Kapitel 3-8 komplett - Prof. Thode Klausurrelevante Themen PDF

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Prof. Thode Klausurrelevante Themen...

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Kapitel 3

1. Grenze bitte das instrumentelle vom institutionalen Begriffsverständnis der Organisation ab.

Instrumentell: -

Nach diesem Begriffsverständnis hat ein Unternehmen eine Organisation. Eine Organisation besteht aus einer Struktur mit einer Ordnung zwischen den Elementen (Mitglieder und Teilbereiche). Gesamtheit aller Regeln bildet eine Organisationsstruktur, welche das Verhalten der Organisationsmitglieder steuern und auf das gemeinsame Ziel ausrichten soll.

Institutional: -

Nach diesem Begriffsverständnis ist ein Unternehmen eine Organisation. Institutionen sind – Hochschulen, Behörden, Vereine, Krankenhäuser etc. Sie bringen Leistungen hervor, die einzelne Individuen nicht erbringen können. Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, um das Verhalten der Mitglieder auf das Ziel auszurichten.

2. Visualisiere und beschreibe bitte in eigenen Worten, was der Beziehungseisberg zum Ausdruck bringt.

Der Beziehungseisberg bringt zum Ausdruck, dass eine Organisation auch bei optimaler Gestaltung der formalen Strukturen ggf. aufgrund von informellen Strukturen und sozialen Prozessen nicht funktioniert.

Formale Aspekte (Rationale, beobachtbare Ebene): -

Planung Organigramm Stellenbeschreibung Richtlinien

Informale Aspekte (Affektive, verdeckte Ebene): -

Machtverteilung Persönliche Beziehung Werte, Einstellungen, Bedürfnisse

3. Beschreibe bitte kurz und präzise den Unterschied zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation.

Extrinsisch: -

Extrinsische Motivation entsteht aus der Arbeitssituation und wird durch extrinsische Anreize verstärkt. Extrinsische Anreize sind positive und negative Sanktionen (z.B. Prämien, Abmahnungen), die zur Bedürfnisbefriedigung und damit zur Zielerfüllung eines Aufgabenträgers beitragen sollen.

Intrinsisch: -

Intrinsische Motivation resultiert aus der Tätigkeit selbst. Intrinsische Anreize führen bei Individuen unmittelbar durch die Aufgabenerfüllung zu einer Befriedigung.

4. Was wird unter dem Verdrängungseffekt der Motivation verstanden? Nenne und erläutere bitte kurz und präzise die fünf Teileffekte.

1. Verminderte Selbstbestimmung:

Im subjektiven Empfinden des betreffenden Individuums überwiegt die kontrollierende Funktion des extrinsischen Anreizes (Fremdsteuerung).

2. Reziprozität:

Verletzung eines auf gegenseitiger Wertschätzung des Engagements beruhenden impliziten Vertrages führt zu geringerer intrinsischer Motivation.

3. Fairness:

Vergleich der eigenen Belohnung mit denen von Peers (z.B. Arbeitskollegen) und eigenen Erwartungen (Referenzgrößen)

4. Reaktanz: Extrinsische Anreize können bei Erbringung freiwilliger Leistungen vom Leistungserbringer als Druck empfunden werden.

5. Spillover-Effekt:

Werden extrinsische Anreize in einem Leistungsbereich gewährt, so werden diese auch in anderen erwartet und die Leistung dort reduziert.

5. Was beschreibt der Ansatz des organisationalen Lernens nach ARGYRIS und SCHÖN?

Ziele -> Handlungen -> Ergebnisse -> Soll-/Ist-Vergleich

6. Beschreibe bitte die Wissensspirale nach NONAKA und TAKEUCHI und die Wirkungsweise der Katalysatoren der Wissensgenerierung.

Wissensspirale:

 Von implizit 1. Sozialisation 2. Externalisation

 Von explizit 3. Kombination 4. Internalisation

Katalysatoren der Wissensgenerierung:     

Intention Autonomie Fluktuation und kreatives Chaos Redundanz Angemessene Vielfalt

Kapitel 4

1. Beschreibe bitte kurz und präzise die wesentliche Merkmale des Bürokratieansatzes nach WEBER.

 



Forschungsinteresse: Art der Ausübung von Herrschaft in Organisationen Ausgangsüberlegung: Preußische Staatsverwaltung als Idealform der Bürokratie wird nicht als schwerfälliges und ineffizientes Gebilde, sondern als eine sehr leistungsfähige Organisationsform verstanden. Kennzeichen: - Rationalität: Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit - Strukturmerkmale: Arbeitsteilung und Befehlsgewalt, Amtshierarchie...



