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Capítulo 3: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU DISEÑO

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y SU DISEÑO

Hay dos componentes clave en la definición de estructura de la organización: –

Agrupamiento departamental: La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación (niveles en la jerarquía y tramo de control) y muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos, y de éstos en la organización total.

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Coordinación e integración de departamentos: La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre departamentos 

Organigrama:

La estructura de la organización está reflejada en el organigrama, es la representación visual de un conjunto de actividades y procesos subyacentes a una organización. Muestra las diferentes partes de la organización, cómo están interrelacionadas, y cómo cada posición y departamento encaja en un todo. Muestra qué puestos existen, cómo están agrupados, y quién reporta a quién. ORIENTACIONES EN EL DISEÑO GLOBAL DE LA ESTRUCTURA

Las organizaciones pueden elegir si orientarse hacia una organización tradicional diseñada para la eficiencia, lo que enfatiza la comunicación vertical y el control, o hacia una organización que aprende, en la que se enfatiza la comunicación horizontal y la coordinación. ← Enfoque estructural dominante → Organización vertical

Organización horizontal

Diseñada para la eficiencia

Diseñada para el aprendizaje

Énfasis en comunicación vertical y control – Tareas especializadas

Énfasis en comunicación horizontal y coordinación – Tareas compartidas

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Jerarquía de autoridad

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Jerarquía relajada

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Reglas y regulaciones

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Pocas reglas

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Sistemas de subordinación formales

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Comunicación frente a frente

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Pocos equipos, comités temporales o integradores

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Muchos equipos o comités temporales

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Toma de decisiones centralizada

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Toma de decisiones informal y descentralizada

COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN DE DEPARTAMENTOS: VÍNCULOS HORIZONTALES Y VERTICALES La organización debe diseñarse para ofrecer un flujo de información tanto vertical como horizontal en la medida en que sea necesario para alcanzar sus metas. Mientras los vínculos verticales están diseñados de manera principal para el control, los vínculos horizontales están diseñados para la coordinación y la colaboración. (Vínculo: grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales).

Vínculos verticales de información: Se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organización y están diseñados para el control de la misma. Mecanismos para lograr un vínculo vertical: 

Jerarquía: si surge un problema que los trabajadores no pueden resolver, éste se puede remitir al siguiente nivel superior en jerarquía. Cuando se resuelve un problema, éste se canaliza hacia los niveles menores. Las líneas del organigrama actúan como canales de comunicación.

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Reglas y planes: cuando los problemas y decisiones son repetitivos, será posible establecer una regla o procedimiento de manera que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse directamente con supervisor. Los planes también proporcionan información vigente a los empleados.

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Sistemas de información vertical: es otra estrategia para incrementar la capacidad de información vertical. Incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los directivos. Hacen que la información que fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía sea más eficiente.

Vínculos horizontales: Se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos organizacionales. Los mecanismos de vinculación horizontal no están representados en el organigrama, pero son parte de la estructura. Mecanismos para lograr un vínculo horizontal: 

Sistemas de información: son transfuncionales. Permiten a los empleados de toda la organización intercambiar información de forma rutinaria (problemas, oportunidades, actividades o decisiones). Se anima a los empleados a utilizarlos para construir relaciones a través de la organización, con la intención de apoyar y mejorar la coordinación horizontal existente entre proyectos y a través de fronteras geográficas.

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Dispositivos de enlace: Un nivel superior de vinculación horizontal es el contacto directo entre los directivos o empleados que son afectados por un problema. Para promover el contacto directo, un coordinador está ubicado en un departamento tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departamento.

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Comité temporal: cuando la vinculación implica a varios departamentos, se requiere un mecanismo más complejo. El comité temporal está compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. Cada miembro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la información de las juntas a su departamento. Tiene fines temporales, se disuelven después de que sus tareas se han cumplido.

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Integrador a tiempo completo: Puesto o departamento a tiempo completo con el único propósito de coordinar. Se ubican fuera de los departamentos y tienen la responsabilidad de coordinar varios de ellos. No reporta a los departamentos funcionales que está coordinando. No tienen autoridad formal sobre los miembros del equipo. Los integradores necesitan que el personal cuente con habilidades excelentes. Tienen gran responsabilidad pero poca autoridad. Tienen que cruzar las fronteras entre departamentos y deberán ser capaces de mantener unida a la gente, conservar su confianza, confrontar los problemas y disputas en bien de la organización.

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Equipos: Son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo. Se utilizan cuando las actividades entre los departamentos requieren una coordinación firme durante un período largo, como un plan a gran escala, una innovación importante o una línea nueva de producto. –

Equipo virtual: compuesto por miembros dispersos organizacional o geográficamente, vinculados de manera principal a través de tecnologías avanzadas de comunicación e información (Internet y software).

