Sitzung 5 Personalplanung PDF

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Zusammenfassung Sitzung 5 inkl. Lektüre...

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Personalmanagement Sitzung 5: Personalplanung a. Lektüre Personalplanung – Bartscher et. al. (S. 203-222) Grundlagen - Personalplanung = Komponente der Unternehmensplanung - Personalplanung = Analyse der aktuellen und die vorweggenommene Betrachtung der zukünftigen Personalsituation und der mit ihnen verbundenen Auswirkungen, die dazu dienen, dem Unternehmen am Planungshorizont das erforderliche Personal in quantitativer und qualitativer Hinsicht zur Verfügung zu stellen - Gründe für die Sonderrolle • Hohe Bedeutung der Personalkosten (Personalüberhang und Personalunterdeckung unbedingt vermeiden) • Großes Time-Lag zwischen Planung und Realisation • Gute Prognostizierbarkeit einzelner Variablen

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i. Teilbereiche der Personalplanung Mehrere Teilplanungen • Quantitativ: Wie viele Mitarbeiter brauchen wir? • Qualitativ: Welche Fähigkeiten brauchen wir in Form der Mitarbeiter im Unternehmen? Personalbedarfsplanung • Quantitativ oder qualitativ • Wie viel Personal mit welcher Qualifikation wird zu Zeitpunkt X benötigt? → Vergleich mit Ist-Zustand, um Maßnahmen einzuleiten • Grundlage für alle weiteren Planungen Personalbeschaffungs- und Personalfreisetzungsplanung • Notwendigkeit in der Personalbedarfsplanung ermittelt • Wie und wann kann der Personalbedarf angehoben/abgesenkt werden? Personalentwicklungsplanung • Qualitativ • In der Personalbedarfsplanung ermittelte Qualifikationslücken schließen Personaleinsatzplanung • Zuordnung des verfügbaren Personals zu konkreten Stellen • Langfristig: wechselseitige Anpassung von Mitarbeiter und Stelle Personalkostenplanung • Abgeleitet von der Personalbedarfsplanung Kosten planen ➢ Welche Teilbereiche umfasst die Personalplanung und warum wird der Personalbedarfsplanung eine besondere Rolle zugeordnet? • Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffungs- und Personalfreisetzungsplanung, Personalentwicklungsplanung, Personaleinsatzplanung, Personalkostenplanung • Personalbedarfsplanung bildet die Grundlage für alle weiteren Planungsschritte

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ii. Rechtliche Rahmenbedingungen Geltende Gesetze: Bürgerliches Gesetzbuch (BGB), Kündigungsschutzgesetz (KSchG), neuntes Sozialgesetzbuch (SGB IX) Mitwirkungsrechte des Betriebsrats (§ 92 Abs. 1 BetrVG): über Personalplanung rechtzeitig und umfassend unterrichten → frühzeitige Meinungsbildung soll Fehlentscheidungen verhindern iii. Grundmodell der Personalbedarfsplanung Personalbedarfsplanung = für jeden Zeitpunkt den dann vorhandenen Personalbestand ermitteln und diesem den prognostizierten Personalbedarf gegenüberstellen Quantitativ und qualitativ Zwei Einflussfaktoren auf die Güte • Anforderungsart und Quantifizierbarkeit: Je strukturierter/repetitiver die Tätigkeiten, desto besser die Schätzung des Personalbedarfs. • Planungshorizont: Je langfristiger, desto fehleranfälliger die Planung Ablauf der Personalbedarfsplanung

iv. Bildung von Mitarbeitergruppen Qualitative Komponente Zahl bestimmt sich nach Planungsanliegen Gruppen sollten • Intern möglichst homogen • Extern möglichst heterogen (gute Zuordnung, leine Selektion in Maßnahmen) • Planungsrelevant (wirtschaftliche bzw. strategische Bedeutung, Knappheit) v. Analyse des aktuellen Personalbestandes Personalstrukturanalyse = Zusammensetzung der Belegschaft zum Ist-Zeitpunkt • Altersstruktur-, Standort-, sozio-demographische, Arbeitszeitmodell-, Beschäftigungsgruppenanalysen Analyse der Qualifikationen

