Tema 8. Liderul și managementul conflictului PDF

Preview

Summary

Download Tema 8. Liderul și managementul conflictului PDF

Description

DISCIPLINA: Carisma și performanța liderului

TEMA : Liderul și managementul conflictului

Conflictul reprezintă o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe parţi (persoane, structuri) din cadrul organizaţiei trebuie să interacţioneze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă iar interesele părţilor sunt diferite1. Acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii sau părţile incapabile să soluţioneze controversa, se critică reciproc. Ca urmare, părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii sau prietenii. Aceştia fie că se alătură grupului, fie că rămân în expectativă. Atâta timp cât conflictul rămâne nerezolvat, performantele organizaţiei sunt afectate, relaţiile dintre cei implicaţi direct şi, prin extensie, ale întregului grup sunt deteriorate. Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intergrupuri consideră că acesta se datorează exclusiv, unor disfuncţionalităţi în mecanismele organizaţiei, încălcării unor principii şi reguli ale managementului. Ulterior, concepţiile faţă de conflict au început să se nuanţeze astfel încât sunt percepute ca nişte forţe pozitive şi negative, în acelaşi timp. Într-o asemenea concepţie

1

E. Burduş, Gh. Căprescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura economică, Bucureşti, 1999, p. 463.

1 din 11

conflictul este definit ca starea tensională generată de interferenţa dintre două sau mai multe probleme importante.2 Consecinţa acestei viziuni este că, un lider nu trebuie să elimine cu orice preţ orice conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor. Mai mult, câteva surse şi niveluri ale conflictelor se dovedesc benefice în situaţia în care sunt utilizate ca instrumente pentru schimbare. Problema reală care trebuie reţinută nu este cea a conflictului în sine, ci cea a modului în care poate fi canalizat şi gestionat. 1. Tipurile de conflict Diversitatea conflictelor derulate în organizaţii solicită încadrarea lor în anumite clasificări utilizând mai multe criterii3. a. După efectele produse asupra organizaţiei şi a performanţelor acestuia, în: funcţional şi disfuncţional. Conflictul funcţional apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri cu posibile soluţii pentru creşterea performanţelor organizaţiei. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau structuri care participă la realizarea unor obiective comune. Asemenea conflicte sunt numeroase şi în acelaşi timp, favorabile schimbărilor din cadrul organizaţiei. În cele din urmă, conflictul funcţional poate fi regândit ca utilitate şi apreciat ca o tensiune creatoare şi dinamizatoare a energiilor indiviaduale. Conflictul disfuncţional - în aceasta categorie intră orice confruntare ori interacţiune între persoane ori grupuri a căror desfăşurare împiedică realizarea obiectivelor organizaţiei. Deoarece absorb energiile individuale pe care le combină şi le canalizează către obiective deseori confuze, acest tip de conflict se manifestă ca tensiuni negative, distructive, atât pentru indivizi, cât şi pentru organizaţie. b. După sfera de cuprindere în: interpersonal sau între grupuri. Conflictul interpersonal se instalează între doi sau mai mulţi indivizi care aparţin unor grupuri formale sau informale diferite. De regulă animozităţile apar şi se amplifică datorită: antipatiei, invidiei, dispreţului, etc. Conflictul între grupuri formale sau informale este cel mai frecvent. Multiplicarea energiilor negative a animozităţilor, a tensiunilor la scara grupului solicită 2

idem, p. 464.

