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TEMA 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. 1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS: CONCEPTO DE ESTRATEGIA: La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos. Si bien el entorno influye en la empresa, la empresa forma parte también del entorno de sus competidores, condicionándoles con cada decisión. La relación entre la empresa y el entorno tiene, por tanto, un carácter esencialmente dinámico al influirse mutuamente a lo largo del tiempo. Empresa + entorno  estrategia  rendimiento de la empresa  grupos de interés Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las actividades a las que se va a dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos negocios, salir a los mercados internacionales, competir en calidad o en costes, innovar en productos… Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de que la empresa consiga el éxito competitivo, es decir, que mejore su rendimiento. Esta mejora de la empresa beneficia a sus propietarios y también a todos los demás grupos de personas que se relacionan con ella, llamados grupos de interés o stakeholders. Se puede considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones:   

Orientación de la empresa a largo plazo. Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas a partir de los que se construyan negocios que permitan generar rentas. Elección de los negocios en los que se va a competir y que definen el campo de actividad.

Características de las decisiones estratégicas:      

Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dado el carácter cada vez más dinámico y complejo del entorno. Su naturaleza es esencialmente compleja. Requieren de un planteamiento integrado de organización. La empresa en su conjunto es la referencia básica y la generación de sinergias un elemento clave. Afectan al conjunto de la empresa en su totalidad, ya que las decisiones estratégicas son preponderantes frente a cualquier otro tipo de decisión. La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico para el éxito de la estrategia. Suele requerir cambios en las organizaciones.

OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES:

NIVELES DE ESTRATEGIA: 

Estrategia corporativa: -

Identificar las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar (campo de actividad).



-

Búsqueda de sinergias, es decir, la creación de valor por la integración, complementariedad e interrelaciones de las distintas actividades de la cartera de negocios. Decimos que existen sinergias cuando el todo vale más que la suma de las partes.

-

Plan de actuación general de la directiva.

-

Contenidos: ajuste empresa-entorno y búsqueda de oportunidades para crear valor.

-

Ejemplos: entrar en nuevos negocios, comprar una empresa o apostar por la internacionalización.

Estrategia competitiva: -

Cómo competir mejor en cada negocio

-

Empresas multinegocio.

-

Contenidos:



o

Creación y mantenimiento de la ventaja competitiva.

o

Creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos.

Ejemplos: mejorar la calidad de nuestros productos, establecer un plan de reducción de costes o invertir en tecnología para conseguir lanzar al mercado productos más innovadores.

Estrategias funcionales: -

Cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional para maximizar su productividad.

-

Nexo de unión entre estrategia global y planes concretos.

-

Contenidos: áreas de producción, comercial, financiera…

-

Ejemplos: políticas comerciales (promoción, publicidad…), de producción (renovación de bienes de equipo, mejora de procesos productivos…) o de recursos humanos (planes de incentivos, de promoción…).

Los distintos niveles no representan problemas diferentes, sino distintos aspectos de un mismo problema estratégico de la empresa  interacción estrecha de los niveles para el éxito empresarial:

2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD: [Pregunta examen] El proceso de dirección estratégica son las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial. LAS FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: 

Análisis Estratégico: consiste en definir y analizar el marco en el que la empresa va a decidir su estrategia y se compone de tres partes:

-

Orientación futura: visión, misión, objetivos estratégicos y valores. Busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.

-

Análisis externo: trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan el entorno en el que se encuentra inmersa la empresa.

-

Análisis interno: busca realizar un diagnostico de la empresa, determinando las variables más relevantes y evaluándolas para determinar cuáles constituyen fortalezas y cuáles debilidades. Se considera especialmente relevante el análisis de los recursos y capacidades de que dispone la empresa y que son la base de su potencial para generar y mantener en el tiempo una ventaja competitiva.