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vi. Prognose des Personalbestandes zum Planungshorizont Ausgehend aus dem Ist-Zustand die Entwicklung prognostizieren Abgänge (z.B. Pensionierungen) und Zugänge (z.B. Einstellungen) geschätzt und subtrahier/addiert → Abgangs-Zugangs-Tabelle zur Systematisierung der relevanten Einflussgrößen Veränderungen vorhersehbar oder jedenfalls statistisch erfassbar vii. Prognose des Bruttopersonalbedarfs Bruttopersonalbedarf = absolute Menge an Personal zum Zeitpunkt t1 ohne voraussichtlichen Personalbestand Immer mit Unsicherheit behaftet • Umso größer, je weiter in der Zukunft • Um größer, je größer die strategischen, konjunkturellen und technologischen Änderungen • Zeitstabilitätshypothese: wesentliche planungsrelevante Größen werden sich so entwickeln, wie sie sich zuletzt entwickelt haben Verfahren • Globale Bedarfsschätzungen ▪ Vergangenheitsbezogen • Schätzungen o Am einfachsten o Aus Erfahrungen in der Vergangenheit Zukunft ableiten • Statistische Methoden o Aus den Daten der Vergangenheit Beziehungen zwischen Zeitverlauf und Personalbedarf entdecken → Anwendung dann auf die Zukunft o Z.B. Regressionsanalyse • Kennzahlenmethoden o Direkter Zusammenhang zwischen Personalbedarf und messbarer Betriebskennzahl (z.B. Gewinn, Absatz) → aus dieser dann Personalbedarf in Zukunft geschlossen ▪ Nicht-vergangenheitsbezogen • Schätzungen o Keine Vergangenheitswerte vorhanden, Schätzung von Experten o Z.B. Delphi-Befragung • Identitätsgleichungen o Zusammenhang zwischen Personalbedarf und außerbetrieblichen Größen (z.B. Konjunktur) → externer Frühindikator • Budgets ▪ Personalzahlen aus dem Personalbudget ableiten ▪ So viele Stellen ansetzen, wie bezahlt werden können

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Berücksichtigung des Reservebedarfs • Geschätzte Mitarbeiterzahl impliziert vollständige Anwesenheit aller Planstellen → nicht immer der Fall, deswegen Reservebedarf hinzufügen viii.

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Detaillierte Bedarfsermittlung ▪ Organisationslehre • Stellenplanmethode o Stelle = kleinste Organisationseinheit, Zuordnung von Aufgaben zu einem Aufgabenträger, Profil durch erforderliche Qualifikationen zur Aufgabenerfüllung → Organigramm und Stellenbeschreibungen • Personalbemessung o Komplexe Tätigkeiten in Teilvorgänge zerlegen, die bestimmte Zeit benötigen und damit den Zeitbedarf für die komplette Tätigkeit angeben → gibt vor, wie viele Mitarbeiter benötigt werden o Formel zur Personalbemessung

Ermittlung des Nettopersonalbedarfs

Aus Personalbedarf und Personalbestand wird Nettopersonalbedarf ermittelt: Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf – Ist-Personalbestand + Abgänge – Zugänge Differenzierung in Ersatz- und Zusatzbedarf möglich • Zusatzbedarf = Gradmesser des prognostizierten Beschäftigungswachstums ➢ Welche Aspekte/Größen sind vom Unternehmen bei der Personalbedarfsplanung (Brutto- und Nettopersonalbedarf) zu beachten? • Orientierung an Vergangenheitswerten, Statistik, Expertenschätzungen, Kennzahlen, Stellenplänen, Zeit, Budgets • Nicht alle Planstellen immer voll besetzt • Jede Planung mit Unsicherheit behaftet

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ix. Bestimmung von Folgemaßnahmen Personalüberdeckung/-überhang = Bedarf t1 < Bestand t1 → Maßnahmen der Personalfreisetzung Personalunterdeckung = Bedarf t1 > Bestand t1 → Maßnahmen der Personalbeschaffung, Personalentwicklung