3

www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere şi conflict în organizaţia militară. 2 din 11

cu atât mai mult abilitatea managerului pentru a le deturna de la distrugere şi a le canaliza spre creaţia de idei noi, soluţii constructive etc. c. După durata şi modul de evoluţie: spontan, acut, cronic. Conflictul spontan se declanşează de cauze aleatoare şi apărute brusc. Greu de prevăzut ca apariţie şi evoluţie, aceste conflicte ţin de ineditul uman. De obicei, sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivelul interpersonal. Conflictul acut este generat de cauze evidente, are o evoluţie scurtă dar cu manifestări intense. Posibilitatea de a-l preveni şi stopa este sporită în comparaţie cu celelalte categorii de conflicte. Conflictul cronic este provocat de cauze ascunse care ţin de latura personalităţii umane (ambiţii, dorinţa de putere, inamicii, ranchiună, vechi răfuieli etc.). Acumulate şi combinate în timp, aceste cauze greu de depistat generează conflicte mocnite, cu evoluţie lentă şi de lungă durată. Sunt mai frecvente la nivel interpersonal, dar se pot dezvolta şi între grupuri informale. 2. Cauzele conflictelor Investigaţiile referitoare la cauzele conflictelor indică o diferenţiere în ceea ce priveşte conflictele interpersonale şi între grupuri. Cauzele conflictului la nivel interpersonal apar din diferenţele în pregătirea personală, capacitatea de efort, rezistenta la stres, diferenţele de caracter, comportament şi stil de muncă şi datorită comportamentelor dificile ale unor persoane.4 Diferenţele în pregătirea personală, capacitatea de efort, rezistenta la stres sunt inerente şi fac ca indivizilor competenţi, muncitori şi echilibraţi să li se repartizeze din ce în ce mai multe sarcini şi obligaţii. Dorind să facă dovada capacităţii lor profesionale, aceştia acceptă, la început cu mândrie şi încredere, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi să ajungă la indignare şi conflict. Sentimentul de injustiţie şi revoltă apare firesc ca urmare a comparaţiei cu alţii. Diferenţele de caracter, comportament şi stil de muncă se datorează faptului că în cadrul organizaţiei nu s-a ajuns încă la un asemenea performanţă în selecţia personalului încât să se asigure nu numai o compatibilitate cu postul dar şi o compatibilitate interpersonală în cadrul grupurilor formale. 4

www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere şi conflict în organizaţia militară. 3 din 11

Nu de puţine ori în cadrul unei structuri se afirmă despre o persoană că este dificilă astfel încât, în timp, ajunge ceea ce se numeşte ”individul problemă". În opinia experţilor în comportament antisocial, oamenii cu adevărat dificili sunt rari, în schimb, oricine poate avea, la un moment dat, ori ca notă generală, un comportament dificil. Hărţuirea sexuală reprezintă destul de des o sursă de conflict în cadrul comandamentului. Hărţuirea sexuală la locul de muncă apare atunci când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior rolului ei de angajat. Femeile supuse hărţuielii sexuale, înregistrează un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice şi psihologice, însoţite de dereglări ale performanţei în muncă. Teama femeii care însoţeşte abuzul de putere tipic hărţuielii sexuale face ca acest conflict să nu capete un caracter deschis. O altă cauză a conflictelor este sexismul, aceasta practică fiind mai cuprinzătoare decât hărţuirea sexuală în ea fiind incluse toate situaţie în care există un tratament diferenţiat al sexelor prin care se promovează o discriminare.5 Existenţa unui număr mai mare de niveluri ierarhice diferenţiate între ele prin diverse simboluri ale puterii, birou separat, linie telefonică directă, spaţiu de parcare rezervat, maşina la dispoziţie etc. precum şi sisteme de salarizare diferenţiate pot constitui surse de conflict. Fiecare individ va urmări o poziţie, superioară şi mai multă putere în cadrulsistemului. În acest caz el se va orienta „în sus" neglijând problemele şi sarcinile proprii ceea ce dă naştere, inevitabil, conflictelor. Cauzele conflictelor dintre grupuri sunt date de interdependenţele dintre posturi, funcţii şi compartimente, diferenţele de obiective, diferenţele de percepţie şi definirea ambiguă a obiectivelor individuale si derivate.6 Interdependenţele dintre posturi, funcţii şi compartimente ale structurii formale apar atunci când două sau mai multe componente ale structurii formale depind una de alta pentru a-şi rezolva sarcinile. Tendinţa de creştere a dimensiunilor structurilor face ca numărul dependenţelor reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potenţial să crească progresiv. Diferenţele de obiective, de regulă, apar între structurile specializate ale organizaţiei, generate de obiectivele parţiale urmărite de acestea. În general aceste 5