Kritische Würdigung: - Strukturmerkmale sind Konstanten (Idealtypus) und nicht veränderbar - Rationalität vernachlässigt soziale Aspekte von Organisationen

2. Beschreibe bitte kurz und präzise die wesentlichen Inhalte des arbeitswissenschaftlichen Ansatzes nach TAYLOR.

  

Forschungsinteresse: Effiziente Nutzung der menschlichen Arbeitskraft Ausgangsüberlegung: Übergang von handwerklicher Fertigung zu industrieller Massenproduktion Kennzeichen – fünf Managementprinzipien:

1. Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit (vertikale Arbeitsteilung) 2. Aufteilung der Arbeit in optimale, gleichförmige und hoch spezialisierte Arbeitsfolgen (horizontale Arbeitsteilung) 3. Arbeitsplanung legt das tägliche Pensum eines Arbeiters fest (bzgl. Zeit, Ergebnis, Verfahren und Werkzeuge) 4. Differenzial-Lohnsystem 5. Funktionsmeistersystem (horizontale Spezialisierung der Leitungsaufgaben)

3. Was sind die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden zuvor genannten Ansätzen und dem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz?

  

Forschungsinteresse: Einfluss informeller Aspekte auf Organisationen Ausgangsüberlegung: Abkehr vom Menschenbild des „rational man“ hin zum „social man“ Wesentliche Ansätze: - Human-Relations-Ansatz: -> Die sozialwissenschaftliche Forschung beschäftigt sich in der Folge mit dem Aufbau, Verhalten und Zerfall von formellen und informellen Gruppen. - Human-Ressourcen-Ansatz (Motivationstheoretische Ansätze): -> Das Verhalten von Individuen steht im Mittelpunkt des Forschungsinteresses.

4. Welche Merkmale des Bürokratie- und des arbeitswissenschaftlichen Ansatzes erkennst Du bei Toyota (siehe Beitrag im OC)?

 Rationalität: - Sachlichkeit: o Entscheidungen werden auf wissenschaftlicher Grundlage gebildet werden - Unpersönlichkeit: Toyota ist persönlich o Führung durch Vorbild & Vertrauen - Berechenbarkeit: Toyota ist berechenbar Führungskräfte sind grundsätzlich berechenbar, da sie „unverdorben“ eingestellt werden und auf im Sinne der Unternehmensleitziele trainiert werden  Strukturmerkmale: - Arbeitsteilung und Befehlsgewalt

o

o Es existiert eine detaillierte Arbeitsteilung - Amtshierarchie o Es existierten klare Amtshierarchien - Regelgebundenheit und Amtsführung o Tägliches Reporting an die Führungskraft - Aktenmäßigkeit der Verwaltung o

Übergeordnete Entscheidungen werden durch zentrales Headquarter getroffen

Kapitel 5 Frage 1: Visualisiere und beschreibe kurz die Funktionalorganisation. -ist eine Form der Aufbauorganisation -ist verrichtungsorientiert, untergliedert sich in Aufgaben- und Funktionsbereiche -Einliniensystem, kann mithilfe eines Organigramms dargestellt werden -jeder Stelle wird eine Instanz übergeordnet (Abteilung -> Abteilungsleiter) -Mitarbeiter einer Abteilung können nur von einer übergeordneten Weisungen empfangen -funktionsorientierte Aufteilung erfolgt auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unt-Leitung -Unternehmensleitung macht koordinative Arbeit für Teilbereiche -dadurch starke Arbeitsteilung & Spezialisierung möglich -hohes Maß an Transparenz und Kontrollierbarkeit -Kurze Kommunikationswege innerhalb Abteilungen

