o Peut y avoir des manques de compréhension



Technologie et RH o Évolue de plus en plus vite o Beaucoup d’emploi vont disparaitre/évoluer



Économie du savoir



Nouvelles formes de travail (T.I., T.A.)

Le trèfle du savoir

Trèflegagnant Satisfaction de l’entreprise R e n tab ilité

Satisfaction de laclientèle F i d é l i s a ti o n

Satisfaction du personnel M o t v a ti o n i

(c) Claude Ananou 2017

Les défis des PME  Recruter : - Autonomie - Progresser (rapidement) - Avantages sociaux - Salaire - Responsabilités - International - Défis - Flexibilité d’horaires - Valeurs - Égalité de salaires -Prise de décisions 

Motiver



Retenir

Difficultés liées à la GRH en PME     

Faible normalisation des politiques, procédures et pratiques. Limites de ressources financières, matérielles et humaines. Manque global d’expertise dans les méthodes et techniques Forte centralisation autour du propriétaire-dirigeant et difficultés de délégation. Résistance au changement

Points forts des PME envers leurs employés       

Contacts humains personnalisés Meilleure communication avec le dirigeant Possibilité de se démarquer rapidement Polyvalence Autonomie dans l’exécution du travail Réceptivité et soutien de l’employeur Conciliation travail et vie personnelle

Points faibles des PME envers leurs employés     

Rémunération et avantages sociaux moins généreux. Possibilités de formation et de perfectionnement moins nombreuses. Possibilité de formation moins nombreuses Faiblesse de l’Expertise en GRH Entreprise moins prestigieuse

Intrapreneuriat

Quand un individu fait des innovation grâce aux ressources de l’entreprise sans l’aval de la hiérarchie. Elles sont souvent repérer. Dans ce cas, soit sanction soit prend acte et essaye de voir comment tirer du bénéfice pour l’entreprise. Dans ce cas, intraprenariat.

Séance 6 : Créativité innovation et développement durable Moteur de la création

Moteur de la création

(c) Claude Ananou 2017

La création appliquée « la production d’idées nouvelles et utiles par un individu ou un groupe d’individus travaillant ensemble » Amabile (1997) Créativité et innovation

Créativité et innovation Inventeur vs Innovateur Définition créativité = idée Définition de invention= matérialisation de l’idée Définition innovation = observation + action + commercialisation L’innovation ne vient pas d’une idée mais d’une observation PME vs GE (c) Claude Ananou 2017

Innover • Innover, c'est transgresser le statu quo • Motivez la prise de décisions courageuses • Capitaliser sur l’intelligence collective est un facteur de réussite • Considérer le résultat comme seul critère d’évaluation • L'intuition stratégique pour innover • La confiance en soi est le catalyseur de l'innovation (c) Claude Ananou 2017