MOD 2 - Resumen Técnicas y Estrategias de Comercialización PDF

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El análisis de la situación El proceso de planificación de marketing comienza con un minucioso análisis de la situación de la empresa, en relación con las fuerzas macro y microambientales, la posición competitiva y la evolución y la situación actual de los resultados. El objetivo de este análisis es descubrir los factores determinantes del éxito o fracaso de un negocio, que podrían pasar desapercibidos en el día a día empresarial. A partir de la identificación de dichos factores, se construye un diagnóstico organizacional que permita extraer conclusiones y delinear las estrategias de marketing.

El estudio del macroentorno Kotler y Keller señalan que todas las empresas se encuentran inmersas en un macroambiente, en el cual convergen distintas fuerzas y multitendencias que dan origen a un sinfín de oportunidades y amenazas para el desarrollo de la actividad empresarial. Tales fuerzas se caracterizan por ser incontrolables, no se ejerce ningún control sobre ellas. Las dimensiones que contempla la matriz PESTEL, de Liam Fahey y V. Narayanan, un instrumento clave para el estudio del macroentorno: Entorno político: conocer las leyes y las reglamentaciones emanadas del gobierno, la actividad de las oficinas gubernamentales y la existencia de grupos de presión que condicionan el desarrollo de la actividad empresarial. Entorno económico: la principal variable es la del poder adquisitivo, ya que determina la naturaleza de las decisiones de compra de los consumidores. Esta se ve condicionada por la distribución de los ingresos, los precios, los ahorros, el endeudamiento y las facilidades de crédito. Por ello es tarea de los responsables de marketing conocer la evolución del PBI, la inflación, las tasas de interés, los tipos de cambio, etcétera. Entorno sociocultural: son objeto de estudio los cambios que se producen en los gustos y preferencias de los consumidores. Responden a valores culturales, normas sociales y creencias; estilos de vida y hábitos de consumo. Entorno tecnológico: plantea la necesidad de seguir de cerca los cambios tecnológicos, las oportunidades de innovación, los presupuestos destinados a investigación y desarrollo (I + D), el grado de penetración y los niveles de cobertura, las tendencias en el uso de nuevas tecnologías, etcétera. Entorno ecológico: son variables de estudio del entorno natural, la conservación del medio ambiente, la legislación, el cambio climático, niveles de contaminación, escasez de materia prima, regulación energética, niveles d reciclajes

El estudio del microentorno Kotler y Keller mencionan que, a diferencia del macroentorno, el microentorno está conformado por fuerzas del ambiente inmediato a la compañía, las cuales afectan la capacidad para atender a sus mercados y alcanzar sus objetivos. Estos actores son: la empresa, los proveedores, los intermediarios, los clientes, los competidores y los públicos.

Existe una correlación con el análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter. Este análisis perfila el atractivo y la rentabilidad del sector considerado, dado que desarrollar una posición fuertemente competitiva en un sector poco atractivo posee el potencial de pérdida de rentabilidad. Según Roger Best, las fuerzas que configuran el entorno competitivo de las industrias son: Las barreras de entrada: la aparición de nuevos competidores depende de las barreras que entorpezcan el ingreso al sector. Asimismo, las empresas pueden imponer barreras de entrada mediante el desarrollo de sus ventajas competitivas, en costos o en tecnología. Y a través de niveles altos de inversión en publicidad, I + D o fuerza de venta pueden desanimar a otras empresas con recursos limitados. Si las barreras de entrada son altas, el atractivo del sector y su rentabilidad aumentan. Las barreras de salida: dificultan a las empresas a abandonar un sector. Si las barreras de salida son bajas, el atractivo del sector y su rentabilidad aumentan. El poder de negociación de los clientes: en la medida que el número de clientes y los costos de cambio sean bajos, los clientes gozarán de un mayor poder de negociación y disminuirá el atractivo del sector. Si el poder de negociación de los clientes es alto, el atractivo del sector y su rentabilidad disminuyen. El poder de negociación de los proveedores: alude a la capacidad de las proveedoras de hacer subir sus precios y ser menos concesivas con sus clientes. Por ejemplo, en un sector donde los costos de cambio son bajos, el poder de negociación de los proveedores disminuye. Del mismo modo ocurre cuando la empresa realiza grandes volúmenes de compra y esos recursos resultan poco significativos para ella. Para la empresa compradora, se trata de una situación de mercado atractiva que contribuye a su potencial de beneficios. Si el poder de negociación de los proveedores es bajo, el atractivo del sector y su rentabilidad aumentan. Los productos sustitutos: cuantas más alternativas tengan los consumidores a su disposición, menos leales o fieles serán a las marcas. Esto genera una propensión hacia el cambio de productos, el aumento de la rivalidad competitiva y la reducción del atractivo del sector. Si la amenaza de productos sustitutos es baja, el atractivo del sector y su rentabilidad aumentan. La rivalidad competitiva: viene dada por el número de competidores existentes en un sector, que afecta a los precios y a los márgenes de los participantes y modifica los gastos en marketing, ya sea para atraer o para reforzar la lealtad de los consumidores. Se sabe que, a medida que aumenta la rivalidad competitiva, disminuyen las oportunidades de diferenciación de productos y el potencial de beneficios. Si la rivalidad competitiva es alta, el atractivo del sector y su rentabilidad disminuyen

