TESI Master Coordinamento PDF

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Tesi di master in coordinamento...

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Università Telematica Pegaso

Master in Management per le funzioni di coordinamento nell’area delle professioni sanitarie (MA1078)

La figura del coordinatore infermieristico e lo sviluppo delle competenze relazionali con l’equipe

RELATORE: Dott. Ssa Adriana Molino

CANDIDATO: Stefano Sola

Anno Accademico 2020-2021

INDICE CAPITOLO 1 RUOLO E COMPETENZA………………………………………………………………6 1.1 Il ruolo del coordinatore infermieristico …………………………………………… 6 1.2 Le competenze ………………………………………………………………………9 1.3 Elementi alla base della competenza ………………………………………………..11 1.4 Il modello delle competenze ………………………………………………………...12 1.5 Ruolo e comportamenti in relazione ad esso ……………………………………..…15 1.6 Comportamenti a prestazione efficace ………………………………………………16 1.7 Mappatura delle competenze ………………………………………………………..17 CAPITOLO 2 IL CAMBIAMENTO DELLE COMPETENZE DEL COORDINATORE…………………..21 2.1 Dalla clinica al management ………………………………………………………...24 2.2 Funzione manageriale del coordinatore ……………………………………………..33 2.3 La funzione direzionale ……………………………………………………………...35 2.4 La leadership ………………………………………………………………………...42 CAPITOLO 3 IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO ……………………………………………….45 3.1 La tattica degli interventi, il cambiamento personale ……………………………….46 3.2 Il processo di cambiamento …………………………………………………………47 3.3 Le fasi del processo di cambiamento ………………………………………………..48 3.4 Il cambiamento ………………………………………………………………………50 CONCLUSIONI …………………………………………………………………………52 2

RELAZIONE DI TIROCINIO ……………………………………………………………54 BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA ……………………………………………………......58

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INTRODUZIONE

L’approccio della gestione delle risorse umane nei contesti aziendali è diventato negli ultimi anni, prerogativa fondamentale per il corretto funzionamento delle stesse. Le aziende sanitarie, in particolar modo, sono state investite da una serie di dinamiche, riconducibili a pressioni ambientali esterne (cambiamento istituzionale, modifica del quadro normativo, dinamiche socioeconomiche, progresso scientifico e innovazioni tecnologica) che hanno inciso significativamente sulle caratteristiche gestionali e organizzative e ne hanno influenzato il processo di evoluzione. Ad oggi queste aziende sono coinvolte in processi di cambiamento molto profondi che determina l’esigenza di progettare l’assetto organizzativo aziendale, in tutte le sue componenti

(struttura

organizzativa,

meccanismi

operativi

e

sistema

delle

competenze e dei valori). Il ruolo dell’uomo nell’organizzazione è cambiato: agli individui non è richiesto più un contributo fisico, da “prestatori d’opera”, ma una capacità culturale, intellettuale e professionale qualificata, da “prestatori d’intelligenza”, tale da favorire un comportamento innovativo e maggiormente flessibile delle imprese di appartenenza. In un tale contesto, le competenze degli individui all’interno delle organizzazioni diventano sempre più uno dei principali fattori competitivi influenzando in modo diretto e determinante le prestazioni aziendali. La formazione manageriale ha la possibilità di incidere in maniera determinante sulla evoluzione delle organizzazioni, offrendo spunti importanti per il cambiamento verso l’innovazione dell’assistenza infermieristica. Il coordinatore infermieristico, visti i continui cambiamenti che avvengono nel 4

complesso sistema sanitario, si trova nel dover far fronte a problematiche che richiedono soluzioni sempre nuove e diverse e soprattutto a doversi rapportare con personale con bisogni ed aspettative non sempre coerenti con obiettivi e potenzialità dell’organizzazione e di conseguenza dover gestire relazioni di gruppo con un’alta tensione emotiva. Il professionista coordinatore si trova a far fronte ad un impegno talvolta difficile da sostenere, dovendosi adeguare ad un succedersi d’innovazioni organizzative, conoscenze tecniche professionali sempre nuove ed esigenze, attese e bisogni che richiedono una risposta immediata. La professionalità del coordinatore infermieristico varia in parte secondodella tipologia del servizio (natura delle prestazioni, modalità d’erogazione, livello di contatto con l’utenza, attrezzature da utilizzare, ecc.), ma vi è una base comune costituita dalle seguenti componenti tra loro correlate : competenze tecnico-specialistiche, capacità comportamentali o relazionali e capacità concettuali, che determinano la modalità di approccio ai problemi e la capacità di giungere alla loro soluzione.

Il professionista coordinatore si occupa principalmente di tre aree: le competenze clinico-assistenziali, le competenze di management e le competenze relazionali o di leadership.

