Samenvatting 2020 PDF

Preview

Summary

samenvatting 2020...

Description

Module 1 Waarom L6S? 

 



Voldoen aan klantenwens o Snelle ontwikkelingen hebben impact op je klanten en op je concurrentie. o Daarom verbeteren o Vb: Webshops, fysieke winkel overleeft niet als het haar producten slechts uitstalt en probeert te verkopen. Continu verbeteren en aanpassen aan veranderende omgeving o Juiste vragen stellen en leren uit je fouten Gestructureerde aanpak ipv elke keer brandjes blussen o 5 stappen van Womack o DMAIC Mindset o Het is meer dan een methode om kosten te besparen, het is een mentaliteit, een organisatie structuur, een filosofie en een set van instrumenten/tools/methodes om procesproblemen aan te pakken.

Waarom Continu Verbeteren nodig is om je concurrentiepositie te verbeteren? Concurrenten kunnen technologische vooruitgang inzetten om efficienter te worden en daardoor competetiever zijn ten op zichte van andere die de verandering niet omarmen. Waarom je een gestructureerde aanpak nodig hebt voor Continu Verbeteren? We hebben een structuur nodig om de continu-verbeter mentaliteit handvaten te geven. Zonder die structuur eindigt verbeteren vaak in brandjes blussen. Brandjes blussen is symptomen bestrijden, maar pakt de onderliggende oorzaken van de problemen niet aan. Waarom gebruiken we net L6S? Het is een bewezen methode en wordt in organisaties over heel de wereld toegepast. Soms om bepaalde procesproblemen aan te pakken of om een cultuursverandering in beweging te zetten. Het is niet nieuw en er zijn veel succesverhalen terug te vinden. Wat is lean? Lean is een business strategie en vooral een manier van werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde voor de klant in alle processen. Hierdoor worden verspillingen geëlimineerd. Wat is six sigma? Six Sigma (zes sigma) is een methode om het rendement en de effectiviteit van een proces te vergroten, oftewel de juiste dingen doen én de dingen juist doen. Het doel van de methode is om variatie in processen te verminderen om te voldoen aan de specificaties die de klant stelt aan het product of de dienst.

Module 2 Wat is de geschiedenis en achtergrond van Lean Six Sigma? Na de Tweede Wereldoorlog ontwikkelde Toyota het Toyota Productie Systeem, een manier om snel te produceren, zonder verspilling van materialen (Waste). Midden jaren ’80 begon een Amerikaanse multinationale onderneming op het gebied van communicatietechnologie, Motorola, een productiesysteem te ontwikkelen dat zij ‘Six Sigma’ noemde. Motorola ontwikkelde Six Sigma om de kwaliteit van haar producten drastisch te verbeteren. Ook in de jaren ’80 startte MIT een onderzoek naar de achterliggende feiten van de hoge kwaliteit auto’s die o.a. Toyota produceerde. Een onderzoeker van MIT, John Krafcik, schreef in 1988 een artikel ‘The Triumph of the Lean Production System’. Hij omschreef hierin het het Toyota Productie Systeem en noemde dat: Lean Productie. Tegen 2000 schreef Michael George een boek dat pleitte voor het combineren van beide systemen Lean & Six Sigma. Dit was een logische stap, omdat beide systemen zich focussen op procesverbeteren en de klantwens. Begrijpen wat de mentaliteit achter Lean Six Sigma is? Een mentaliteit, of een filosofie die zich focust op het iedere dag beter doen van je werk. Dat deze mentaliteit een oer-menselijke eigenschap is, bewijst degene die het wiel uitgevonden heeft om transport te vereenvoudigen. Deze mentaliteit betekent ook dat je jezelf openstelt om te leren van je fouten. De Lean Six Sigma mentaliteit zien we ook in ons dagelijks leven in de vorm van Life Hacks. Simpele ‘trucjes’ om ons dagelijks leven te vergemakkelijken en onze productiviteit te verhogen. Dat deze mentaliteit een methodologie met methodes en instrumenten nodig heeft om effectief te zijn. Een mentaliteit om processen te verbeteren alleen niet voldoende is. Om succesvol te zijn heb je een structuur nodig, een methodologie met meerdere methodes en instrumenten om processen te verbeteren Wat is een lean start up? Een startup is een onderneming met een vernieuwend idee. Toekomst is niet zeker omdat men niet weet wat klanten er van zullen vinden en wie de klanten zijn. Men kan snel doelpubliek aanpassen, dit noemt men pivot. Wat is Agile? De Agile-aanpak stelt een projectteam in staat het project snel aan te passen aan een gewijzigde situatie of wensen van de klant. Wat is lean en green? Stimuleert en ondersteunt bedrijven om de CO2-uitstoot van hun transport- en logistieke activiteiten drastisch te verminderen.