Una visión amplia del mercado En todo mercado, existen clientes actuales y clientes potenciales. Los primeros, constituyen el mercado atendido y los segundos, las oportunidades de crecimiento. Esto es igual a decir que el grupo de clientes potenciales delimitan la demanda esperada de un mercado. Al respecto, Roger Best (2016) sugiere que las empresas necesitan desarrollar una visión amplia del mercado que las ayude a identificar las necesidades no declaradas de sus clientes, como también descubrir nuevas oportunidades, dado que la mayoría de las empresas cometen el error de definir el mercado basándose en el producto físico o en las necesidades expresas de su mercado.

La visión amplia del mercado proporciona a las empresas una serie de beneficios, entre los cuales se mencionan:   

la detección de nuevas oportunidades; la rápida identificación de productos sustitutos y de amenazas competitivas; la comprensión de las necesidades básicas de los clientes.

Desarrollo de la demanda vertical y lateral del mercado Las oportunidades de crecimiento, sobre las que se vienen indicando para las empresas, provienen tanto del desarrollo vertical como lateral del mercado. Esto quiere decir, las oportunidades dentro de una combinación específica entre producto y mercado son la demanda vertical y las oportunidades de ampliación para esa combinación son la demanda lateral. A modo de ejemplo, se comparte el crecimiento que la empresa Arm & Hammer experimentó en el tiempo, gracias a una amplia visión de sus mercados potenciales.

El estudio de la demanda De acuerdo con Sainz de Vicuña, abarca: Situación y evolución de los segmentos de mercado: implica analizar el comportamiento histórico de los segmentos de mercado, la situación actual y sus perspectivas de futuro. Cabe aclarar que ante la escasez de información se puede ampliar el foco del estudio a la demanda del mercado. Tipología y perfil de los segmentos existentes: consiste en caracterizar los distintos segmentos de mercado en relación a estilos de vida, productos demandados, capacidad de compra, hábitos de consumo, etcétera. Dependiendo de la profundidad del estudio, se puede llegar hasta personalizar a los clientes con el mapa de empatía, una herramienta que aporta el Desing Thinking.

Competidores por segmentos y sus participaciones de mercado: supone cruzar información de los segmentos identificados con las empresas que actualmente atienden esos mercados, a fin de identificar las ventajas competitivas, el grado de rivalidad o los segmentos desatendidos. Cambios producidos en la demanda: implica ahondar en la dinámica del mercado. Se puede hacer uso inicialmente de la matriz de situación de la demanda y, posteriormente, profundizar en los factores que modifican la demanda. Unidad de toma de decisión (UTD): no todos los procesos de compra son iguales, ni tampoco sus participantes; se sabe que varía de acuerdo a si son bienes de consumo o bienes industriales. A la hora de elaborar el plan de marketing es necesario conocer quiénes intervienen en el proceso de compra y cuáles son sus roles y motivaciones. Comportamiento de compra: plantea la necesidad de identificar criterios de elección de productos, la escala de valores de los consumidores, entre otros

El estudio de la oferta Siguiendo a Sainz de Vicuña, el estudio de la oferta del mercado se lo puede sintetizar: Situación del mercado relevante: implica dimensionar el tamaño de la oferta, identificar grupos estratégicos, detectar la concentración o la fragmentación de jugadores, conocer las participaciones de mercados y volúmenes de venta. Además, conlleva analizar la evolución de la oferta en los últimos años y conocer las perspectivas del sector a corto, medio y largo plazo. Competidores: consiste en saber el número de empresas rivales, el perfil competitivo de cada una de ellas, su ubicación geográfica, los segmentos atendidos, la experiencia acumulada, la identificación de los líderes del mercado, el conjunto de estrategias seguidas, etcétera. Sainz de Vicuña diseña una plantilla de análisis de la competencia: Concepto Nuestra empresa 1 - Perfil general Dimensión Clientes preferentes Líneas de productos Ámbito geográfico Estrategias generales Otras características relevantes 2 - Marketing comercial Equipos Producto Comunicación Canal de distribución Logística Imagen Calidad subjetiva

Competidor B

Competidor A

Podemos agregar que existen diversas maneras de identificar a los competidores. Una de ellas es tomar en consideración la percepción de los clientes en relación a la similitud de las ofertas disponibles. Esta metodología responde a la técnica de construcción de mapas perceptuales, que tiene como propósito medir las percepciones relativas de los clientes. Best, señala que el seguimiento y el estudio minucioso del comportamiento de la competencia pueden dar muestra de problemas, dificultades o falta de liderazgo de marketing. Esto abre la puerta a estrategias de marketing que podrían llevarse a cabo en un momento en el que a la competencia le resultaría muy difícil responder.