Frage 2 Visualisiere und beschreibe kurz die Divisionalorganisation. -ist eine Spartenorganisation -Einheiten sind nach Objekten gegliedert -entstanden durch Diversifikation, Größenwachstum des Unternehmens -Objekte können sein: -Produkte (PKW, LKW) -Kundengruppen (Privat- und Geschäftskunden) -Regionen/Märkte (Europa, Asien)

-die nach diesen Objekten gebildeten Einheiten sind Geschäftsbereiche/Sparten des Unt. -Geschäftsbereiche (z.B. PKW) hat einzelne Abteilungen, LKW hat einzelne Abteilunge etc. -z.B. Forschung, Entwicklung, Produktion, Verwaltung -unterstehen dem Bereichsleiter -oftmals große Unternehmen

Frage 3 Visualisiere und beschreibe kurz die Matrixorganisation. -versucht Vorteile von funktionaler & divisionaler Organisation zu verbinden -Untergliederung nach Funktionen & Objekten -Mehrliniensystem entsteht, da beide Gliederungsprinzipien gleichzeitig und gleichberechtigt angewendet werden -Vorteil:

Expertenwissen (Spezifizierung) Spezialisierung an Schnittstellen Entlastung des Managements Flexibel & anpassungsfähig an veränderte Umweltsituationen

-geeignet für Unternehmen mit breitem Leistungsprogramm auf turbulenten Märkten -Bsp.: Siemens AG

Frage 4 Visualisiere und beschreibe kurz die Holdingorganisation. -Geschäftsbereiche sind rechtlich selbstständig -werden von Dachgesellschaft koordiniert -verantwortung operatives Geschäft liegt bei den einzelnen Sparten -Holding übernimmt strategische Aufgaben -Finanzstrategie -Produkt-Markt-Strategie -Praxisbeispiel: METRO AG -Metro Group klare Struktur -an der Spitze: METRO AG als strategisches Management Holding -sie übernimmt Dienstleistungen wie Beschaffung, Logistik, Werbung und Finanzierung für einzelne Sparten -operatives Geschäft teilt sich in 4 Geschäftsfelder, in denen die Vertriebslinien mit ihren Marken selbstständig am Markt tätig sind

Frage 5 Was ist der Unterschied zw. Verwaltungsholding und operativen Managementholding? Verwaltungsholding: -Holding verwaltet Finanzbeteiligungen unter Renditeaspekten -Muttergesellschaft fungiert als eigene Bank

-keine operativen Geschäfte, keine Kontrollfunktion der MG -strategische Leitung bleibt bei den Tochtergesellschaften

Operatives Managementholding: -Muttergesellschaft (MG): -zentrale Kontrollfunktion -Strategische Steuerung -Alleine Entscheidungsinstanz -Tochtergesellschaft (TG): -Abhängig von Entscheidungen & Kapitalzufluss der MG -Übernehmen operatives Geschäft

Frage 6: Bewerte bitte die Funktional-/Divisional-/Matrixorganisation anhand von jeweils 2 Effektivitäts- und Effizienzkriterien. Du kannst gerne sinnvolle Annahmen treffen!

great

Kapitel 6 Frage 1 Stelle kurz die Annahmen der Great Man Theory dar. Welche Merkmale/Eigenschaften weist eine Führungsperson demnach auf? -Es gibt natürlich Führer (muss entdeckt und NICHT entwickelt werden) -sind Personen mit angeborenen Führungsfähigkeiten und entspr. Charaktereigenschaften -notwendige Eigenschaften: -Körpergröße, Intelligenz -Extraversion, Machtmotiv -Sprachgewand, Selbstbewusst -Ehrlichkeit, Initiative

Frage 2 Welche Fähigkeiten (Skills) sind im oberen Management wichtig, welche weniger wichtig? Wie lässt sich dies erklären? Wichtig: -Interpersonale Fähigkeiten -Fähigkeit, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten, als Mitglied und als Leiter -Fähigkeit, das handeln anderer Menschen zu verstehen & sich hineinzuversetzen -Konzeptionelle Fähigkeiten -Fähigkeit, Probleme & Chancen im Zusammenhang zu erkennen -Ideen & abstrakte Konzepte entwickeln und nutzen -Strategie, Struktur, Problemlösung

Weniger wichtig: -Technische Kompetenz -ist die

Frage 3 Grenze bitte ausführlich den autoritären von kooperativem Führungsstil ab.