Wat is TOC? De Theory of Constraints (TOC) is, net zoals Lean, ontwikkeld vanuit de invalshoek logistiek management. De TOC stelt het verbeteren van de doorlooptijd centraal. Door bottlenecks of constraints in een keten optimaal te exploiteren en/of op te heffen, wordt de efficiëntie van een voortbrengingsketen als geheel verbeterd. Wat is CMMI? Het Capability Maturity Model Integration (CMMI) kan worden gezien als een reeks gestructureerde niveaus die beschrijven hoe goed het gedrag, de praktijken en de processen van een organisatie op betrouwbare en duurzame wijze de gewenste resultaten kunnen produceren.

Module 3 Het is belangrijk je klantenwens te weten. Als we denken vanuit de klant, is het doel van procesverbeteren om maximale waarde te creëren voor de klanten. M.a.w. de klant een product of dienst leveren tegen de laagst mogelijke kosten. Daarom is het essentieel om te weten waar de klant voor wil betalen. Wat heeft voldoen aan de klantwenst nu met procesverbeteringen te maken? Aan de klantwens voldoen betekent simpel gezegd, dat we een product of dient leveren. Die producten of diensten maken gebeurt in een PROCES. Hoe passen we SIPOC toe om een proces te beschrijven?      

Een proces is simpelweg een keten van activiteiten 'gevoed' door 'input' van (verschillende) leveranciers. Oftewel, leveranciers (Suppliers) Suppliers brengen spullen/kennis (Input) in, Die verwerkt worden in een proces (Process) dat vervolgens resulteert in een product of dienst (Output). Dit wordt vervolgens afgenomen door de klant (Customer): SIPOC.

In eerste instantie is het belangrijk om processen te verbeteren omdat we in een continu veranderende omgeving zitten, meer praktisch gezien willen we procesproblemen aanpakken en dan geeft SIPOC je inzicht in het proces.

Welke (werk)modellen zijn er voor procesverbetering?  

De 5 principes van Womack (lean) DMAIC (six sigma)

Zoals eerder verteld waren Lean & Six Sigma van origine 2 verschillende procesverbetermethodes. De structuur, de werkmodellen van Lean en 6S zijn daarom 2 verschillende modellen. Ze vullen elkaar aan.

Te begrijpen wat de 5 principes van Womack zijn en wat de relevantie is van de begrippen ‘pull’ en ‘flow’

  





Klantwaarde identificeren o Wat voegt waarde toe? Klantwaarde stroom doorheen proces in kaart brengen o Identificeren van waardetoevoegende processen voor de klant Creëer flow o Alle processtappen zo worden ingericht dat ze evenveel tijd in beslag nemen. Zo kan het eindresultaat van de ene processtap na afronding meteen worden doorgeschoven naar de volgende processtap, er ontstaat zo nergens een wachtrij of voorraad. Breng pull tot stand o Principe waarin afname door de klant de keten triggert om nieuwe producten te maken. Streef naar perfectie

DMAIC onthouden en waarvoor het staat DMAIC Het tweede werkmodel komt uit de Six Sigma hoek en is een afkorting voor Definiëren (Define), Meten (Measure), Analyseren (Analyse), Verbeteren (Improve) en Borgen (Control). Dit zijn de 5 ‘fases’ van een procesverbeterproject op de Six Sigma manier.

    

In de Define-fase proberen we de klantwaarde (klanteneisen) te begrijpen (als in principe 1 van Womack). In de Measure-fase proberen we inzicht te verkrijgen over het verloop van het proces en welke problemen er voorkomen binnen dit proces (als in principe 2 van Womack) Als we de problemen in kaart hebben gebracht en gemeten, dan analyseren (Analyse) we de data om naar de grondoorzaken van de problemen te zoeken. Als eenmaal de grondoorzaken bekend zijn, dan pas starten we met verbeteren (Improve). In de laatste fase borgen (Control) we de oplossingen.

