Tema 1 de RRHH - Apuntes de lecturas 1 PDF

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TEMA 1: LA GESTIÓN DE PERSONAS (GP) DENTRO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL (GE) GE

GESTIONAR

DIRIGIR

GP

En principio, la gestión hace referencia a lo operativo y a lo corto plazo, mientras que a la dirección se le presupone la faceta estratégica y de largo plazo, es más, hay quién dice que “la gestión es parte de la dirección”. Dirección = Planificar, Gestionar, Controlar… Matiz: La gestión de personas no es inferior a la dirección, porque dentro del término de gestión entraña la utilización, conocimiento y dominio de técnicas muy concretas para llevar a cabo su función… es decir, la gestión es mucho más concreta y la dirección más generalista. TEORÍA DE SISTEMAS Según esta teoría, la empresa se entiende como un sistema formado por sumas de partes o subsistemas relacionados entre sí, pero nunca sabremos cual es la fuerza de la relación ni el sentido. El subsistema de Gestión de Personas está afectado por los otros subsistemas como por ejemplo el financiero, el técnico… La Gestión de Personas no es un todo homogéneo, sino que es un sistema dividido en partes, los cuales están relacionados entre sí. SUBSISTEMA DE CHIAVENATO Divide las funciones de los RRHH mediante subsistemas, estos, se pueden llevar a cabo al mismo tiempo, de ahí la linealidad del siguiente esquema.

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RRHH

SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN O APLICACIÓN DE RRHH

SUBSISTEMA DE RETENCIÓN O MANTENIMIENTO DE RRHH

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RRHH

SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN O CONTROL DE RRHH

Nos habla del reclutamiento, la selección, la contratación…

- Integración, socialización e incorporación del trabajador.

- Compensación del trabajo (dinero, mejoras, toma de decisiones, participación activa.

- Capacitación (entrenamiento hacia el puesto de trabajo)

- Sistema de Información.

- Evaluación del desempeño del trabajo. - Rendimiento.

- Planificación de la carrera profesional.

- Beneficios y servicios sociales (bº por pertenecer a la organización.

- Auditoría de RRHH: cómo se hacen los subsistemas anteriores y si existe posibilidad de mejora.

- Higiene y seguridad - Relaciones Sindicales.

“Todos los Subsistemas están Relacionados” La gestión por competencia es la solución que se aplica para que esto sea un verdadero sistema, es decir, para que los subsistemas trabajen bajo un mismo criterio.

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TEMA 1

CHIAVENATO

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Desarrollado

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TEMA 1

1.1 Pilares Teóricos de la Gestión de Personas: Un principio básico de calidad establece que “los errores principales se suelen cometer al comienzo”. Para evitar este problema, este manual aporta una perspectiva integrada fundamentada en cuatro hipótesis de partida complementarias; (Enfoque y Elementos de Análisis) 1.

En entornos dinámicos, las organizaciones concentran su energía en los recursos y capacidades esenciales que mejoran su competitividad. Esta es la principal aportación de la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA y de la Teoría de los Recursos y Capacidades, y define el enfoque y los elementos fundamentales para analizar la empresa.

2.

Las personas más comprometidas con la organización ponen a disposición de la empresa sus competencias personales, fundamentales en el desarrollo de las competencias organizativas. La SOCIOLOGÍA analiza esta cuestión y señala vías e instrumentos para alinear los objetivos personales con los organizacionales.

3.

La PSICOLOGÍA y las aportaciones sobre las inteligencias múltiples y la inteligencia emocional matizan que las personas con determinadas competencias generan capacidades en la organización.

4.

La organización de diseño flexible y en red, acoplada en función del valor añadido de cada unidad de negocio/departamento. Esta proposición y las recientes contribuciones de la TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN (Base para conocer la gestión de personas “RRHH”) orientan el diseño de la estructura organizativa más competitiva.

5.

Pilar sobre el CAMPO NORMATIVO (Derecho).

1.2 Evolución de la Gestión de Personas en las Organizaciones: La gestión de personas (RRHH) cambia con el paso del tiempo y no siempre ha existido como tal en las organizaciones, a continuación se realiza un breve recorrido histórico: La década de 1950 se denomina como Etapa Administrativa en RRHH. La función de los RRHH era una parte menor y dependiente de la dirección económico-administrativa (gestión de nóminas, seguros sociales…) encargada también de las tareas administrativas vinculadas a las relaciones laborales (contratos de trabajo, jornales…) El perfil clásico en esta década fue el del ingeniero.