Formulación de estrategias: a partir del análisis estratégico la empresa trataría de diseñar las posibles alternativas que se tienen para conseguir la visión y los objetivos que se han elegido, de forma que se definirán las estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación…). Las estrategias corporativas se ocupan de definir la dirección del desarrollo futuro de la empresa (expansión, diversificación…), las formas o métodos de desarrollo (interno o externo) o el grado y las vías de internalización más adecuadas.



Implantación de estrategias: introducción de cambios organizativos mediante la definición del soporte organizativo y los sistemas administrativos de apoyo: evaluación y selección de estrategias, puesta en práctica y control estratégico  se ocupa de su modificación conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Ello supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados.

LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS: personas u órganos implicados. Los distintos niveles de la estrategia están vinculados con los niveles jerárquicos de la organización: 

Alta dirección: le corresponde la principal responsabilidad del proceso. Abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa (CEO, director general, consejero delegado, administrador único…) hasta los directores funcionales (director comercial, de producción…). Mientras que los primeros tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa, los directores funcionales serán los encargados de definir y orientar las estrategias funcionales.



Consejo de administración: es el máximo órgano de gobierno de una gran empresa. Se encarga de estas tres funciones: -

Orientación global del proceso.

-

Evaluación y control alta dirección.

-

Defender intereses accionistas.

El presidente ejecutivo es aquel que es el CEO. El jefe del consejero delegado es el consejo de administración.



Staff: de estrategia y/o desarrollo corporativo. Es un grupo de especialistas cuya actividad consiste en la obtención de información, su tratamiento y análisis, y la elaboración de recomendaciones sobre decisiones estratégicas importantes. Asesoran a la alta dirección y, a veces, al Consejo de Administración.



Consultoras estratégicas: asesorar/ayudar a la empresa a redefinir a la empresa hacia donde va para mejorar su competitividad.

EL AJUSTE ESTRÁTEGICO Y ORGANIZATIVO: 

Ajuste estratégico: necesaria coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida. El contexto viene definido por el entorno, las características propias de la empresa en cuanto a sus recursos y capacidades, y los objetivos estratégicos definidos por la dirección.



Ajuste organizativo: coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa (trabajadores, cultura, sistemas de información, procesos internos administrativos…).

3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO DISCIPLINA: Si bien los problemas estratégicos han estado siempre presentes en la realidad empresarial, la dirección estratégica como disciplina académica surge en los años sesenta del siglo pasado. Se suele considerar el trabajo de Chandler (1962) como el primero en el ámbito de la investigación académica en estrategia empresarial. Otros dos trabajos pioneros son los de Andrews (1965) y Ansoff (1965). Además, en 1963 aparece la pionera de las consultoras estratégicas, la Boston Consulting Group. Una característica relevante del conocimiento sobre dirección estratégica es que ha surgido y se ha ido elaborando a lo largo del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los académicos, la empresa real y las consultoras estratégicas. Es lo que algunos han denominado el modelo ABC (Academics, Business, Consultants):  

Ventaja: mayor riqueza de conocimientos y cierto equilibrio entre lo teórico y lo practico. Problema: no siempre resulta fácil poner orden y coherencia en los conocimientos ni trasvasarlos entre el mundo real y el académico.

Las aportaciones para la investigación provienen de distintos campos académicos:    

Economía: Teoría de la Agencia y Teoría de los Costes de Transacción. Organización Industrial. Teoría de la Organización. Ciencias del comportamiento (Psicología)

Asociaciones académicas internacionales:   

Strategic Management Society. Business Policy and Strategy Division (Academy of Management). Sección de Estrategia Empresarial de ACEDE.

Hay publicaciones especializadas (signo de que es diferente a la estadística). Harvard Business Review, El Economista, Actualidad económica, emprendedores… ENFOQUES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

La dirección estratégica como disciplina se ha planteado como una cuestión fundamental las razones del éxito o fracaso de las empresas en un contexto de competencia global. Esto implica descubrir por qué algunas empresas tienen éxito y por qué otras fracasan  descubrir los factores de éxito. Mientras que esta motivación principal seria compartida por todos los investigadores de la disciplina, la ruta a seguir para conseguirlo ya no está tan clara. Así, hay diferentes enfoques y teorías que han ido apareciendo para aportar una explicación coherente del éxito empresarial. Mintzberg (1990) identificó hasta diez escuelas diferentes y las agrupo en tres enfoques: 

Enfoque racional: cómo formular estrategias optimas. Se inspira en el modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica. Tiene carácter normativo.