Module 4

Te onthouden wat de twee benaderingen zijn om verbeterinitiatieven te organiseren 



Een routinematige benadering o Een groep mensen die regelmatig bij elkaar komt, soms zelfs dagelijks, om kleine vebeteringen te bespreken en door te voeren. Een projectmatige benadering o Een groep procesverbeterspecialisten die wekelijks samen komt onder begeleiding van een project manager.

Te onthouden wat de verschillende rollen zijn binnen de organisatie voor de verschillende benaderingen 















De Yellow Belt o Is bekend met  De Lean Six Sigma filosofie,  de verschillende methodes en definities  heeft een basiskennis over een aantal instrumenten. o Kan waardevolle informatie inbrengen bij de verschillende initiatieven. o Voor een organisatieverandering richting een continu verbeter cultuur is het belangrijk dat de meeste werknemers geschoold zijn tot Yellow Belt niveau. Een Lean Thinker o Is bekend met de basis Lean methodes en instrumenten. o In deze rol is de Lean Thinker in staat om de methodes en instrumenten toe te passen op zijn/haar dagelijkse werk. Een Lean Practitioner o Is de drijvende kracht achter de Lean verbeterinitiatieven o Speelt een sleutelrol in de implementatie en instandhouding van een continu verbetercultuur. Een Green Belt o Optimaliseert processen op een projectmatige wijze, meestal naast zijn/haar reguliere werkzaamheden o Deelname aan grote Lean Six Sigma projecten binnen de organisatie. Een Black Belt o Is de Lean Six Sigma expert die op projectmatige wijze processen verbetert. o Leidt verbeterinitiatieven, voert grotere projecten uit en coacht en traint de Green Belts. Meestal is dit een fulltime baan. De Sponsor o Is de proceseigenaar en daarmee degene die wakker ligt van de procesproblemen o De sponsor voorziet in de middelen om ervoor te zorgen dat een verbeterinitiatief succesvol wordt Programma Management Bureau o Er is een noodzaak om deze initiatieven, en de afhankelijkheid van elkaar, te managen. Deze rol ligt bij het Programma Management Bureau o Bevat LBB en Lean sensei  Erg ervaren specialisten

De Champion

o o o

Is het gezicht van Lean Six Sigma binnen de organisatie Coordineert de initiatieven vanuit het bestuur. Belangrijkste persoon om Lean Six Sigma organisatie-breed uit te rollen.

Module 6 Value Stream Map, het doel is om het proces in kaart te brengen zodat duidelijk wordt welke BV stappen verminderd of verkort kunnen worden en welke verspilling verwijderd kan worden uit het proces. Welke soorten activiteiten er zijn en wat voor waarde voegen ze toe aan een proces? 



Activiteiten met directe klantwaarde (Customer Value Activities, CVA) o Beeld je in dat je klant jouw proces zou beoordelen op activiteiten waarvoor de klant bereid is om te betalen. De activiteiten die de klant zou aanwijzen als ‘Hier betaal ik voor.’ Activiteiten om de organisatie te laten draaien. (Business Value Activities, BVA) o Het zijn de activiteiten die nodig zijn om de organisatie te laten draaien. o Bijvoorbeeld,  omdat ze juridisch noodzakelijk zijn,  of omdat het product anders niet tot stand kan komen.  Bijvoorbeeld  het plannen van de operatie,

of het doen van archeologisch bodemonderzoek op potentiële bouwgrond. Activiteiten die overbodig zijn voor zowel de klant als het proces (Non-value adding activities, NVA) o Denk bijvoorbeeld aan de wachtperiode voordat je geopereerd wordt. Of het twee keer uitvoeren van een bodemonderzoek, omdat de eerste keer niet volledig was. o =WASTE 



Welke stappen moet je ondernemen om je proces te verbeteren?   

Verwijder verspillende activiteiten =NVA Verminder organisatie activiteiten =BVA Optimaliseer activiteiten met klantwaarde =CVA

Wat is VSM? VSM, oftewel Value Stream Map. Het doel is om het proces in kaart te brengen zodat duidelijk wordt welke BV stappen verminderd of verkort kunnen worden en welke verspilling verwijderd kan worden uit het proces.

