Google riassunto PDF

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riassunto caso di studio...

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Caso Google Cultura informale -> incoraggiare la collegialità e abbattere le barriere al rapido sviluppo delle idee Attenzione al lungo termine, a costo di sacrificare profitti a breve termine Pubblicità online rappresenta il 99% dei ricavi di Google -> AdWords e AdSense Offerte di prodotti classificate in cinque categorie: Pubblicità, Ricerca, Applicazioni, Impresa e Mobile Struttura organizzativa di Google-> 3 dirigenti organizzati per funzione, con le funzioni più grandi che sono: gestione del prodotto, ingegneria, marketing del prodotto, vendite, operazioni, ufficio legale e finanza. Ingegneria era l’area funzionale più grande, azienda ingegneria-centrica. Reclutamento-> Google seleziona i suoi dipendenti con molta attenzione, una prima fase riguarda l’esaminazione di milioni di curriculum, una volta selezionati i canditati questi vengono intervistati (si ricercano iniziativa, flessibilità, spirito di collaborazione -> caratteristiche che rendono un candidato “Googley”) Compensazione-> Google offre uno stipendio base e poi molte stock options, bonus, benefici e vantaggi. Nel 2007 un sondaggio ha mostrato che quasi tutti i dipendenti Google erano soddisfatti o molto soddisfatti di lavorare in questa azienda. Si parla di Vantaggi e Vantaggi perché vi è molta attenzione al dipendente (l’azienda viene paragonata ad un campus universitario e i dipendenti sono stimolati ad interagire tra loro -> questo per far sì che dipendenti provenienti da funzioni diverse possano scambiarsi idee) Gestione-> inizialmente Google era un’organizzazione “piatta” (elevato numero di report diretti per manager) -> l’azienda ha quindi iniziato ad assumere più manager con esperienza (con una filosofia che si basava sulla convinzione che il middle management deve sfidare le persone a fare sempre di più e quindi stimolare la crescita delle idee e dell’innovazione. Google è diventata così un’organizzazione flessibile, all’interno della quale i dipendenti preferiscono essere istruiti piuttosto che gestiti (viene loro lasciato un ampio margine di manovra), questo sempre per far sì che non sia ostacolata la creatività (le idee sono la cosa più importante). Formazione-> dal 2008 con Dewey (nuova manager in AdSense) è stata implementata -> enfatizzato il coaching e la crescita delle persone Recensioni sulle prestazioni -> Tutti i Googlers hanno partecipato a programmi di revisione, all’interno dei quali i dipendenti ricevevano feedback dai manager, dai colleghi e rapporti diretti Promozioni -> basate sul merito, Google assume nuovi manager ma non per questo non valorizza e promuove dipendenti locali quando meritato Processo Decisionale -> “orientato al consenso”, decisioni lungamente discusse in riunioni, ecc.. finchè non si ottiene il consenso -> “per far bene a Google è necessario costruire il consenso ma non lasciare che il processo ti rallenti” Innovazione -> innovazione e creatività sono valori fondamentali in Google-> dirigenti cercano “innovazione continua” a tutti i livelli dell’azienda. I dipendenti vengono stimolati con meccanismi formali ed informali ed i manager hanno la possibilità di offrire “premi di riconoscimento” a chi dimostra innovazione. Sono stati introdotti nel 2004 i “Google Founders’ Awards” (consistenti stock grant offerti ai team che fanno lavori eccezionali) -> l’obiettivo di questi premi è quello di attrarre, motivare e tenere i migliori talenti. La continua innovazione è anche volta a ridurre i costi di gestione -> incessante attenzione ad essere il fornitore a basso costo della pubblicità online. I dipendenti stessi hanno dichiarato di essere incoraggiati ad offrire nuove idee e di sentirsi a loro agio nell’assumere rischi -> l’obiettivo è quello di muoversi velocemente, non importa il fallimento, la cosa fondamentale è quella di non rallentare l’innovazione e i cambiamenti, “nel caso in cui falliamo, possiamo imparare velocemente e farlo meglio la prossima volta”. -> così da evitare gli attributi comuni delle grandi aziende (burocrazia, lentezza del processo decisionale, mancanza di visibilità, incoerenza internazionale). Evitare la burocrazia -> visto che il numero di dipendenti era cresciuto in modo significativo (17 mila) la preoccupazione di burocrazia derivante dalla necessità di diverse politiche e linee guida necessarie a gestire un’azienda internazionale era alta