Nota:{ Los RRHH no tienen autonomía de decisión ya que depende de la decisión administrativa, está subordinada }

La década de 1960 y principios de 1970 se denomina como Etapa Psicotécnica, la función de los RRHH pretendía resolver problemas sociales asociados a la complejidad organizativa, para ello adoptó un carácter tecnocrático, estableciendo y administrando un sistema formal capaz de asegurar la equidad interna, la paz social y la integración del personal en el proyecto empresarial. Para lograr este fin se aplicaban técnicas de la Psicología industrial asociadas a la selección, evaluación, valoración del puesto de trabajo, formación o comunicación. El perfil clásico en esta década fue el del psicólogo.



Nota:{ El rendimiento de la persona aumenta si se tiene en cuenta a la persona y no se trata como si fuera una máquina }

La década de 1970 se denomina Etapa Laboral, caracterizada por la creación de departamentos específicos de personal dedicados fundamentalmente a la defensa de los intereses de la empresa frente a los trabajadores. El perfil clásico en esta década fue el Abogado laboral (derecho laboral).



Nota:{ Las empresas que van sobreviviendo tienen departamentos de RRHH que ya si tienen autonomía }

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TEMA 1

Desde aproximadamente el año 1990 hasta nuestros días se inicia la Etapa de los RRHH o (Etapa de Dirección Estratégica de Personas) en la que las empresas empiezan a enfrentarse a mercados competitivos inestables donde los paradigmas anteriores de la función de RRHH son insuficientes. No basta con asignar la persona adecuada al puesto adecuado; es necesario competir en mercados abiertos con productividades crecientes, elevadas cualificaciones, desarrollo personal y organizativo, descentralización y autonomía de gestión. Este nuevo contexto de plantilla debe configurarse con equipos multidisciplinares capaces de obtener resultados en situaciones de competencias.



Nota:{ Empieza a aparecer la dirección funcional y los órganos de staff que prestan servicios a todas las direcciones, poder de acción…}

TABLA: EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE RRHH EN EL SIGLO XX 1950

CARACTERÍSITCAS

ENTORNO

ORGANIZACIÓN

FINALIDAD

POSICIÓN Y RELEVANCIA ORGANIZATIVA

E. Administrativa

1960 – 70 E. Psicotécnica

CANTIDAD:

EFICIENCIA:

Mantenimiento de la producción

“Hay que hacer las cosas mejor”

1970 – 90 E. Laboral REDUCCIÓN DE COSTES (Optimización de resultados)

Examen

1990 – HOY E. RRHH CALIDAD: Mejora continua de procesos

OPERATIVA:

TÁCTICA:

TÁCTICA:

ESTRATÉGICA:

Dependencia del Director Administrativo

Directivo de 2º nivel

(Director funcional)

Staff del Director o Director de Primer nivel

CONOCIMIENTOS RELEVANTES

Económico – financiero, legales y técnico

Psicología

Derecho del trabajo

CONTEXTO SOCIOECONÓMICO

ESTABILIDAD

EXPANSIÓN

CRISIS

COMPETITIVIDAD ELEVADA

CUALIFICACIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO

ESCASA (Dirección de operarios)

MEDIA MODERADA

PROFESIONALIZACIÓN MEDIA MODERADA

ELEVADA PROFESIONALIZACIÓN

(Dirección de empleados)

(Dirección de empleados)

VALORES CULTURALES BÁSICOS

Producción cuantitativa, fidelidad, conformidad, cumplimiento, disciplina.

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Racionalización, motivación, eficiencia, medición de resultados.

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Movilidad, Flexibilidad

Planificación Estratégica

Desarrollo, participación, aprendizaje continuo, creatividad

TEMA 1

TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Diapositivas

La Teoría de Recursos y Capacidades se sitúa dentro de la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Para entender la Teoría de Recursos y Capacidades hay que hacer una división:

ANÁLISIS EXTERNO (Porter): Michael Porter empieza explicando los motivos por los cuales, unos países son más competitivos que otros, sacando por conclusión las conocidas 5 fuerzas de Porter (clave para el éxito de la empresa) que busca analizar el nivel de competencia dentro de una industria y poder desarrollar una estrategia de negocio. Las 5 fuerzas de Porter (en forma de diamante “rombo”) son: 1. 2. 3. 4. 5.

El poder de monopolio o control sobre los recursos naturales La amenaza de nuevos entrantes en el mercado. El control de entrada de productos sustitutivos o complementarios en el mercado. El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los proveedores.

La esencia del porqué no es suficiente este paradigma es que aun controlándose estas variables, hay empresas que fracasaron e hicieron agua. Por ello, en los años 90’s aparece un señor Japonés de apellido Nonaka que popularizó la Teoría de Recursos y Capacidades retomando las postulaciones de Penrose.

