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Patologias organizacionales...

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DESARROLLO: PATOLOGÍAS. 1. QUÉ ES. Patologías de las organizaciones constituye, un manual de enfermedades organizativas junto con las recomendaciones médicas pertinentes, para tomar decisiones certeras a nivel individual y organizativo que prolonguen y mejoren las condiciones de vida de cada organización. “Las personas y las organizaciones más sanas no son las que nunca han padecido una enfermedad, sino las que han desarrollado un adecuado sistema inmunológico para superar infecciones y crisis”. 2. QUÉ NO ES. Según Wordreference.com diccionario de sinónimos y antónimos menciona como antónimo del término patológico a sano, salud. La “necedad organizativa” puede obedecer a un esquema inadecuado para la selección de los directivos, que propicia una excesiva rotación, permite ascensos inmerecidos o consiente el nombramiento de “tontos útiles” al servicio de intereses ocultos. También es posible que responda a un diseño deficiente, que auspicie un sistema organizativo autoritario o un sistema colegial mal planteado en el que la responsabilidad se diluya, se genere una excesiva burocracia o se impida establecer un equilibrio entre los poderes

3. CARACTERÍSTICAS. En el caso de las organizaciones, y al igual que sucede en la consulta médica, el modelo de gestión de lo imperfecto invita a poner en marcha un plan de resolución de patologías en tres etapas: Diagnóstico: para poder conocer los síntomas y las causas del mal. Tratamiento: para implementar acciones concretas tendentes a aliviar el mal. Seguimiento: para realizar revisiones periódicas y garantizar que todo siga bien.

1. 2. 3.

En el ámbito organizacional existen cinco aspectos que deben ser atendidos de forma separada, pues en cada uno de ellos suelen presentarse imperfecciones o patologías diferenciadas: 1.

El entorno en que se inscribe la organización: muchas dolencias son el resultado del medio al que está circunscrito la organización, y aunque algunas características de ese entorno no pueden ser alteradas por ella (como el clima o la normativa jurídica), siempre se puede detectar su influencia y proyectar medidas tendentes a mejorarla.

2.

La estructura organizativa: la forma misma como está diseñada la organización puede constituirse en fuente de problemas, bien sea porque no existen reglas claras y adecuadas para asuntos como la selección de personal o los ascensos, bien porque no se provean canales y mecanismos para resolver los conflictos internos, bien por alguna otra razón de tipo estructural.

3.

Los colaboradores o el personal que la integra: no existen “empleados 10” como tampoco existen “jefes 10”. Los seres humanos que conforman las organizaciones son imperfectos por naturaleza y, al relacionarse entre sí, esas imperfecciones se multiplican.

4.

Uno mismo, en tanto que parte de la organización: quizás lo más complicado para el directivo o para quien esté promoviendo el tratamiento curativo de una organización es realizar la gestión de su propia persona.

5.

La información que circula alrededor: el poder de la información es enorme y su impacto en la estabilidad organizativa es incalculable. Por eso, los directivos y sus equipos deben ser muy cautelosos con la información que presentan, evitando decir las cosas que no conviene o transmitirlas en el momento inadecuado. Los rumores y el flujo de noticias en torno a la organización son cuestiones que requieren especial cuidado. 4. CLASIFICACIÓN.

Se ha establecido una clasificación de 41 enfermedades, señalando en cada una su explicación médica y ofreciendo luego su correlato en el ámbito organizacional, junto con una descripción de sus causas, síntomas y posibles tratamientos. Para comenzar, se sugiere la posibilidad de realizar una taxonomía de las patologías organizativas según algunos criterios que facilitan el análisis de cada caso concreto, como la edad de la empresa (hay enfermedades de infancia, de juventud, de adultez y de vejez), la posibilidad de sanación (curables, degenerativas o terminales), el tipo de dolencia (física, psicológica o psiquiátrica), la localización, la frecuencia, la duración o la gravedad, entre otros. Según la distinción entre físicas y psiquiátricas o psicológicas, y su correspondencia en el ámbito organizacional: 1- ENFERMEDADES FÍSICAS  Apendicitis: Inutilidad de una sección o parte de la organización que produce perjuicios a todo

el conjunto.  Artrosis: Incapacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno.  Astigmatismo: Incapacidad para enfocar que acarrea una pérdida del sentido y un alejamiento de la especialidad de la organización.  Cáncer: Presencia de un problema interno que se difunde entre las partes de la organización.