Mantenere un rapido processo decisionale -> anche lo stile decisionale di consenso potrebbe risentire dell’ampliamento del numero dei dipendenti e dell’azienda -> questo perché il modello decisionale di Google si basa sulla collaborazione -> più è grande il business, più è necessaria la comunicazione. Garantire la visibilità -> altra grande sfida legata alla crescita del numero dei dipendenti e dell’azienda. Vi è infatti un tema che riguarda la difficoltà di visibilità tra dipendenti (essendo l’azienda di enormi dimensioni) ed un tema che riguarda la conseguente difficoltà di capire chi sta facendo cosa (il rischio è che più dipendenti siano impegnati sulla stessa innovazione e che ciò porti a “reinventare la ruota”) -> “la filosofia di Google è quella di far fiorire mille fiori, a volte dobbiamo raccogliere i fiori migliori e farli ripiegare nel terreno da qualche altra parte e aiutarli a crescere di nuovo” (Ascia). -> consapevoli della potenziale mancanza di visibilità i manager di Google hanno introdotto strumenti volti a fornire maggiore trasparenza (ad esempio il database dei progetti per il team di ingegneri) Coerenza internazionale -> l’espansione internazionale di Google ha aggiunto un altro livello di complessità, era necessario assicurare che in tutti gli edifici (in qualsiasi parte del mondo) fosse garantita la stessa “atmosfera culturale” della sede principale (Mountain View) -> assumono personale locale per ciascun ufficio internazionale così da aiutare i dipendenti ad interpretare la cultura di Google più adatta per quella località -> trovare il giusto equilibrio tra diversità e omogeneità culturale Struttura a MATRICE Tre fattori critici necessari per il successo di una struttura a matrice:   

Scopo forte -> avere forti ragioni per scegliere una struttura a matrice Allineamento tra le contingenze -> una matrice ha successo solo se le contingenze chiave sono allineate allo scopo della matrice Gestione delle giunzioni -> il successo di una matrice dipende da come vengono gestite le attività alle giunzioni della matrice L’aumento della complessità e dell’incertezza ambientale determina la necessità della matrice, molto spesso è scelta per questioni strategiche, ma senza i tre fattori critici necessari non è detto che porti al successo. Configurazione della matrice: La configurazione base della matrice è un’organizzazione interfunzionale con dimensione di prodotto/servizio/cliente e funzioni. Esiste una gerarchia funzionale e una gerarchia divisionale/progetto per la stessa organizzazione. La configurazione a matrice richiede il coordinamento simultaneo delle funzioni di prodotti, progetti, servizi e/o clienti nel dominio dell’azienda -> tutto è collegato in una struttura a matrice (a differenza della struttura funzionale e divisionale) Una struttura a matrice può gestire molte più informazioni di altre configurazioni organizzative. Vantaggio: la matrice può utilizzare sia l’efficienza della forma funzionale che l’efficacia della forma divisionale. Tuttavia per poter giovare di tale vantaggio è necessario che la matrice sia ben gestita (principali sfide solo il sovraccarico di informazioni, la rinconciliazione dei conflitti tra le sottounità verticali e orizzontali, l’eccessiva pianificazione, il ritardo decisionale,… “l’effetto gelatina” -> se si verifica un problema in qualsiasi punto di giunzione, ha il potenziale per diffondersi in tutta l’organizzazione). Necessità di uno scopo forte: L’organizzazione della matrice è complessa, costosa e difficile da gestire.