Enfoque organizativo: cómo se toman realmente las decisiones estratégicas. Parte del modelo de racionalidad limitada y se basa en la teoría de la organización. Tiene carácter descriptivo.



Enfoque integrador: ambos enfoques son como dos caras de una misma moneda por lo que intenta aprovechar lo mejor de ambos. El enfoque racional lo vamos a utilizar en estrategias muy importantes: deliberadas (concluyen con una estrategia formulada, aunque no siempre será la misma). Y el enfoque organizativo lo utilizaremos con estrategias emergentes (implantación de estrategias).

4. LA RACIONALIDAD DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas importantes para los propios directivos y para el éxito de la estrategia elegida. Sin embargo, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la estrategia. Ello se debe a que este proceso racional se caracteriza por desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. Esto hace difícil articular dicho proceso de forma completa, por lo que la relación entre las decisiones que se toman y los resultados de la empresa no siempre aparecen de forma clara. LIMITACIONES DEL PROCESO RACIONAL DE DECISIÓN ESTRATÉGICA: 

Racionalidad limitada del decisor: no es posible disponer de toda la información ni conocer todas las alternativas. Tampoco es posible conocer a priori con certeza el resultado de una decisión antes de implantarla y no siempre se elige la alternativa que maximiza los resultados, sino que se opta por una que satisface suficientemente el logro de los objetivos propuestos.



Aprendizaje en el proceso: las personas pueden aprender durante el proceso de sus aciertos y errores, mejorar su conocimiento sobre las alternativas y los resultados, acumular experiencia y, en definitiva, mejorar progresivamente su capacidad de decisión.



Aspectos políticos del proceso: las organizaciones están formadas por personas y grupos que tienen diferentes objetivos y preferencias que son, en buena medida, incompatibles entre sí por lo que entran en conflicto. Si esto es así el proceso de decisión estratégica no es algo objetivo, sino que tiene un carácter político en el que cada grupo trata de conseguir sus objetivos  se implican en actividades y tácticas políticas que siguen una lógica racional diferente de la económica.



El azar: siempre existe un margen para lo imprevisto  es importante tener en cuenta el papel que la suerte, el azar o la intuición de una idea brillante juegan en la elección de las opciones estratégicas y en su éxito.

Por tanto, la realidad de un proceso de decisión estratégica se entiende mejor a partir de la complementariedad entre los aspectos racionales y los menos racionales. Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de decisión estratégica con los siguientes: 

Amenaza competitiva (+): cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil, las decisiones adoptadas pueden tener consecuencias graves para la organización  el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar.



Importancia de la decisión (+): cuando la decisión estratégica que debe ser adoptada es más importante, compromete en mayor medida el futuro de la empresa y las consecuencias de un acierto o error serán más decisivas  la dirección tenderá a analizar con mayor profundidad las decisiones en este contexto.



Control externo (+): si existen este tipo de mecanismos, como por ejemplo los accionistas, los directivos harán un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisión  utilizarán más información y técnicas de análisis.



Conflicto de objetivos (-): su existencia en los grupos participantes en la organización o entre el propio equipo de alta dirección hará que el proceso sea menos racional y pueda darse un mayor contexto político.



Incertidumbre (-): cuanto mayor sea, menor será el grado de racionalidad. Ello se debe a que la posibilidad de aplicar modelos de análisis y evaluación racionales es menor  tiende a confiarse más en la intuición, el juicio o la tradición.



Tamaño de la organización (-): el mayor tamaño de una empresa hace que las decisiones estratégicas que deban ser adoptadas sean más complejas por lo que aumenta la dificultad para aplicar métodos racionales de decisión....