Autoritärer Führungstil -Klare Trennung: Vorgesetzter Entscheidet und kontrolliert -Top-Down Prinzip (von oben nach unten) -Entscheidungskompetenz nur bei FK -Mitarbeiter führen aus, sind Befehlsempfänger -Folge ist distanziertes Verhältnis

Kooperativer Führungsstil -Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse einbezogen -Diskussionen nicht nur erlaubt, sondern erwünscht -Aufhebung von Trennung von Entscheidung, Ausführung & Kontrolle -Selbstkontrolle der Mitarbeiter (MA), Ablösung der Fremdkontrolle -Interaktion Führungskraft und MA durch regelmäßige MA-Besprechungen -höhere Motivation der MA, indem sie Verantwortung übertragen kommen -

Frage 4 Was unterscheidet transformationale von transaktionaler Führung?

Transaktionale Führung -Führer als Instrukteur =>Leistungsorientierte Belohung -FK klärt Erwartungen, vereinbart Ziele, stellt Belohnungen in Aussicht =>Führung durch aktive Kontrolle -FK kontrolliert Prozesse permanent -greift bei Abweichungen ein =>Führung durch Eingreifen, wenn nötig -FK erst aktiv, wenn Fehler o. Probleme ein Eingreifen erforderlich machen

Transformationale Führung -Emotionales Prinzip -Einfluss des FK durch Vorbildfunktion & Glaubwürdigkeit -FK begeistert mit attraktiven Visionen und steht selbst zu 100% dahinter -Geführte haben Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung ggü. Führungskraft -dadurch erbringen MA überdurchn. Leistungen -FK regt MA zu innovativem Denken an, indem sie Vorgehensweisen oft hinterfragt -FK geht auf persönliche Bedürfnisse der MA ein, um Fähigkeiten gezielt zu stärken -MA intrinsisch motiviert

Kapitel 7: 1. Visualisiere und beschreibe kurz und präzise die drei Ebenen der Unternehmenskultur nach SCHEIN. Unternehmenskultur bezieht sich auf das Denken und Handeln der Mitarbeiter und Führungskräfte in einem Unternehmen.

Artefakte (Sichtbare Unternehmenskultur): Arbeitskleidung bzw. Uniformen, Umgangsfomen (dutzen), Architektur der Unternehmensgebäude Die ebene gibt Aufschluss über autoritäre oder eher lockere Gegebenheiten in Unternehmen. Ist jedoch Interpretativ gewichtet. Werte und Normen (teilweise Sichtbar): Unternehmensgrundwerte z.B. Nachhaltigkeit, Fehlerkultur, Ge- / Verbote „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw Grundannahmen „Weltanschauung“ (nicht Sichtbar / unbewusst): Selbstverständliche Anschauung bzw. Wesen dadurch Einfluss auf Ebene 2, Werte und Normen

Kapitel 8: 1. Unterscheide bitte das klassische vom agilen Management anhand der Managementfunktionen Planung, Organisation, Personalführung und Kontrolle. Nenne und erläutere dazu kurz je zwei Merkmale je Managementfunktion. (In der Klausur wird nur eines der vier Funktionen abgefragt)



Plan: im Zeitraum X ein Produkt für die Kunden



Alle Anforderungen werden zu Beginn des Projektes festgehalten

 

Jede Abweichung wird als Fehlplanung zu Beginn des Projektes verstanden Anforderungen zu Beginn bekannt (Linear)

 

effizienzorientiert ausgerichtet Top-Down Prinzip (Hierarchien)

Der Fokus der Führungskräfte liegt auf Prozessen und Plänen sowie dem obersten Unternehmensziel: Profit zu generieren









Die Kundenwünsche werden in Form von User Stories festgehalten und im Product Backlog zusammengefasst Die fortlaufende Aktualisierung und Überarbeitung gilt als wichtiger Prozess Anforderungen zu Beginn unscharf (Komplex)

kollektive Ziele gemeinsam definiert

die Instrumente des HRM müssen an die Organisationsform und -kultur angepasst werden 

Selbstführung und Autonomie

Lösungen zu finden und sich





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Abteilungen Die Aufgaben werden nach Bereichen, Abteilungen und Teams in einer Aufbauorganisation strukturiert Das Team erhält Organisation und Führung durch Projektleiter Viele Fach-Spezialisten im Projekt

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 



Kontrolle unterliegt dem Projektleiter Strikte (Kosten-) Kontrolle Klassische ProjektmanagementMethoden bieten viele Vorgehensweisen für Kontrolle und Steuerung. Auch heute noch sind sie gut für Branchen wie Bau, Anlagenbau, Pharma etc.

