Logique entreprenariale et logique managériale PDF

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Thème 1 CHAPITRE 1 Logique entrepreneuriale et logique managériale

1. La logique entrepreneuriale Selon Joseph Schumpeter, l’entrepreneur incarne l’innovation et sera à l’origine de la création d’entreprise. C’est la personne qui assume les responsabilités et les risques liés à la création et à l’exploitation d’une entreprise et qui saura saisir les opportunités nécessaires à son développement L’entrepreneur créateur ou repreneur L’entrepreneuriat peut prendre différentes formes : - La création pure ⇒ création d’une unité économique jusqu’alors inexistante et juridiquement autonome. - L’essaimage ⇒ une entreprise favorise la création d’une nouvelle entreprise par ses salariés qui deviennent alors des partenaires commerciaux et qui ne seront plus liés par un contrat de travail. - La franchise ⇒ Un entrepreneur appelé franchisé va bénéficier de la notoriété du circuit de distribution, du système de production et de l’assistance juridique commerciale et marketing d’une grande enseigne appelée franchiseur. En contrepartie, le franchisé sera tenu de verser un droit d’entrée unique + un % du CA (royalties). La franchise permet à un entrepreneur de se lancer à moindre risque et pour le franchiseur de se développer commercialement à moindre frais. - La reprise d’entreprise ⇒ Unité économique déjà existante, qu’elle soit en bonne santé ou en difficulté. (récup des dettes etc) Les clés de la réussite Un entrepreneur doit tout d’abord posséder de qualités psychologiques telles que l’optimisme, la persévérance, la ténacité, le goût du risque l’indépendance… Un entrepreneur doit également faire preuve de compétences relationnelles et de gestion. Enfin il devra être à la fois innovateur (savoir anticiper et se projeter), manager (savoir identifier, procurer et optimiser les ressources nécessaires) et leader (savoir animer, guider et mobiliser ses équipes).

2. L’intrapreneuriat Démarche permettant aux salariés d’entreprendre dans l’entreprise TOUT EN RESTANT SALARIE. 2 Objectifs :

- Encourager l’innovation et la créativité - Dynamiser la GRH.

Plusieurs formes possibles : - Création d’une entité autonome dans l’entreprise ( EDF a créé des cellules business innovation ) - Diffusion d’un esprit entrepreneurial dans l’entreprise. - Recrutement de salariés avec un profil d’entrepreneur.

3. La logique managériale Un manager est une personne salariée à qui on confie un budget et des ressources dans le but d’atteindre des objectifs de performance, d’efficacité et d’efficience pour répondre aux attentes des actionnaires. Pour être un bon manager, il faut : - Être capable de percevoir la réalité de l’entreprise - Savoir en identifier les potentiels - Savoir fixer des objectifs réalistes et réalisables - Prendre les décisions nécessaires - Savoir motiver, organiser, contrôler

4. Différences et complémentarités entre ces 2 logiques Différences : - Risques ⇒ Un entrepreneur va investir ses capitaux personnels et assume la totalité des risques. Le manager agit dans le cadre d’un budget et se limite à pérenniser l’entreprise - Recrutement ⇒ Un entrepreneur recrute librement Un manager sera au mieux consulté, au pire n’a pas son mot à dire. - Stratégie ⇒ L’entrepreneur définit librement ses stratégies et les moyens à mettre en œuvre. Le manager fixe les objectifs à atteindre pour réaliser la stratégie décidée par les actionnaires.

L’instabilité de l’environnement et l’intensification de la concurrence oblige aujourd’hui à savoir adopter les deux logiques. Un manager devra ainsi être en mesure de conquérir de nouveaux marchés, de créer de nouvelles activités ou de redresser des structures déficitaires.

L’entrepreneur « Créer et développer » Le manager « Diriger, gérer et optimiser » Prend des risques Investit SES fonds Opportuniste Créatif et novateur Flexible Longs termes Choisis ses associés Définis sa stratégie Écoute Réactif

Gère ses risques Gère le budget de l’entreprise Se place sans la continuité optimise les ressources Rigide Courts termes S’adapte et mobiliser Met en œuvre la stratégie Organise Réfléchi

CHAPITRE 2. La finalité de l’entreprise

1. DEF & NOTIONS La finalité de l’entreprise c’est sa raison d’être. Elle ne se limite plus à la seule recherche du profit mais intègre également les notions de satisfaction client, amélioration du climat social et préservation de l’environnement. La ou les finalités seront exprimées dans un projet d’entreprise (charte) qui permet d’affirmer l’identité de l’entreprise et fédérer les collaborateurs

Projet d’entreprise Ambition

Positionnement

Raison d’être

Valeurs

Engagements Client

Personnel

Environnement

2. Finalités # objectifs les finalités vont se concrétiser à travers des objectifs qui vont se fixer qualitativement et quantitativement à court et long terme. Ils permettent de fixer les résultats minimum à atteindre.