E. Burduş, Gh. Căprescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 468.

6

www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere şi conflict în organizaţia militară. 4 din 11

conflicte sunt alimentate şi de alte condiţii ca: resurse limitate, sisteme de evaluare şi recompensare. Cu cât acestea sunt mai limitate, cu atât diferenţele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare. Diferenţele de percepţie însoţesc, de obicei, diferenţele de obiective. Apartenenţa la un anumit grup formal creează stereotipii în gândire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferenţe în aprecierea orizontului de timp şi a implicaţiilor acestuia până la diferenţe de statut şi clişee mentale aplicate altor persoane, funcţii ori compartimente. În condiţiile în care diferenţele sunt amplificate, stereotipiile sunt consolidate, relaţiile se deteriorează iar conflictele se dezvoltă. Definirea ambiguă a obiectivelor individuale si derivate, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor, existenţa unor paralelisme între compartimente şi posturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii unor posturi sau activităţilor şi atribuţiilor din unele compartimente, toate aceste situaţii încurajează tendinţa unor grupuri de a câştiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora ceea ce duce inevitabil la conflicte. Analizând cauzele care produc conflictele leaderul poate identifica şi principalele surse de conflicte:  diferenţele personale cauzate de percepţii şi aşteptări diferite;  diferenţele de informare a căror cauză sunt informarea slabă şi interpretarea greşită;  incompatibilitatea cu funcţia, cauza fiind obiectivele şi responsabilităţile incompatibile cu persoana;  stresul generat de mediul datorat insuficienţei de resurse şi incertitudini.7 1. Consecinţele conflictelor În timp ce conflictele funcţionale sunt motivante şi generatoare de idei, favorabile înnoirii şi schimbării, cele disfuncţionale conduc la risipă de energie, timp, bani etc., rareori posibil de măsurat exact şi, mai ales, rareori recunoscute ca o risipă de către protagonişti.

7

revista academiei forţelor terestre nr.4 / 2000, p. 49. 5 din 11

Consecinţele conflictelor individuale disfuncţionale constau în: animozităţi, resentimente, frică, agresivitate, insatisfacţie, frustrare, absenteism, stres, randament scăzut şi nu de puţine ori, părăsirea locului de muncă. La nivelul organizaţiei, consecinţele conflictelor disfuncţionale apar sub forma modificărilor în interiorul grupului, a concentrării asupra sarcinilor şi activităţilor grupului sau amplificării loialităţii. Modificările în interiorul grupului, de regulă, se instalează ca urmare a configurării sau escaladării unor conflicte acute ori cronice, fiind vizibile în creşterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninţările externe fac ca membrii grupului sa abandoneze temporar diferenţele de opinii şi să devină mult mai loiali grupului. În mod paradoxal, în timpul conflictelor externe, membrii grupurilor refuză lideri democratici şi reclamă un lider „puternic" ceea ce duce automat la apariţia unui lider autoritar8. Concentrarea asupra activităţii şi sarcinilor grupului. De regulă, în timpul conflictelor membrii grupurilor sunt mai exigenţi cu munca pe care o desfăşoară. În acelaşi timp, atenţia către satisfacţia individuală scade, orientarea fiind spre obiectivele şi activităţile de grup prin care se pot apăra de cei cu care sunt în conflict. Amplificarea loialităţii va fi dată de atitudinea membrilor grupului care pentru a se proteja vor abandona interesele proprii şi le vor susţine prin comportament pe cele de grup. Între grupurile aflate în conflict consecinţele conflictelor disfuncţionale sunt: - percepţii eronate - în perioada conflictului, în cadrul grupurilor se instalează credinţe greşite, fiecare grup tinzând să-şi dezvolte, prin persuasiune, o opinie proprie privind importanta pe care o deţine în bunul mers şi, chiar în supravieţuirea comandamentului. Performantele sunt supraestimate, orgoliile sunt activate iar membrii grupului sfârşesc prin a-şi construi o imagine proprie a realităţii. - polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor. Situaţia de concurenta şi conflict oferă grupului ocazia de a-şi exercita presiunea asupra celor care prin ideile şi planurile lor se abat de la cele ale grupului. În comparaţiile dintre propunerile, soluţiile, mentalităţile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de obiectivitate 8

