La segmentation du portefeuille d\'achat selon Kraljic PDF

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Summary

Présentation de la théorie de Peter Kraljic : « Gérer vos achats », Harvard Business Review (1983) sous forme de note,


La matrice Kraljic permet à l’entreprise de définir la stratégie d’achat dont elle a besoin, que ce soit pour exploiter son pouvoir d’achat face aux fournisseurs...

Description

La segmentation du portefeuille achat Peter Kraljic

Sommaire La segmentation du portefeuille achat................................................................................1 1.

Introduction................................................................................................................2 1.1.1. 1.1.2.

2.

Le diagnostic...............................................................................................................2 2.1.1. 2.1.2.

4.

Vers une nouvelle place de la fonction achats..................................................................................2 De l’achat à la gestion des approvisionnements...............................................................................2 Le degré de complexité des achats et la matrice Kraljic...................................................................2 Les questions annexes à se poser pour mieux connaître ses limites................................................3

Définir une stratégie d’approvisionnement..................................................................4 1 – La classification..........................................................................................................................................4 2 – L’analyse de marché...................................................................................................................................4 3 – La répartition stratégique..........................................................................................................................4 4 – Les plans d’action.......................................................................................................................................4

1. Introduction 1.1.1. Vers une nouvelle place de la fonction achats L’auteur soutient la thèse que les politiques d’achats sont de plus en plus malmenées dans notre société contemporaine, que ce soit à cause de l’interventionnisme des Etats sur les marchés, la raréfaction des ressources ou les tensions géopolitiques. Les entreprises sont donc confrontées à de nombreuses incertitudes quant à leur approvisionnement en ressources et doivent s’adapter. Pour s’assurer de la disponibilité des ressources sur le long terme, beaucoup d’entreprises se lancent sur des marchés amonts de plus en en plus larges et internationaux, d’autres font le choix de contrats de long terme pour assurer leur approvisionnement et une stabilité des prix. 1.1.2. De l’achat à la gestion des approvisionnements La fonction achat est donc en pleine mutation. Il ne s’agit plus seulement d’acheter mécaniquement, il faut maintenant anticiper la gestion des approvisionnements. La fonction achat devient alors une fonction stratégique de l’entreprise. « Cela exige rien de moins qu’un bouleversement total des habitudes : de l’achat, fonction mécanique, il faut passer à la gestion des approvisionnements, fonction stratégique ».

2. Le diagnostic 1.1.3. Le degré de complexité des achats et la matrice Kraljic Plus les achats ont une place importance dans la VA de l’entreprise et plus les marchés amonts sont complexes, plus la gestion des approvisionnements devient stratégique. Le besoin d’une stratégie d’approvisionnement peut donc être mesuré par deux variables : - L’importance stratégique des achats (VA par ligne de produits, % dans les coûts totaux) - La complexité des marchés amonts (rareté des ressources, rythme de substitution, barrières à l’importation)

La matrice Kraljic permet donc à l’entreprise de définir la stratégie d’achat dont elle a besoin, que ce soit pour exploiter son pouvoir d’achat face aux fournisseurs ou pour réduire ses risques. 1.1.4. Les questions annexes à se poser pour mieux connaître ses limites L’entreprise peut également se poser les questions suivantes pour mettre en lumière de nouveaux risques : - Est-ce que j’utilise efficacement les possibilités d’achat au sein des filiales du groupe ? - Est-ce que je peux éviter des ruptures d’approvisionnement et goulets d’étranglements ? - Quel risque reste acceptable ? - Quelle politique du produire-acheter adopter pour s’assurer un meilleur rapport élasticité / coût ? - Dans quelle mesure une coopération avec des fournisseurs ou concurrents peut permettre un gain sur les ressources partagées ?

3.

4. Définir une stratégie d’approvisionnement Pour définir leur stratégie d’approvisionnement, bcp d’entreprises ont mis en place un scénario en 4 étapes : 1 – La classification On évalue la rentabilité de chaque article et le risque d’approvisionnement lié pour répartir les articles achetés dans la matrice Kraljic selon 4 catégories : - Stratégique : achat à fort effet sur le bénéfice / approvisionnement à haut risque - Goulet d’étranglement : achat à faible effet sur le benef / approvisionnement à haut risque - Levier : achat à fort effet sur le bénéfice / approvisionnement à faible risque - Non critique : achat à faible effet sur le bénéfice / approvisionnement à faible rique Chaque catégorie implique un plan d’achat distinct. Plus les achats sont risqués, plus ils vont nécessiter des analyses annexes pour une meilleure compréhension des enjeux. 2 – L’analyse de marché L’analyse de marché permet à l’entreprise d’évaluer la puissance de négociation de ses fournisseurs en la comparant à la sienne afin de sécuriser ses approvisionnements : - Identification de la capacité des fournisseurs pour mesurer le risque de goulet d’étranglement - Identifier la stabilité financière de l’entreprise (le moment où elle atteint son seuil de rentabilité) pour mesurer sa capacité à tenir ses délais de production - Identifier les fournisseurs de produits unique (ceux qui ont le monopole) avec qui une négociation des prix sera compliquée - Identifier le volume annuel des achats et faire des prévisions de la demande pour utiliser l’effet volume et négocier les prix chez les fournisseurs 3 – La répartition stratégique 4 – Les plans d’action...