El análisis Externo de Porter es compatible y se complementa con el análisis Interno o “Teoría de Recursos y Capacidades”, es decir, no se sustituyen.

ANALISIS INTERNO: En sí, la Teoría de Recursos y Capacidades parte de la base en que la empresa tiene recursos tangibles e intangibles, y una buena gestión de ellos, nos facilitará tener ventaja competitiva. Para considerar que un recurso tiene “ventaja competitiva” tiene obligatoriamente que cumplir 5 características: 1. 2. 3. 4. 5.

Estar distribuidos de forma heterogénea entre las empresas. Añaden valor a la empresa. Son raros (escasos). Son inimitable. No son sustituibles

EJ: el Recurso Humano

CAPITAL INTELECTUAL = Capital Humano + Capital Estructural + Capital Relacional

“El talento PUEDE DESARROLLARSE”… (Desarrollo del talento)

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TEMA 1

1.3 Contexto de la Gestión de Personas (EL ESCENARIO DE LA NUEVA ECONOMÍA) La globalización de los mercados comporta nuevas reglas para las empresas. No basta con ser competitivos o eficientes, tener un buen producto con un coste ajustado y bien distribuido, sino que también será necesaria la capacidad de innovación, (tanto en productos o servicios como a nivel organizativo y estratégico). Cada vez más, las empresas se organizan en forma de red, de tal modo que cada área añade una parte del valor al producto/servicio. El término de nueva economía incorpora todos los nuevos procesos informáticos, telemáticos… a la organización, es decir, la nueva economía, marcaría el impacto de la informática en las organizaciones, en sus distintos escenarios (como el desarrollo del comercio electrónico a través de Internet), en sus nuevas realidades empresariales (empresas virtuales emergentes) y en sus transformaciones radicales en los conceptos de espacio y tiempo en relación con los negocios. La suma de lo anterior es lo que conocemos como nuevo entorno / era digital, suponiendo un reto para los responsables y gestores de la función de recursos humanos en las organizaciones, a la vez que exige una actualización continua de la competencia tecnológica y de comunicación a nivel corporativo. *Nota: Memoria de Sostenibilidad: Documento voluntario que publican las empresas grandes en el que reflejan toda la gestión y acciones que han realizado dentro del ámbito de información No Financiero, es decir, donde vamos a encontrar mucha gestión intangible. (Una memoria económica introduce temas económicos, medioambientales y sociales). Una memoria de Sostenibilidad estándar es la conocida como GRI que nos gestiona a las personas a través de 19 aspectos de gestión. Nos dará una imagen equilibrada y razonable ya que incluye tanto las contribuciones adoptadas positivas como negativas.

1.4 Fundamentos teóricos del nuevo paradigma de la Gestión de Personas: 

La Teoría de los Recursos y Capacidades: No la desarrollamos otra vez, ya que está vista arriba, solo recordar que es compatible y se complementa con la teoría de Porter.



La Teoría de los Costes de Transacción: Cuya contribución más significativa se refiere a la configuración de las organizaciones. Desde esta perspectiva, la organización debe elegir entre generar un Sistema Jerárquico (diseño intraorganizativo) para determinadas funciones y recursos, o establecer Relaciones contractuales con otros individuos u organizaciones (relaciones interorganizativo).

LAS COMPETENCIAS La Teoría de las Inteligencias Múltiples y de la Inteligencia Emocional y el Enfoque de las Competencias constituye la aportación de las personas a las organizaciones (Las Competencias). Respecto a esto, encontramos a los siguientes autores:



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o

David McClelland; fue el precursor, aportando en los años 70 la psicología a la empresa. Fue el primero en advertir la importancia de otros factores aparte del conocimiento, del expediente académico y del coeficiente intelectual… no siendo solamente éstos anteriores, predictores adecuados del desempeño laboral.

o

Howard Gardner; fue el desarrollador e identifica el modelo de inteligencia múltiple, en el que además de las capacidades cognitivas clásicas (inteligencia verbal, lógico-matemática y espacial) y de otras como las aptitudes físicas relacionadas con el movimiento y la música, presentan otros dos tipos de inteligencia: 1) Intrapersonal o capacidad de formarse una ida real de uno mismo y usar esa concepción para actuar de forma efectiva en la vida (autocontrol) y 2) Interpersonal o capacidad de comprender a los demás, sus motivos, como actúan y cómo relacionarse o cooperar entre ellos (relaciones sociales).