 Daltonismo: Deshumanización mercantilista que lleva a privilegiar el dinero por encima de         

todas las cosas. Diarrea: Fuga de talentos. Esterilidad: Escasa fertilidad de la empresa que le impide alcanzar resultados. Gripe o heridas superficiales: Son males menores y cotidianos que provocan pequeños malestares. Hemiplejia: parálisis de un área. Hipermetropía: Falta de pragmatismo, que lleva a la organización a tener una visión utópica e irrealizable de la realidad. Miopía: Incapacidad para anticipar y prever los cambios del mercado. Sordera: Falta de humildad que impide atender las recomendaciones y avisos externos. Obesidad: Acumulación de recursos, bienes o personas innecesarias, que generalmente se da en los momentos de bonanza. Osteoporosis: Debilidad que se genera por la falta de recursos.

2- ENFERMEDADES PSICOLÓGICAS O PSIQUIÁTRICAS  

  

Desánimo y tristeza: Negativismo generalizado que tiende a ir aparejado a la falta de sentido de pertenencia de los miembros de la organización. Esquizofrenia: Inconsistencia entre el discurso y la realidad que suele traducirse en la formulación de unos grandes valores que, sin embargo, son desconocidos en el interior de la organización. Falta de voluntad: Cansancio general o incapacidad de asumir y llevar adelante grandes retos. Hipocondría: Miedo y pesimismo que conducen a una visión oscura del presente y del futuro. Paranoia: Preocupación desproporcionada por los peligros y amenazas del entorno.

5. CASOS DE ESTUDIO. EL ESCÁNDALO ENRON. Revelado en octubre de 2001, condujo a la quiebra de Enron, una empresa estadounidense de energía con sede en Houston, Texas, y a la disolución de Arthur Andersen, que era una de las cinco sociedades de auditoría y contabilidad más grandes del mundo. Además de ser la reorganización por bancarrota más grande en la historia de Estados Unidos para la época, se le atribuyó la mayor falla en auditoría. Enron fue formada en 1985 por Kenneth Lay, después de la fusión de Houston Natural Gas e InterNorth. Varios años más tarde, cuando Jeffrey Skilling fue contratado, desarrolló un equipo de ejecutivos que, a través del uso de lagunas de contabilidad, entidades de propósito especial e informes financieros pobres, fueron capaces de esconder miles de millones en deudas de ofertas y proyectos fallidos. El director de finanzas Andrew Fastow y otros ejecutivos no solo engañó a la

junta directiva y al comité auditor de Enron sobre las prácticas contables de alto riesgo, sino también presionaron a Andersen a ignorar los problemas. Los accionistas perdieron cerca de $11 mil millones de dólares cuando el precio de la acción de Enron, que llegó a un máximo de US$ 90 por acción a mediados del año 2000, se desplomó a menos de $1 a fines de noviembre de 2001. La Securities and Exchange Commission (SEC) comenzó una investigación y su rival competidor Dynegy ofreció comprar la empresa a un precio de ganga. El acuerdo fracasó y, el 2 de diciembre de 2001, Enron se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos. Unos activos ascendentes a $63,4 mil millones convirtieron la quiebra de Enron en la mayor bancarrota corporativa en la historia de Estados Unidos hasta la quiebra de WorldCom el año siguiente. Muchos ejecutivos de Enron fueron acusados de una variedad de cargos y fueron, posteriormente, sentenciados a prisión. El auditor de Enron, Arthur Andersen, fue encontrado culpable en una corte distrital de Estados Unidos; pero, para cuando la Corte Suprema de los Estados Unidos revocó la sentencia, la compañía había perdido a la mayoría de sus clientes y había cerrado. Los empleados y accionistas recibieron devoluciones limitadas en juicios, a pesar de perder miles de millones en pensiones y precios de las acciones. Como una consecuencia del escándalo, se promulgaron nuevas regulaciones y leyes para ampliar la exactitud financiera de las compañías públicas. En particular, la Sarbanes-Oxley Act expandió las repercusiones por destruir, alterar o fabricar registros en investigaciones federales o por tratar de estafar a los accionistas. La ley también aumentó la responsabilidad de las empresas auditoras de permanecer neutrales e independientes de sus clientes. KODAK, 130 AÑOS DE HISTORIA. La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado, reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: “Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto”. Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30$ y que en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos.