Todos estos mecanismos representan alternativas que los directivos pueden elegir para incrementar la coordinación horizontal en cualquier organización. Los mecanismos de más alto nivel ofrecen capacidad de información horizontal, aunque el coste para la organización en términos de tiempo y recursos humanos sea mayor. Si la comunicación horizontal resulta insuficiente, los departamentos se encontrarán fuera de sincronía y no podrán contribuir a las metas globales.

OPCIONES DE AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL El agrupamiento departamental tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparten supervisor y tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y tienden a identificarse y a colaborar entre sí. 

Agrupamiento funcional: concentra a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares.

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Agrupamiento divisional: la gente está organizada de acuerdo con lo que la organización produce.

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Agrupamiento multienfoque: implica que una organización adopte dos alternativas de agrupamiento simultáneo. También se llaman matriciales o híbridas.

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Agrupamiento horizontal: los empleados están organizados en torno a procesos centrales de actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en forma directa a los clientes.

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Agrupamiento en red virtual: la organización se puede constituir en una agrupación de componentes individuales conectados con libertad. Los departamentos son organizaciones separadas que están conectadas de forma electrónica para compartir la información. Los departamentos pueden estar dispersos en todo el mundo.

MÉTODOS DE DISEÑO ESTRUCTURAL ESTRUCTURA FUNCIONAL El factor que dicta la forma en que deben agruparse las actividades es la función común, desde los niveles más bajos a los más altos de la organización. Se consolidan todo el conocimiento y habilidades humanas referentes a actividades específicas, lo que ofrece una profundidad de conocimiento valiosa para la organización. Esta estructura es efectiva cuando la experiencia especializada es crucial para lograr las metas, cuando la organización necesita ser controlada y coordinada a través de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia es importante. 

Fortalezas:

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Promueve las economías de alcance dentro de las funciones.

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Promueve el desarrollo de habilidades especializadas en los empleados, ya que están expuestos a una variedad de actividades funcionales dentro de sus propios departamentos.

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Permite a la organización lograr sus metas funcionales

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Es más adecuada con uno o pocos productos 

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Debilidades:

Lenta respuesta ante los cambios del entorno que requieren que los departamentos estén coordinados. La jerarquía vertical se sobrecarga, las decisiones se acumulan, y los altos directivos no responden con la suficiente velocidad.

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Coordinación horizontal deficiente entre departamentos

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La innovación es lenta debido a la coordinación deficiente.

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El empleado tiene una visión restringida de las metas globales. ESTRUCTURA FUNCIONAL CON VÍNCULOS HORIZONTALES

Pocas empresas pueden mantener una estructura estrictamente funcional. Las organizaciones compensan la jerarquía funcional vertical mediante la implementación de vínculos horizontales, de este modo mejoran la coordinación horizontal.

ESTRUCTURA DIVISIONAL El personal está organizado de acuerdo con lo que la organización produce.  –

Fortalezas:

La coordinación entre los departamentos funcionales dentro de cada grupo de producto se maximiza.

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Promueve la flexibilidad y el cambio debido a que cada unidad es más pequeña y puede adaptarse a las necesidades del entorno.

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Descentraliza la toma de decisiones, las líneas de autoridad convergen a un nivel más bajo de la jerarquía.

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Funciona bien cuando las metas están orientadas a la adaptación y el cambio.

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Adecuada para afrontar los rápidos cambios en un entorno inestable

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Proporciona una alta visibilidad para el producto o servicio.

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Cada línea e producto tiene su propia división, lo que provoca la satisfacción del cliente ya que éste puede identificar con facilidad a la división correcta.

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Cada producto puede adaptarse a los requerimientos de los clientes o regiones.

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Funciona mejor en organizaciones con muchos productos y suficiente personal. 

Debilidades:

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Elimina las economías de escala en los departamentos funcionales.

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Las líneas de productos se separan unas de otras y la coordinación entre ellas puede ser difícil.

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Elimina la competencia especializada y la especialización técnica.

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Dificulta la integración y estandarización entre las líneas de producto. Deben implementarse mecanismos horizontales efectivos y mecanismos de vinculación para coordinar las divisiones. ESTRUCTURA GEOGRÁFICA

Agrupamiento estructural por clientes de la organización. Cada región del país puede tener distintos gustos y necesidades. Cada unidad geográfica incluye todas las funciones requeridas para producir y comercializar productos o servicios en esa región. Las fortalezas y debilidades son similares a las de la organización divisional. La organización puede adaptarse a las necesidades específicas de su propia región y los empleados identificarse con las ventas regionales y no con las ventas nacionales. La coordinación horizontal dentro de una región tiene mayor importancia que los vínculos entre las regiones o con la oficina central.

EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA LA ESTRUCTURA MATRICIAL La matriz es un sólido método de vinculación horizontal. Tanto la división de productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultánea. Los directores

funcionales y de producto tienen una autoridad equivalente dentro de la organización y los empleados les reportan a ambos. 