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o

Daniel Goleman; fue el difusor, el que popularizó lo anterior desarrollando el concepto de Inteligencia emocional a partir de los modelos de inteligencias Intrapersonal e Interpersonal que según este autor, determinan dos grupos de competencias: 

Intrapersonal: Las competencias personales que determinan el modo en que una persona se percibe y gestiona a sí misma. En esta categoría se distinguen las siguientes metacompetencias:   



o

Conciencia Individual: Conocimiento del propio estado interno, recursos e intuiciones. Autorregulación: Control del estado, de impulsos y recursos internos como autocontrol, confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovación. Motivación: Tendencia emocional interna que guía al logro de objetivos.

Interpersonal: Las competencias sociales relacionadas con el modo en que una persona se relaciona con otras. En esta categoría se distinguen las siguientes metacompetencias:  Empatía: Ponerse en el lugar de otro.  Habilidades sociales: Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás, dotes de comunicación, liderazgo, resolver conflictos…

Por otro lado, Jiménez define las competencias como “un conjunto de conocimientos, habilidades, cualidades, aptitudes y actitudes que tienen las personas y que les predisponen a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de desempeño”. C = conocimiento (saber hacer) COMPETENCIAS = CHA

H = habilidad, cualidad, aptitud (poder hacer) A = actitud (querer hacer)

Existe una consultora muy importante a nivel mundial especializada en prácticas y gestión de Recursos Humanos llamada Hay Group, ésta, identifica veinte competencias genéricas que tiene que ver con el desempeño superior en puestos técnicos, profesionales, de ventas y de dirección. Estas competencias de enfoque operativo, se agrupan en 6 tipos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Logro y Acción (motivación por el logro, habilidad para el orden y la calidad, iniciativa…) Ayuda y Servicio (sensibilidad interpersonal…) Influencia (Impacto e influencia, construcción de relaciones…) Gerenciales (desarrollo de personas, dirección de equipos y personas…) Cognitivas (pensamiento analítico, conocimientos, experiencias…) Eficacia Personal (autocontrol, autoconfianza en sí mismo, compromiso…)

El Modelo Iceberg de Spencer y Spencer sobre las COMPETENCIAS muestra lo siguiente:

INTELIGENCIA RACIONAL

INTELIGENCIA EMOCIONAL

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TEMA 1

1.4.1 La influencia de la “teoría de los recursos y las capacidades” en la dirección de Personas En la era del conocimiento, factor productivo eminentemente intangible y endógeno, los demás recursos se orientan hacia el capital intelectual. Las empresas dedican cada vez más esfuerzos a gestionar el conocimiento (capital intelectual) antes que los recursos físicos (capital financiero) debido a la importancia de aquel en la generación de ventajas competitivas. Esta nueva visión empresarial integra la teoría fundamentada en la heterogeneidad de las empresas que compiten en un sector en términos de recursos y capacidades internos, y se concentra en el estudio de las capacidades distintivas o relativamente superiores a las de las rivales, sobre las que se construyen ventajas competitivas adecuadas a las oportunidades del mercado. Los conceptos básicos que configuran esta perspectiva teórica son: 1.

Los recursos o inputs (tangibles e intangibles) del proceso productivo que están a disposición de una empresa y pueden ser controlados de forma estable, aunque no sea propietaria de los mismos. Las personas, aunque tangibles, ofrecen a las empresas recursos intangibles (destrezas, habilidades, conocimientos…) La capacidad organizativa o habilidad de una empresa para acometer una actividad concreta mediante un conjunto de recursos, asumiendo que las tareas productivas requieren la cooperación de grupos de recursos. En este sentido hay que tener en cuenta que dos empresas con los mismos recursos pueden tener distintas capacidades. Las rutinas organizativas o patrones de coordinación complejos y de gestión colectiva. Para que una empresa pueda realizar una actividad determinada necesita la base de recursos y la habilidad para combinarlos, integrarlos y movilizarlos a través de diversas rutinas organizativas. Las capacidades superiores o metacapacidades que consisten en saber coordinar y explotar los recursos y las capacidades específicas mejor que la competencia, o aprender a hacerlo de manera más rápida. Las capacidades y las rutinas están organizadas en estructuras jerárquicas. Algunas capacidades son muy específicas y están relacionadas con tareas concretas, mientras que las de mayor nivel integran a varias capacidades específicas. Las competencias esenciales organizativas o conocimientos que distinguen y proporcionan una ventaja competitiva y están incorporados en: a. Los conocimientos y habilidades de los empleados. b. Los sistemas técnicos. c. Los sistemas de dirección. d. Los valores y normas asociadas. Estas competencias trascienden las habilidades y recursos individuales, tanto de personas ...