Internationale Perspektive - Internationale Personalplanung davon bestimmt, welchen Internationalisierungstypus das Unternehmen verfolgt • Ethnozentristisch: Ursprungsland und dortiges Stammhaus bestimmen Personalwirtschaft • Polyzentristisch: Anpassung an die jeweiligen lokalen Gegebenheiten • Regiozentristisch: homogene Regionen im Ausland bilden und individuelle berücksichtigen • Geozentristisch: globale Personalarbeit, aber nicht Ursprungsland als kulturelle/strategische Führung - Konsequenzen der Internationalisierungstypen EthnoPolyRegioGeozentristisch zentristisch zentristisch zentristisch Anforderungen Stammland Gastland Land der LänderFührungskräfte regionalen übergreifende übernommen Zentrale Qualitätsstandards aus Anforderungen Primär Gastland Gastland Länderfür Fachkräfte Stammland übergreifende übernommen Qualitätsstandards aus Anforderungen Stammland Gastland Gastland Gastland für Mitarbeiter übernommen aus Planung des Für Lokal im Regional weltweit internationalen Führungsjeweiligen Personalbedarfs kräfte im Gastland Stammland, für andere Mitarbeiter im Gastland ➢ Weshalb bestimmt der Internationalisierungstypus eines Unternehmens seine internationale Personalplanung und welche Auswirkungen gehen davon aus? • Bestimmt, ob und inwiefern sich das Unternehmen an Stamm- oder Gastland orientiert → unterschiedliche Standards und Planungen zentral bzw. dezentral

Arbeitshilfen - Abgangs-Zugangs-Tabelle • Arbeitsmittel zur systematischen Betrachtung des Personalflusses • Eingesetzt zur Prognose des Personalbestands - Stellenbeschreibung • Informationen über Kompetenzen und Aufgaben

b. Seminar

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➢ Welche Besonderheiten betreffen die Personalplanung? • Personalkosten als Teil der Gesamtkosten ▪ Bis zu 80%, vor allem bei Dienstleitungsunternehmen • Ressource mit besonderen Eigenschaften ▪ Kein Eigentum, Emotionalität/Motivation • Begrenzte Flexibilität, Zuwachs und Abgang ▪ Große Zeitverschiebungen, langfristige Planung notwendig ➢ Warum führen Unternehmen Planungen durch? • Weg zur Zielerreichung ➢ Welche Merkmale kennzeichnen Planungsaktivitäten? • Zukunftsorientierung • Unsicherheit • Erfahrungsbasiert (mit dem Wissen der Vergangenheit in die Zukunft) ➢ Welche Teilplanungen gibt es im Unternehmen? • Personalplanung • Finanzplanung • Beschaffungs- und Produktionsplanung • Umsatz-, Absatz- und Kostenplanung ➢ Wie ist die Personalplanung mit den anderen Planungen im Unternehmen verbunden? • Geld für Gehalt • Verknüpfung von Produktions- und Personalplanung ➢ Was ist im Vergleich zu anderen Planungen besonders? • Planungsobjekt hat Eigenleben • Planungsobjekt in gewissen Teilen Personalbedarf nach Anzahl und Qualifikation

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➢ Was verändert den Personalbedarf? • Technische Errungenschaften: Personalabbau, aber auch Menschen gebraucht, die mit der Technik umgehen können • Veränderungen des Marktes: mehr oder weniger Personal benötigt • Produktpalette: Art von Produkten • Rechtliche Rahmenbedingungen: Frauenquote, Arbeitszeitgesetze ➢ Was verändert den Personalbestand? • Abgänge: z.B. Rente • Zugänge: z.B. Übernahme von Auszubildenden ➢ Durch welche Maßnahmen kann eine Angleichung erfolgen? • Intern: Entlassen, Qualifizieren, Neueinstellungen • Extern: Leiharbeiter (vor allem bei saisonal anfallenden Schwankungen) VZÄ = Vollzeitäquivalente: man geht immer von Vollzeitarbeitenden bzw. Stunden aus Planungsbereiche der Personalplanung

Fallstudie I: Ermittlung des Pflegebedarfs • Anzahl der Pflegekräfte: 39 • Einflussfaktoren: Krankheit/Urlaub, Pflegebedarf kann schwanken, Veränderung der belegten Plätze, Fachkräftemangel, Pflegespitzen zu bestimmten Zeiten • Kapazitäten können und müssen gerechnet werden, aber Nebenaspekte (Verteilzeiten) müssen mitberücksichtigt werden Altersstrukturanalyse • Alterszentrierte Struktur vs. Jugendzentrierte Struktur • Vor allem Entwicklungen der Altersstruktur in näherer Zukunft wichtig • Meistens eine komplexe und schwierige Situation, keine einfache Lösung • Alterszentrierte Struktur lässt sich nicht auflösen, indem nur Jugendliche/sehr junge Menschen eingestellt werden

c. Referate Burnout – Möglichkeiten und Grenzen der Einflussnahme von Führungskräften zur Unterstützung von Burnout-gefährdeten Beschäftigten -