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto “do it yourself” que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente. Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografía digital. Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos. 6. ANÁLISIS. Al igual que a las personas, a toda organización le cuesta trabajo tomar distancia y observarse a sí misma de forma objetiva, no sólo por la dificultad práctica que un ejercicio de este estilo implica, sino porque además exige humildad para reconocer las propias imperfecciones. En el caso de las organizaciones, el tratamiento para afrontar las patologías se llama coaching y debe ser liderado por un coach, que realiza una labor personal para orientar el autoconocimiento de las fortalezas y debilidades, y así potenciar las primeras y tratar las segundas. El coaching ofrece una alternativa a esta situación, pues al aproximarse a la organización y a sus directivos, el coach abre canales de comunicación para que se expresen las dificultades. Para una evaluación de coach son de especial relevancia quienes desempeñan cargos directivos en las organizaciones, pues son ellos los llamados a liderar los procesos de sanación. Un coaching debió ser la clave indispensable para salvar el fracaso que llegaba a estas dos empresas. EL mundo empresarial como ya se mencionó tiene grandes retos, la innovación y las tendencias actuales son claves fundamentales para el éxito. Las empresas del siglo XXI deben contar con actualizaciones, planes a corto y mediano plazo donde las evaluaciones organizacionales resalten su importancia.

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.  Ninguna organización es inmortal y, al igual que las personas, ninguna está completamente sana.  Las patologías, que siempre estarán presentes en mayor o menor medida, son el resultado de un mal equilibrio en las acciones o en las fuerzas.  Toda patología organizacional tiene tratamiento que se proponga y debe privilegiar a los seres humanos que componen la organización.  Las organizaciones deben tener la necesidad de recurrir a especialistas externos, como un coach en materia empresarial, ya que representa un tercero imparcial

tiene la distancia, la experiencia y los conocimientos precisos para guiar los tratamientos correctos mediante los métodos adecuados.

8. REFERENCIAS. García López, J.M.: Salud organizacional: algunos procesos y patologías organizacionales y su semejanza con las humanas, sus efectos y prevención, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, abril 2010, www.eumed.net/rev/cccss/08/jmgl.htm McLean, Bethany; Peter Elkind (2003). The Smartest Guys in the Room. New York: Portfolio Trade. ISBN 1-59184-008-2.

INDICADOR DE GESTIÓN ÁREA: NÓMINA

En una empresa, la nómina es la suma de todos los registros financieros de los sueldos de los empleados, incluyendo los salarios, las bonificaciones y las deducciones. En la contabilidad, la nómina se refiere a la cantidad pagada a los empleados por los servicios que prestaron durante un cierto período de tiempo. La nómina tiene un papel importante en una sociedad por varias razones. Registro y procedimiento para contabilizar la nómina en Administración Existen pasos fundamentales que son comunes en la mayoría de las organizaciones. Uno de esos pasos, que se ejecuta al final de cada período de pago, consiste en la preparación de la nómina, debe mostrar los nombres y remuneraciones de todos los trabajadores así como sus deducciones. La información que se incluye en ese registro de nómina consiste en el salario autorizado para cada trabajador y el número de horas trabajadas, tomadas de las tarjetas de tiempo o de documentos similares. Después de separar las horas ordinarias (estructurales) de las extraordinarias (no estructurales), y de aplicar las tarifas apropiadas para cada categoría laboral se tiene el total del salario devengado. La retención en la fuente, el aporte al seguro social y cualquier otra deducción autorizada por el trabajador se registran luego del valor devengado para obtener por diferencia entre el total devengado y los totales retenidos el valor neto....