3. Les nouvelles préoccupations Selon Peter Drucker la finalité première de toute entreprise sera la recherche de la maximisation du produit. Aujourd’hui la finalité prend en compte les préoccupations des autres acteurs concernés par l’entreprise : - Les salariés et le maintien des emplois, l’amélioration des cond° de travail, Égalité H / F, emploi des handicapés - Satisfaction du besoin des consommateurs, information objective sur les produits - Loyauté et respect des fournisseurs et dans les relations commerciales - Sociétal et environnemental, Dév Durable, mécénat Mécénat ⇒ Don sans aucune attente derrière

DD ⇒ Satisfaire les besoins des générations actuelles sans compromettre les besoins des générations futures. 4. Responsabilité sociétale de l’entreprise Principe de Développement durable à l’échelle de l’entreprise. Elle englobe la responsabilité de l’entreprise dans 3 domaines : - Le social ( prise en compte des attentes du personnel et mise en œuvre des bonnes pratiques en GRH) - Environnemental ( atteintes que l’entreprise peut porter à l’écologie) - L’Ethique ( la bonne conduite et le respect des valeurs morales). Cette démarche peut être volontaire mais elle est désormais obligatoire pour toutes les entreprises cotées en bourse. Elle a pour but de favoriser la croissance de l’entreprise, de répondre aux attentes des parties prenantes et d’améliorer l’image de marque. Individus ou groupe d’individu qui influence ou sont influencés par l’activité de l’entreprise. 5. les facteurs d’influence Le choix de la finalité des facteurs internes et externes Interne ⇒ Histoire de l’entreprise, sa culture, la personnalité des dirigeants et les attentes du personnel. Externe ⇒ On retrouve l’influence des associés et des actionnaires, ainsi que les contraintes des associés et des actionnaires et des contraintes des associés et de l’environnement.

CHAPITRE 3 Management Stratégique & Management opérationnel

1. DEF Management = Processus qui consiste à définir des buts et coordonner les efforts des collaborateurs pour les atteindre. C’est l’art de piloter les entreprises, CàD les gérer, les conduire et les diriger. 2. Distinction entre management stratégique & opérationnel Le management stratégique ⇒ ensemble des décisions qui relèvent de la direction générale et qui ont pour but de définir la stratégie de l’entreprise. Vision externe de la gestion qui cherche à pérenniser l’entreprise en construisant un avantage concurrentiel durable. Le management opérationnel correspond aux décisions de gestion courantes de l’entreprise. Vision interne de la gestion axée sur le court terme. L’objectif sera une maîtrise des coûts, de la qualité, des délais 3. Interdépendance de ces 2 dimensions La distinction entre les deux types de management n’est parfois pas perceptible. En effet, certaines décisions ne sont pas compléments opérationnels ou complètement stratégique. Par ailleurs, le management peut être différent selon la taille de l’entreprise

CHAPITRE 4 La performance

1. Définition Une entreprise est qualifiée de performante lorsqu’elle atteint ses objectifs ou les dépasse. La notion de performance renvoie à celle de profit, de rentabilité, de productivité et de RSE

2. Management & Performance Pour être performante, l’entreprise doit se montrer à la fois efficace et répondre aux attentes des parties prenantes, et efficiente c’est à dire atteindre les objectifs fixés en minimisant les moyens utilisés. La recherche de performance indique : - Se fixer des objectifs - Identifier les indicateurs de la performance - Définir des outils d’analyse de résultats

3. Les attentes des différents acteurs Selon les acteurs de l’entreprise, on distingue 5 types de performance : - Perf économique : compétitivité de l’entreprise (qui intéressera les dirigeants, les actionnaires, les banques les créanciers, les clients et les concurrents) - Perf financière : rentabilité, solvabilité, liquidité (qui va intéresser les actionnaires, les banques, les créanciers et les concurrents) - Perf organisationnel : (va intéresser les dirigeants, les actionnaires, les salariés) - Perf social : Climat social et formation (qui intéresse les dirigeants et salariés) - Perf sociétale : Valeur éthique et respect de l’environnement (qui va intéresser les consommateurs, les salariés, la collectivité, l’État et les groupes de pression).

4. Les indicateurs de mesure de performance

Les indicateurs sont des données quantifiées qui permettent de vérifier l’adéquation entre objectifs fixés et résultats obtenus. Ils permettent si nécessaire de mettre en place des actions correctives et doivent être cohérents avec la stratégie. Ils peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. Parmi les indicateurs quantitatifs, on retrouve la rentabilité financière, la rentabilité commerciale, la valeur ajoutée économique, le ROCE (se calcule à partir du résultat et du FRNG BFR Trésorerie nette. Parmi les indicateurs qualitatifs, on y retrouve la satisfaction client, la démarche qualité, la motivation et l’implication. Un tableau de bord est une synthèse chiffrée et régulière des principaux indicateurs et informations nécessaires pour orienter l’entreprise. Ce sont des outils de pilotage établis par les contrôleurs de gestion et destinés aux responsables de services et aux dirigeants. Ils permettent d’élaborer la stratégie, de la décliner en plans d’actions, et de contrôler sa réaction. Deux économistes (Norton et Kaplan) sont allés plus loin dans la réflexion en proposant un tableau de bord prospectif. Ils consistent à analyser l’entreprise sous 4 angles et de répondre à 4 réponses clés : - L’angle client ⇒ comment les clients voient l’entreprise et que faut-il leur apporter - L’angle processus interne ⇒ dans quel processus ou compétence l’entreprise doit être excellente - L’angle innovation ⇒ comment l’entreprise peut-elle s’améliorer - L’angle actionnaire ⇒ comment les actionnaires aperçoivent l’entreprise...