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Ursachen: Wie kommt es zum Burnout? • Burnout-Spirale: oben noch relativ langsam, danach immer schneller = hereinrutschen → Probleme werden meist negiert, um den Anforderungen gerecht zu werden • Drang zu Beweisen, Überarbeitung, Zweifel, Rückzug aus sozialem Leben, innere Leere/Überreaktionen, Depressionen, Zusammenbruch (Burnout kein eigenständiges Krankheitsbild, sondern eine Vielzahl von Symptomen) Warum Burnout so aktuell ist • Steigende Zahlen der Erkrankten Relevanz für Unternehmen • Höhere Fehlzeiten, Abfall der Leistungsfähigkeit, Kündigung → erhebliche Kosten Handlungsmaßnahmen • Bewusstsein schaffen: Information • Konzepte entwickeln: zielgruppenspezifisch, z.B. Gesundheitsprävention, Arbeitszeitflexibilisierung • Maßnahmen implementieren • Sicherung und Evaluation Strategische Handlungsmaßnahmen • Erscheinungsbild prägen ▪ Normen, Wertvorstellungen, Denkhaltungen ▪ Ausgleich zwischen Hochleistung und Menschlichkeit ▪ Auseinandersetzung mit dem Unternehmen ▪ Vorbildfunktion und Schutz Operative Handlungsmaßnahmen • Was passt zu uns? Was verkörpert unser Leitbild, ist unser Selbstverständnis glaubwürdig? Was wird von unseren Mitarbeitern aus allen Ebenen dauerhaft übernommen? • Analyse des Ist-Zustands (fehlgeleitete Führungskultur, Funktionsbereiche mit Diskrepanzen, unachtsame Führungskräfte) • Programme (nachhaltig, wirtschaftlich, leicht umsetzbar) • Problemverhalten („aus dem Feuer nehmen“, keine starren Richtlinien, sondern kontinuierliche Anpassung, Ansprechperson) Wiedereingliederung • Rechtlicher Anspruch auf Wiedereingliederung • Wertschätzende Rückkehrgespräche • Angebot flexibler Arbeitszeitmodelle • Angebot einer verlängerte Auszeit • Prüfung der Arbeitsbedingungen in der jeweiligen Abteilung • Mosaikkarrieren: Positionswechsel innerhalb des Unternehmens • Zweite Karriere: reibungslosen Übergang in neue Tätigkeiten außerhalb des Unternehmens ermöglichen

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Grenzen der Einflussnahme von Führungskräften • Keine Zugriff auf familiäres, privates, persönliches Umfeld • Fehlende Unabhängigkeit, professionelle Distanz • Keine therapeutische Intervention • Beschränkte Kosten Unterschied von Verhalten und Verhältnissen bedenken • Häufig wird erst geschaut, wie Unternehmen/Mitarbeiter sich verhalten, bevor das Unternehmen umstrukturiert wird Prävention und Wiedereingliederung wichtig Individuen reagieren ganz unterschiedlich auf die gleiche Situation → kein Einfluss

d. Fallstudie Sekretärin steht kurz vor Burnout -

Analyse der Situation der Sekretärin • Aufgaben: Sekretärin, Buchführung, sonst. Aufgaben (z.B. Getränke kaufen • Steht zwischen/unter zwei Vorgesetzten • Vollzeit, nimmt sich Arbeit an Wochenende/abends mit nach Hause, keinen Urlaub, keine Krankheitstage (Überstunden) • Einzige Frau • Kein eigenes Büro, sondern Raum geteilt mit zwei Programmierern • Kein Verständnis, hohe Erwartungen, Leistungsdruck, Konkurrenz • Kein kollegiales Verhältnis, Freundschaften • Zustand: gereizt, dürr, isst nicht

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Entwicklung von Empfehlungen für eine Veränderung der Situation 1. Aufgaben abnehmen, die eigentlich nicht zu ihrem Aufgabengebiet gehören (z.B. Kaffeekasse, kann leicht von anderen übernommen werden) 2. Möglichkeit, Überstunden abzubauen 3. Gespräch suchen: Wertschätzung, aber auf Probleme hinweisen 4. Allgemeines Gespräch: Erwartungshaltungen/Unternehmensphilosophie kritisch befragen, Erwartungen klar kommunizieren 5. Verhindern, dass Arbeit mit nach Hause genommen wird und auch bei Krankheit Kontakt erwartet wird 6. Assistenz, jemanden finden, der auch Überblick über Aufgabenbereiche hat, Vertretungsregelungen 7. Eigenes Büro 8. Teambuilding, Angebote zu Entspannungsmöglichkeiten (z.B. Yoga)...