Perciò si dovrebbe scegliere la matrice solo quando c’è una forte necessità e potenziale beneficio da un tale accordo organizzativo. Modello multi-contingenza di Burton descrive le ragioni principali per la matrice: obiettivi (duplice obiettivo di concentrarsi sia l’efficacia che sull’efficienza), strategia (con la matrice è possibile combinare più approcci strategici: difendere la posizione dell’azienda nei suoi mercati e allo stesso tempo innovare prodotti e servizi) e ambiente dell’organizzazione (un ambiente complesso richiede la matrice). Allineamento tra le contingenze: La teoria della multi-contingenza afferma che per ottenere un’organizzazione ben funzionante ci deve essere un allineamento o un adattamento tra 13 contingenze (Burton). La matrice richiede una propria leadership, cultura, condivisione della conoscenza, tecnologia dell’informazione e incentivi. Nel progettare una struttura a matrice si creano strette interrelazioni tra le attività dell’organizzazione -> Flusso di lavoro “nodoso” (necessario investire in modi per coordinare il lavoro tra compiti ripetitivi e allo stesso tempo sostenere il lavoro non ripetitivo di altri compiti) , porta a un approccio della progettazione dei compiti che incoraggia i responsabili delle sottoattività a sviluppare modi innovativi per svolgere il loro lavoro, tenendo conto delle necessità specifiche di ciascun cliente integrando al tempo stesso il proprio lavoro con le altre unità dell’azienda. I compiti nodosi possono portare alla massima soddisfazione del cliente (produzione personalizzata). La matrice richiede leader produttori -> individui in grado di delegare e tolleranti all’incertezza. Il top management non può dirigere l’intera organizzazione e deve affidarsi ai responsabili divisionali e funzionali della matrice per gli aggiustamenti di coordinamento al fine di soddisfare le priorità dell’azienda. La matrice ha sia un “clima di alta tensione” (i dipendenti devono avere risorse adeguate per affrontare il cambiamento e il loro atteggiamento deve essere aperto al cambiamento) sia un “clima di alta disponibilità al cambiamento” (“clima di obiettivo razionale”, ambiente molto competitivo). Sviluppo e condivisione delle conoscenze è una contingenza chiave. La tecnologia dell’informazione è utilizzata per collegare le unità in più direzioni (non solo verticalmente e orizzontalmente). Per quanto riguarda la partecipazione agli utili, l’idea di base è che le persone siano ricompensate sulla base di una collaborazione efficace con gli altri al fine di ottenere prestazioni elevate nel gruppo (funziona bene quando il gruppo è piccolo). Gestione degli svincoli: Ogni giunzione richiede la gestione dei processi dettagliati della matrice. Ad ogni giunzione l’individuo vede sia la dimensione del prodotto (efficacia di ottenere un prodotto/servizio di alta qualità per il consumatore) che quella funzionale (efficienza nell’utilizzo delle risorse). La sfida è quella di gestire entrambe le dimensioni simultaneamente così da ottenere sia efficacia che efficienza. Le condizioni per il successo sono: comunicazione alla produzione delle migliori pratiche (una volta trovate), deve esistere uno specifico canale di comunicazione, tale trasferimento di informazioni richiede tempo e costi, il sistema di incentivi dovrebbe quindi sostenere le attività nei punti di gestione. Concludendo quindi è evidente che la matrice può essere una struttura efficacie ed efficiente ma deve essere usata solo se c’è uno scopo forte e tale scopo può penetrare nell’organizzazione. Può avere successo solo se vi sono determinate contingenze (clima, leadership, condivisione delle conoscenze,..) e se queste ultime sono allineate tra loro. A livello di giunzione il successo dipende da come si progettano e gestiscono le attività nei numerosi punti di giunzione della matrice. È inoltre fondamentale che i dipendenti ed i team comprendano lo scopo della matrice, così da essere motivati e da riuscire ad avere la giusta logica per svolgere le operazioni....