Condiciones para la matriz:

1) Presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Presión de que el uso de la gente y el equipo sea flexible y compartido entre productos. 2) Presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estructura divisional). Esta presión dual significa que es necesario el equilibrio entre los lados funcional y de producto, y se requiere una estructura de autoridad dual. 3) El ámbito del entorno organizacional es complejo e incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta interdependencia entre departamentos requieren una gran cantidad de coordinación y procesamiento de información tanto en las direcciones verticales como en las horizontales. 

Variaciones de la estructura matricial:

Es difícil implementar una matriz equilibrada y conservarla, con frecuencia un lado de la estructura de autoridad domina. –

Matriz funcional: los jefes funcionales tienen autoridad primaria, y lo de producto o proyecto coordinan las actividades relacionadas con el producto.

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Matriz de producto: los jefes de producto tienen autoridad primaria y los jefes funcionales sólo asignan personal técnico y ofrecen experiencia consultora cuando es necesario. 

Fortalezas:

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Es efectiva cuando los cambios en el entorno son frecuentes.

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La estructura de autoridad dual facilita la comunicación y coordinación para hacer frente a los rápidos cambios del entorno y permite un equilibrio entre los jefes de producto y funcionales.

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Facilita el análisis y la adaptación a problemas inesperados.

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Funciona mejor en organizaciones de tamaño medio con pocas líneas de producto.

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Permite a la organización cumplir las demandas duales de los clientes en el entorno.

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Los recursos se pueden distribuir de manera flexible entre diferentes productos y la organización puede adaptarse a los requerimientos cambiantes externos.

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Proporciona una oportunidad para los empleados de adquirir habilidades directivas generales o funcionales. 

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Debilidades:

Algunos empleados experimentan una autoridad dual, reportan a dos jefes, y es difícil satisfacer demandas en conflicto.

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Los empleados necesitan habilidades interpersonales y de resolución de conflictos, esto requiere capacitación especial en relaciones humanas.

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Los directivos deben colaborar entre sí, y no depender de la autoridad vertical en la toma de decisiones. La matriz obliga a los directivos a pasar gran cantidad de tiempo juntos, si no se adaptan a compartir la información y el poder, el sistema no funcionará. LA ESTRUCTURA HORIZONTAL (Reingeniería)

La reingeniería implica el rediseño de una organización vertical. Se enfatizan los procesos centrales que inciden en forma horizontal en la organización y se involucran equipos de trabajo que trabajan en conjunto para servir a los clientes. Todas las personas en la organización que trabajan en un proceso particular tienen un acceso fácil entre ellas, pueden comunicarse y coordinar sus esfuerzos.

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Características:

La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografía. Se eliminan las fronteras entre departamentos.

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Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo organizacionales

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Los jefes de proceso tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud.

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Los miembros del equipo están capacitados en varias disciplinas, para poder desempeñar el trabajo de otro, y las habilidades combinadas son suficientes para realizar una tarea organizacional importante.

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Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos retos que surjan.

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Los clientes son el motor de la estructura

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La cultura es de apertura, confianza y colaboración, y está enfocada a la mejora continua. La cultura valora el empowerment para el empleado. 

Fortalezas:

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Promueve la flexibilidad de la organización y la respuesta rápida ante cambios en las necesidades del cliente.

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Dirige la atención de todos hacia el cliente, lo que genera una mayor satisfacción en el mismo.

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No hay fronteras entre los departamentos funcionales, por lo que los empleados tienen una visión más amplia de las metas organizacionales.

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Promueve un enfoque de trabajo en equipo y colaboración. Los miembros del equipo comparten el compromiso de lograr objetivos comunes.

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Mejora la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir la responsabilidad, tomar decisiones y contribuir a la organización. 

Debilidades:

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Determinar los procesos centrales es difícil y consume tiempo

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Requiere cambios en la cultura, diseño de puestos, filosofía de administración y en los sistemas de recompensas e información.

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Los directivos tradicionales pueden poner obstáculos a ceder poder y autoridad.

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Los empleados tienen que capacitarse para trabajar de una manera efectiva en un entorno de equipo.

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Puede limitar el conocimiento especializado y el desarrollo de habilidades. LA ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL

Algunas organizaciones llevan el outsourcing al extremo, crean una estructura de red virtual, mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos principales a empresas independientes y coordina sus actividades desde una pequeña base de operaciones. Departamentos como organizaciones separadas pero conectadas en forma electrónica para compartir información y llevar a buen término las tareas. La idea es que una empresa pueda concentrarse en lo que mejor hace y subcontratar fuera todo lo demás a empresas con capacidades distintivas en esas áreas específicas.  –

Fortalezas:

Permite incluso a las pequeñas organizaciones obtener talentos y recursos de todo el mundo mediante subcontratistas.

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Da a la organización una escala y alcance inmediatos sin grandes inversiones en fábricas, equipos o instalaciones de distribución.

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Permite a la organización ser más flexible y sensi...