Module 7: Routinematige initiatieven Methode 1: De stand-up Het doel van de stand-up is om regelmatig, veelal dagelijks, met elkaar te bespreken wat er goed en fout ging de vorige dag. De meest gebruikte instrumenten zijn:     

Verbeterborden: Borden waar de problemen op worden gevisualiseerd en die structuur geven aan de te bespreken onderwerpen tijdens de vergadering. KPI borden: Om de Kritische Prestatie Indicatoren weer te geven en te monitoren. Brainstormen: Om verbeterideeën te genereren. Verspilling analyse: Waar de groep actief zoekt naar verspillingen in processen Poka Yoke: Een instrument om onbewuste fouten te voorkomen.

Methode 2: Gestandaardiseerd werken

‘Gestandaardiseerd werken’ is een methode om processen te standaardiseren. Het doel van deze verbetermethode is om ervoor te zorgen dat iedereen volgens dezelfde manier werkt. De achterliggende gedachte hiervan is dat de Lean Six Sigma filosofie ervan uitgaat dat een proces alleen verbeterd kan worden als het een eenduidig proces is. De meest gebruikte instrumenten:  



Creëer een Standard Operating Procedure (SOP). Oftewel, creëer een procedure voor een gestandaardiseerde werkwijze. 5S, een afkorting voor: o Sort (sorteren) o Set in order (ordenen) o Shine (schoonmaken) o Standardise (standardiseren) o Sustain (in stand houden) Visual Management (visueel management): o Het gebruikmaken van visuele hulpmiddelen voor richtlijnen en instructies.

Methode 3: Een Kaizen evenement Een ‘Kaizen evenement’ is een workshop om een specifiek probleem op te lossen. Na het vaststellen van de omvang (scope) van het probleem, start de workshop en eindigt de workshop pas als de oplossingen zijn geïmplementeerd. De meest gebruikte instrumenten zijn:      

‘Probleem definite’: Wat is het probleem? Value Stream Mapping (VSM): Breng de waardestroom in kaart. Breek een proces op in kleine stappen en identificeer waar de klantwaarde zit. Ga naar de ‘Gemba’ of ‘Gemba wandelingen’: Gemba betekent werkvloer en een Gemba wandeling is naar de werkvloer gaan en observeren wat er gebeurt. 5x Waarom: Ga opzoek naar grondoorzaken door 5x waarom te vragen ‘Mate van gemak' versus 'Voordeel’ matrix: Wordt gebruikt om oplossingen te prioriteren. Implementatieplan: Een plan om de oplossingen te implementeren.

Module 8: Projectmatige initiatieven Methode 1: A3 management A3 management is ontworpen om op een gestructureerde wijze van probleemstelling naar oplossing te komen. De naam dankt de methode aan het papierformaat, A3. Door het procesverbeter-project op 1 vel papier te omschrijven, wordt de gebruiker gedwongen om duidelijk en gestructureerd te communiceren met de teamleden en belanghebbenden.In A3 management-projecten wordt de ‘Deming Cirkel’ gebruikt, algemeen bekend als de afkorting: PDCA.    

Je Plant (een verbetering), Doet (voert de verbetering door), Controleert (de resultaten van de verbetering), Acteert (stuurt bij, als nodig).

Bij de A3 Management-methode worden de volgende instrumenten voor toegepast:  

Proces Mapping (in kaart brengen van het proces) SIPOC

 

Oplossingen overzicht Verspillingen analyse

Methode 2: DMAIC Deze methode wordt typisch toegepast voor grotere verbeterprojecten. De methode bestaat uit een aantal stappen, die wij eerder al de ‘Dance of Six Sigma’ noemden.     

Stap 1: ‘Definieer’ (Define): Onderzoek de klantwens en definieer het probleem. Stap 2: ‘Meet’ (Measure): Begrijp het proces en onderzoek hoe goed of slecht we het doen t.o.v. de klantwens. Stap 3: ‘Analyseer’ (Analyse): Zoek naar de grondoorzaken van de problemen. Stap 4: ‘Verbeter’ (Improve): Zoek naar oplossingen om de grondoorzaak van het probleem weg te nemen. Stap 5: ‘Borg’ (Control): Voer de verbetervoorstellen door en borg de oplossingen.