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Teams Ein wesentlicher Pfeiler agiler Organisationen ist die Aufstellung selbstorganisierter, crossfunktionaler Teams. Um den Anforderungen gerecht werden zu können, ist jede notwendige Kompetenz im Team vertreten Austausch mit Kunden wird die anfallende Arbeit bestimmt und koordiniert

Viel gemeinsame Verantwortung

Regeln entwickeln und kontrollieren sich selbst hohes Vertrauen ausreichende Kompetenz der Entwickler voraussetzt Fortschrittskontrolle durch zB daily Scrum (kurze Abstände) durch das Team

2. Beschreibe bitte jeweils Inhalt und Effekt der acht Ansätze zur Prozessoptimierung. Optimierungsansatz 1: Senkung der Durchlaufzeit

Beschreibung: Zeitlich unabhängige Prozessschritte sollten möglichst früh gestartet werden Effekt:  Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit durch schnellere Erledigung  Steigerung der Personalauslastung  Minimierung des kritischen Pfads  Weniger Rückfragen etc Optimierungsansatz 2: Pull-Prinzip

Beschreibung: Nicht: Ein Prozessschritt wird aktiv, sobald der vorige den Output liefert (herkömmlich),

Sondern: der Output wird angefordert → Weitergabe des Kundengedankens

Effekt:  Steigerung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit  Durchgängige Kundenorientierung  Feedback  Kommunikationsschnittstellen reduziert

Optimierungsansatz 3: Teamorientierung

Beschreibung: Reduktion stark arbeitsteiliger Prozesse, Einführung Teamstrukturen, dezentralen Arbeitsorganisation. Effekt:  Verbundenheit der MA zu dem Produkt  Steigerung der Qualität durch erhöhte Mitarbeiter /Kundenzufriedenheit  Lerneffekte in der Gruppe  Reduktion Schnittstellen / Durchlaufzeiten Optimierungsansatz 4: Streichen nicht-wertschöpfender Aktivitäten

Beschreibung: Kritische Hinterfragung der Prozessschritte bezüglich der tatsächlichen Notwendigkeit und Wertschöpfung, Streichung überflüssiger Schritte. Effekte:ekt ekt  Steigerung der Prozesseffizienz  Senkung der Durchlaufzeit  Kostensenkung

Optimierungsansatz 5: Räumliche Optimierung

Beschreibung: Konzentration der Bearbeitung eines Prozesses an einem Standort. Effekte:  Optimierung der Durchlaufzeit  Reduktion des Personalbedarfs  Flexibler Personaleinsatz  Spezialisierungseffekte  Vermeidung Wege- und Logistikaufwand Optimierungsansatz 6: Anpassung des Leistungsniveaus

Beschreibung: Anpassung des Leistungsniveaus an einen optimalen Standard. Effekte:  Kostenintensive Personalspitzen werden vermieden  Produktivität je Mitarbeiter steigt  Personalstückkosten sinken  Vergleichbarkeit der Prozesse wird erhöht Optimierungsansatz 7: Reduzierung von Abstimmungsprozessen

Beschreibung: Abteilungen wird mehr Entscheidungsverantwortung eingeräumt, wodurch zeitvernichtende Prozessschritte eliminiert werden. Effekte:  Personaleinsparungen und Effizienzerhöhung  Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch  Mitarbeiterzufriedenheit

Optimierungsansatz 8: Systemoptimierung

Beschreibung: Ersetzen von „Insellösungen“ durch optimale prozessunterstützende IT-Systeme. Effekte:  Steigerung der Prozesseffizienz  Senkung der Verwaltungsaufwendungen/  Overhead-Kosten  Reduktion kostspieliger Doppelarbeit...