El análisis del mercado Sainz de Vicuña indica los hitos que no pueden faltar en un análisis del mercado: Delimitar el mercado relevante: se sugiere que los responsables de marketing definan el campo de actividad de la empresa en función de la necesidad satisfecha o los beneficios ofrecidos por el producto, en vez de la oferta tangible que se ofrece para satisfacer esa necesidad. Existen 3 posibles formas de hacerlo:

Análisis interno El estudio de la situación interna sería un examen de conciencia sobre lo que se está haciendo, cómo se está realizando y si es lo que se tiene hacer en la organización. Para ello, se determina la info, tanto histórica como actual, para recolectarse dentro de las áreas funcionales de la organización. Esta debe permitir conocer los recursos y las capacidades de la empresa, así como ayudar a identificar sus principales fortalezas y debilidades. Conjunto de aspectos indicados por Sainz de Vicuña para tomar en cuenta: Objetivos de marketing: o ¿Cuáles fueron los marcados por la dirección o el área? o ¿Son los que deberían ser o es recomendable marcar otros? o ¿Se pudieron cumplir o alcanzar en el tiempo estimado? Estrategias de marketing: o ¿Qué dirección estratégica está siguiendo la empresa? o ¿Qué mercados están siendo atendidos y con qué productos de la compañía? (Estrategia de cartera). o ¿Se ha definido correctamente el mercado objetivo? (Estrategia de segmentación). o ¿Qué posición ocupa el producto en la mente de los consumidores? ¿Es correcto el posicionamiento buscado, dado el segmento estratégico? (Estrategia de posicionamiento). o ¿A través de qué tácticas de marketing se tangibiliza la estrategia funcional? (Mezcla de marketing). Recursos humanos y materiales: o ¿Con qué recursos cuenta la empresa para implementar las acciones de marketing? o ¿Resultan adecuados para la consecución de los objetivos planteados?

Análisis de la estrategia de productos: o Descripción de c/u de los productos q componen la cartera de productos (amplitud y profundidad de las gamas). o Política de las marcas. o Ciclo de vida del producto. o Diseño del producto. o Gestión de la línea o mezcla de productos. Análisis de la estrategia de precios: o Método de fijación de precios. o Adecuación de la estrategia de precios según el ciclo de vida del producto (CVP). o Adecuación de la estrategia de precios según la competencia. o Adecuación de la estrategia de precios según el mix de marketing. o Estrategia de precios. o Modificación de precios. Análisis de la estrategia de distribución: o Canales de distribución: presencia en los canales más vendedores y adecuados a los objetivos de la empresa. o Intensidad de distribución. o Función y relación con los intermediarios. o Administración logística. Análisis de la estrategia de comunicación: o Objetivos y estrategias de la comunicación. o Mezcla de herramientas de comunicación: público objetivo, medio indicado, acciones. o Comunicación empresarial: comunicación corporativa, comercial e interna. Análisis de la estrategia de venta: o Diseño de la red de venta: ¿Resulta eficiente y adecuada? o Gestión de clientes: tratamiento a clientes A, B y C. o Técnicas de ventas.

Ventajas competitivas Uno de los grandes beneficios de llevar a cabo estos estudios es la facilidad con que la Dirección puede vislumbrar fuentes de ventaja competitiva para la organización. Se entiende por ventaja competitiva a aquel atributo diferenciador con el que una empresa puede defender su posición competitiva y lograr un mejor desempeño en el mercado. Roger Best señala que, para considerar una fortaleza como ventaja competitiva, esta tiene que ser: significativa y apreciada por su mercado; sostenible en el tiempo y difícil de imitar. Existen diversas fuentes de ventaja competitiva, conviene identificar ahora las siguientes 3 categorías: Ventaja en costes: conjunto de ventajas competitivas orientadas a mantener la estructura de costos más bajos del mercado. Ventaja en diferenciación: se vincula con el conjunto de ventajas competitivas orientadas a ofrecer un producto que el mercado percibe como diferente o de gran valor. Ventaja en marketing: alude al conjunto de ventajas competitivas orientadas a superar a la competencia en cobertura de ventas, distribución o reconocimiento de marca.