Veel gebruikte instrumenten per stap: 

 

 

Define o KANO o VOC Measure o Gemba Analyse o Ishikawa o 5W o FMEA Improve Control o Poka Yoke

Module 10 De zeven soorten van verspilling te herkennen aan de hand van het instrument ‘TIM WOOD’       

Transport (transporteren) Inventory (voorraad) Motion (beweging) Waiting (wachten) Over-production (overproductie) Over-processing (te veel/te ingewikkeld) Defects (defecten)

Te begrijpen wat ‘Flow’ is en welke instrumenten hiervoor het meest worden gebruikt In essentie gaat Flow over tijd. Het hebben van een vloeiend, stromend proces. Vloeiend omdat er geen onnodige tijd verloren gaat. Als een proces niet vloeiend is, dan zijn verspillingen hier de oorzaak van. Naast het kunnen kwalificeren van een proces o.b.v. type activiteiten en verspillingen, zijn er ook instrumenten die bijdrage aan het creëren van een vloeiend proces. Belangrijke instrumenten:  



Gestandaardiseerd werken Parallel werken (parallel processing) o Simpelweg, meerdere activiteiten tegelijk doen. o met de trein naar huis gaan en, i.p.v. wachten, een studieboek lezen of doorwerken. Inrichting van de werkvloer of U-vormige cellen o U-vormige werkcellen worden veel toegepast in de maakindustrie. Een U-vormige opzet van de werkplek reduceert ‘beweging’ en ‘over-processing’

Te begrijpen wat het principe van ‘Pull’ is en waarom dit belangrijk is Beeld je in dat we alle verspillingen uit een proces hebben gehaald en dat er een optimaal vloeiend proces (flow) is. We moeten dan nog met één factor rekening houden: De klantvraag. Een proces kan nog zo efficiënt zijn, zonder verspillingen, maar uiteindelijk is een proces alleen effectief als het proces ‘in lijn’ is met de klantvraag

Wat is Kanban? Om te voorkomen dat de klant ‘trekt’ aan het proces, maar erg lang moet wachten op zijn/haar product, kan gewerkt worden met een KanBan systeem. Letterlijk een visueel hulpmiddel in de vorm van een kaart, die het proces de opdracht geeft om iets te gaan maken zodra de kaart zichtbaar wordt. Supermarkten zijn hier het meest bekende voorbeeld van. De visuele kaart is weliswaar gedigitaliseerd, maar het principe is hetzelfde. Voorbeeld: De kassa van de supermarkt en het voorraadsysteem ‘communiceren’ met elkaar.

Module 11 Wat is Variatie, VOC en CTQ en hoe verhouden deze zich tot elkaar? Variatie komt altijd voor, het is belangrijk om te achterhalen welke variatie voor de klant acceptabel is. Dit doe je door te luisteren naar de Voice of the customer (VOC). Om het proces te kunnen verbeteren is het noodzakelijk te weten wat de klant dan ervaart als ”kritisch voor de kwalitiet”. In S6 terminologie de “critical to quality” (CTQ). We zoeken dus naar de Lower Specification limit (LSL) en de Upper Specification Limit (USL). Wat is sigma? Ik meet 30 kopjes koffie. De gemiddelde temperatuur is 75°C. Wat ik echt wil weten is hoeveel kopjes koffie afwijken van dit gemiddelde. Zijn er veel kopjes van 60°C en 90°C? Of zijn er veel kopjes van 74°C en 76°C? Bij het laatste voorbeeld is de variatie minder en is het proces beter onder controle. De afwijking tot het gemiddelde noemt men spreiding. In statistiek heet dit Sigma. Sigma is de Griekse letter die staat voor de spreiding van een verdeling Wat is Six Sigma? In de kwaliteitswereld is het gangbaar om te werken met een score (sigma niveau) van 6. (Vandaar ook 6 Sigma, Six Sigma). Dit impliceert dat het proces slechts 3.4 keer buiten de limieten van de klantwens presteert (een defect) op de miljoen keer. Uitgedrukt als Defecten per miljoen mogelijkheden (Defects per Million Opportunities, DPMO). We stellen door te luisteren naar de klant de CTQ vast en daarmee de limieten (LSL en USL) van variatie waarmee onze klant kan leven. De mate waarin we hie...