E. Burduş, Gh. Căprescu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura economică, Bucureşti 1999, p. 470.

6 din 11

deoarece grupurile se identifică exclusiv cu ideile susţinute. Astfel, insuficienţele proprii sunt prezentate în lumină favorabilă în timp ce propunerile celorlalţi sunt eliminate cu indignare pătimaşa. Ca urmare, are loc o concentrare a părerilor, valorilor şi atitudinilor. - înrăutăţirea comunicaţiilor. Este evidentă, mai ales, când realizarea sarcinilor prevede ca grupurile respective să-si furnizeze reciproc informaţii. Grupurile în conflict tind să limiteze şi să filtreze informaţiile furnizate adversarului fără a conştientiza că asemenea atitudine are consecinţe asupra unor sectoare şi, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performanţe.9 2. Liderul și managementul conflictului Managementul conflictului presupune din partea leaderului mai multe modalităţi de abordare, a căror selecţie şi utilizare este condiţionata de o analiză prealabilă a tipului de conflict, a conjuncturii specifice, precum şi a posibilelor consecinţe ale soluţionării. Dintre cele mai utilizate metode sunt10: a). Soluţionarea conflictelor la interfaţă. Aceasta metodă presupune confruntarea între grupuri, proces alcătuit dintr-o succesiune de acţiuni prin care părţile aflate în conflict încearcă identificarea cauzelor şi găsirea soluţiilor de eliminare a tensiunii. Etapele confruntării sunt: - recunoaşterea existenţei conflictului dintre un individ sau grup şi alt , alţi indivizi, grupuri; - decizia de confruntare - una din părţi hotărăşte ca tensiunea creată este destul de mare şi cauza aflată în discuţie suficient de importanta pentru a justifica o confruntare care este preferabilă evitării problemei; - confruntarea propriu zisă - prin întărirea opozanţilor şi discuţii libere se inventariază diferite soluţii de eliminare a conflictului. În cazul în care conflictul nu se soluţionează în această etapă este necesară parcurgerea următoarelor etape. - identificarea cauzei conflictului. Pentru aceasta este nevoie de o comunicare liberă a părerilor, sentimentelor şi temerilor legate de conflict. Se încearcă localizarea 9

Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprescu – Fundamentele managementului organizaţiei, EDITURA ECONOMICĂ, 1999, pag. 471.

10

www.actrus.ro ,Lt. Col. Dr. PETCA IOAN, Putere şi conflict în organizaţia militară. 7 din 11

cauzelor care au declanşat conflictul. Dacă nu se ajunge la o înţelegere privind cauza conflictului, confruntarea continuă. - evaluarea rezultatului parţial şi a etapelor de urmat. Se inventariază punctele comune câştigate în confruntare. Se reiau discuţiile referitoare la cauza conflictului. În cazul identificării cauzei se elaborează, de comun acord, modalităţile specifice de reducere sau eliminare a cauzei conflictului. Dacă părţile convin asupra soluţiei, confruntarea şi-a atins scopul. - verificarea. După aplicarea soluţiei, ambele părţi verifică rezultatul periodic pentru respectarea celor adoptate. Metoda este utilizată, în general, în conflicte de anvergură mică, între indivizi sau grupuri mici, generate de neînţelegerea unor probleme, sau de barierele de comunicare generate de limbaj. b). Metoda medierii Metoda presupune folosirea unor persoane neutre care intervin între părţile aflate in conflict. Poate fi folosită în două variante, adaptată specificului derulării conflictului: - medierea prin reprezentanţi. Persoana neutră se întâlneşte pe rând cu reprezentantul fiecărei părţi. Mediatorul are un rol activ în identificarea motivelor conflictului, a punctelor de consens şi a dezacordului. De asemenea, el îndrumă părţile spre soluţii acceptabile ambelor părţi. - medierea prin confruntare directă. În aceasta variantă toţi membrii părţilor aflate în conflict sau antrenaţi în rezolvarea lui. Mediatorul are un rol mai puţin activ, mărginindu-se la canalizarea discuţiilor, menţinerea ordinii şi eliminarea tensiunilor. Reprezentanţii părţilor conduc întrunirile comune şi le dirijează către găsirea unor soluţii. c). Evitarea Metoda constă în retragerea din conflict sau în adoptarea pasivităţii faţă de acesta. Cei mai implicaţi nu fac nici o încercare de a înţelege sau elimina cauza conflictului. Conducătorul neagă existenţa conflictului când i se cere să-l soluţioneze. Deşi nu este foarte eficientă, este des practicată, mai ales în conflictele dintre compartimente interdependente. Din orgoliu ori din nemulţumire, membrii acestor 8 din 11