Ventajas en costes Ventaja en costes variables: cuando goza de una considerable cuota de mercado, y le permite reducir sus costes unitarios significativamente. Se conoce como economías de escala y se debe a que a un mayor volumen productivo, mayor es la posibilidad de negociar los costes de aprovisionamiento y de producción. De igual modo, a medida que una empresa incorpore en sus líneas productos que compartan recursos o procesos productivos, reducirá los costes unitarios promedios de todos sus productos. Esta consecuencia recibe el nombre de efecto campo. Asimismo, las empresas que gocen de una mayor experiencia productiva tendrán mayores oportunidades de aprender y ganar conocimiento con el paso del tiempo. Esto conduce a mejoras en los procesos y disminuciones en los costos unitarios y se conoce como efecto aprendizaje. Ventaja en los costes de marketing: a veces, las empresas recurren a las extensiones de líneas de productos para lograr ventajas en costes, mediante la reducción de los gastos en marketing. Ventaja en los costes operativos: también contribuye a crear ventajas competitivas en costes la gestión idónea de los costos operativos.

Ventaja en diferenciación Cuando las empresas no pueden disfrutar de ventajas en costes, la diferenciación se convierte en una alternativa Ventaja en el producto físico: los productos presentan diversos aspectos, con los cuales una empresa puede diferenciarse y conseguir mayores niveles de rentabilidad.(durabilidad, las prestaciones, las características) Ventaja en los servicios: las empresas también pueden conseguir ventajas competitivas mediante la calidad de sus servicios. Es decir, pueden diferenciarse al garantizar aspectos de la prestación de los servicios. Ventaja en la reputación: existen empresas que construyen sus ventajas en el valor de la marca. Estas se valen de su reputación en el mercado para captar la atención de su público objetivo y exigir por ello un mayor precio. Por lo gral, estas empresas apuntan a segmentos que son insensibles al precio, pero no al valor simbólico del producto.

Ventaja en marketing Existen empresas que dominan el mercado con solo su experiencia en marketing, ya que gozan de la ventaja de ser quienes controlan o bloquean el acceso a los mercados. Ventaja en el canal de distribución: empresas que mantengan una buena relación con sus distintos canales de distribución, contarán con cierto poder para controlar o restringir el acceso a los mercados a sus rivales y limitar la capacidad de estos para llegar a su mercado meta. Ventaja en la fuerza de venta: cuando la empresa presente una amplia y bien entrenada fuerza de venta, que le permita atender rápidamente las necesidades de sus clientes y neutralizar así la cobertura geográfica de sus rivales. Ventaja en la notoriedad de la marca: cualquier empresa que sea capaz de construir y mantener la notoriedad de la marca y la preferencia de sus clientes representa un importante competidor para el resto de las empresas, dado que tendrá mayor facilidad para captar nuevos clientes y fidelizar a los existentes.

El diagnóstico Todo diagnóstico situacional deviene como resultado de los análisis previamente realizados, de ahí que no pretende recabar mayor información de la que acopia hasta el momento. Su importancia radica en la medida en que facilite la identificación tanto de las oportunidades y amenazas del entorno, como también de las fortalezas y debilidades de la organización, a los fines de definir los puntos que marcarán las decisiones estratégicas. Diagnóstico de la situación

Herramientas diagnósticas Para elaborar un diagnóstico situacional, Vicuña señala que el marketing cuenta con 2 herramientas claves. La matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) o SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities y threats) reúne a los factores claves para el éxito y el perfil de la empresa en un cuadro de fácil lectura e interpretación, a los fines de facilitar la posterior selección de estrategias de marketing. La matriz de posición competitiva permite evaluar la situación de un negocio o producto en función de lo atractivo que resulte el mercado y la competitividad de la empresa, con el propósito de asignar los recursos correctamente. Existe otro instrumento muy útil, El método de los escenarios tiene como objetivo preparar a la compañía ante futuros escenarios posibles, dependiendo de los sucesos, se disparan las estrategias pensadas para dicha situación.

La matriz DAFO Es una herramienta que se caracteriza por ser versátil y práctica; es aplicable a empresas, productos, marcas y personas. Además, permite conseguir una imagen clara y precisa de la realidad, con la cual se definen los lineamientos por seguir, una vez identificados los diversos factores que pueden enmarcar el éxito o fracaso de la empresa. Para evitar futuros inconvenientes, Vicuña plantea la necesidad de comenzar con la definición de los conceptos que componen la matriz: Fortalezas: hacen referencia al conjunto de factores internos que colaboran con e...