grupuri refuză să recunoască aceste interdependente. În mod tacit, între părţile implicate se va delimita un învingător şi unul sau mai mulţi învinşi. Grupul învingător dobândeşte o mulţumire de sine, un sentiment de superioritate, tendinţa de a-i ignora sau devaloriza pe ceilalţi. Grupurile învinse au tendinţa de a se retrage şi izola. Îşi reduc la minim contactele cu restul grupului. Toate contactele cu grupul advers se realizează prin intermediul şefului. Conflictul se transformă în realitate din acut în cronic. d). Aplanarea Spre deosebire de evitare, în aplanare, unii indivizi sau grupuri renunţă la opiniile proprii, permiţând altora sa obţină ceea ce este important pentru ei. Divergentele sunt minimalizate în încercarea de a ajunge la o înţelegere. Liderul preocupat de rezolvarea problemei decide care este soluţia cea mai bună şi care se poate realiza cel mai rapid. e). Compromisul Este una dintre metodele cele mai răspândite de soluţionare a conflictelor dintre grupurile care solicită repartizarea sau împărţirea unor resurse. Se încheie frecvent compromisuri când resursele sunt insuficiente şi când una dintre părţi nu este suficient de puternica pentru a-i impune celeilalte condiţiile sale. Astfel membrii grupurilor opozante renunţa la o parte din propriile obiective pentru a soluţiona conflictul. Este posibil ca această înţelegere să nu satisfacă complet nici una din părţi, în acelaşi timp acestea sunt de acord că soluţia aleasă este cea mai bună pentru a stinge conflictul. f). Coexistenta paşnică Este o strategie pasivă larg răspândită în organizaţii, adoptate de grupurile care pun accent pe punctele comune şi înăbuşă diferendele. Dintr-un punct de vedere poate fi considerată o formă a izolării. Obiectivele şi normele unui grup aflat în conflict cu ale altor grupuri sunt omise în mod tacit. Se tolerează punctul de vedere al opozantului fără a se încerca influenţarea lui. Se poate constată chiar o colaborare în domeniile în care obiectivele şi opiniile enunţate conţin note comune, asemănări.

9 din 11

Metoda este practicată de multe ori de cadrele de conducere de nivel mediu sau superior din organizaţie în cazul în care a renunţat definitiv la speranţa de a influența în vre-un fel conducerea de nivel superior în procesul de adoptare a deciziilor. Coexistenta paşnică nu înseamnă o colaborare în virtutea convingerii ci pentru că puterea poziţiei permite un alt mod de comportare iar celelalte tipuri de putere se află la un nivel redus.

g). Colaborarea Este o strategie puţin practicată deoarece ea presupune capacitatea de a depăşi încăpăţânările, orgoliile, percepţia greşită a realităţii. Prin intermediul ei, grupurile îşi acceptă reciproc obiectivele şi acţionează împreună pentru a obţine cel mai bun rezultat. Identificarea şi soluţionarea ...