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Capitolo 1

RUOLO E COMPETENZA

1.1 Il ruolo del coordinatore infermieristico

Il

ruolo

è

lo

spazio ricoperto da

una figura professionale nell’ambito

dell’organizzazione e si esplica mediante l’esercizio di una serie di funzioni. I compiti e le conseguenti azioni e attività che una figura professionale svolge all’interno dell’organizzazione a seguito delle propriecompetenze. Un ruolo non è solo influenzato dalle attività richieste dalla posizione, ma anche dalla cultura che esprime l’organizzazione. La posizione circoscrive quali attività devono essere svolte (cosa fare – parte prescrittiva), la cultura a quali regole, valori, norme è necessario attenersi nello svolgimento delle attività (come fare – parte discrezionale). Nell’analisi della competenza bisognerà tenere in considerazione gli elementi culturali che entrano nella definizione di ruolo. La complessità di un ruolo e/o la sua diversità all’interno di organizzazioni diverse, al di là della eventuale similarità delle attività che esso può comprendere è fortemente influenzata proprio dagli elementi culturali che, come tali, possono cambiare la configurazione della competenza richiesta. Il ruolo di manager infermieristico per le sue peculiarità rivolte agli aspetti organizzativi

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e

di

gestione

delle

risorse

umane

è

assolutamente

importante e carico di responsabilità; il dirigente “maneggia” direttamente persone o strutture che contengono persone per cui a seconda della propria personalità e delle proprie attitudini è in grado di incidere positivamente o negativamente sulla vita di altri esseri umani in modo importante. Il ruolo del coordinatore infermieristico si esplica nelle funzioni: clinico-assistenziali, di management, relazionali o di leadership. Il management si concentra sull’organizzazione: in essa mette insieme idee, persone, cose perché tutti gli elementi considerati possano concorrere per uno o più obiettivi comuni. Il management si misura con la complessità e tende alla stabilità e all’ordine, ha a che fare con obiettivi, risorse e compiti, le conoscenze che richiede hanno per oggetto il “cosa” fare. Le competenze manageriali si delineano nelle funzioni di pianificazione, gestione di risorse umane, tecniche ed economiche, direzione/coordinamento, organizzazione, valutazione e controllo, impegnandosi affinché le attività quotidiane siano svolte in un certo tempoe rispettando le procedure. La leadership si misura principalmente con il cambiamento, che facilitapuntando sulla relazione interpersonale, consiste nella capacità di influenzare altre persone, o gruppi di persone, per indirizzarle asl raggiungimento di obiettivi dell’organizzazione utilizzando al meglio le proprie energie ed abilità. Per esercitare la leadership non si aspetta che ci sia un programma o altre condizioni preliminari. La leadership ha a che fare con il comportamento di altre persone, che influenza cercando di conciliare meglio possibile i loro obiettivi particolari con quelli dell’azienda, specialmente nelle situazioni di cambiamento. Le conoscenze che 7

sviluppa si concentrano sui significati, sul “perché” fare determinate cose. (Calamandrei, 2004) Le competenze clinico-assistenziali sono mantenute vive da una quotidianità di contatti, oltre che con gli infermieri, con i pazienti, i loro familiari, i medici e altri eventuali operatori; laddove le prestazioni sono complesse e sofisticate costituiscono momento di formazione e supervisione dell’attività infermieristica dei collaboratori per sostenere lo sviluppo della qualità del servizio e dell’assistenza, per realizzare attività di ricerca.

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1.2 Le competenze

La competenza è l’insieme di conoscenze, capacità, atteggiamenti, osservabili attraverso comportamenti organizzativi che la persone (ricoprendo un ruolo) deve possedere per svolgere con efficacia edefficienza le proprie funzioni. Le competenze sono, quindi, il contributo personale e specifico di ciascun collaboratore per eseguire con efficacia compiti e funzioni, per rendere il proprio ruolo flessibile, dinamico ed orientato al futuro, in un’organizzazione attualmente in trasformazione. (Levati, Saraò 2003) Le competenze sono in parte tecniche, in parte conoscenze e in parte talenti. Le tecniche corrispondono a “come si fa una cosa” sono cioè capacità che possono essere trasferite da una persona all’altra. Le conoscenze sono “quello che sappiamo”. Ci sono due tipi di conoscenza: la conoscenza fattale, ossia le cose che conosciamo e la conoscenza esperienziale, ossia le cose che abbiamo imparato nel nostro percorso. I talenti sono autostrade a quattro corsie della nostra mente, quelle che plasmano i modelli ricorrenti di pensare, di sentire e di comportarsi. Classifichiamo i talenti in tre categorie: talenti da battaglia (spiegano i perché di un individuo), talenti da pensiero (spiegano i come di unindividuo); talenti da relazione (spiegano i chi di un individuo). Il tema della competenza occupa uno spazio peculiare all’interno degli argomenti del comportamento organizzativo; in linea generale esso fariferimento professionale dell’individuoin

termini

alla

qualità

di conoscenze, capacità ed abilità,

d o t i personali e professionali. Il tema della competenza è legato a ciò che attiene ai profili professionali, alcontenuto del know-how (conoscenza procedurale), alle risorse individuali.La competenza è una caratteristica intrinseca individuale che è 9

casualmente collegata ad una performance efficace o superiore in una situazione ed è misurata sulla base di un criterio prestabilito. Parliamo di caratteristica intrinseca perché la competenza è parte integrante eduratura della personalità di un individuo del quale può predire il comportamento in un ampia gamma di situazioni e di compiti. Casualmente collegata in quanto la competenza causa o predice il comportamento ed il risultato ottenuto. (Cortese Fausti, 2004) Le competenze contengono sempre un’intenzione, che è la forza della motivazione che dà origine ad un’azione in vista di un risultato, per esempio mettere in atto le competenze per la valutazione dei rischi, per dare priorità agli interventi. E’ misurata sulla base di un criterio prestabilito: attribuisce a chi esegue un lavoro se è fatto bene o fatto male rispetto a criteri o standard specifici; il criterio su cui misurare la competenza è essenziale per definirla. Strumenti per la valutazione delle competenze sono l’autovalutazione, l’osservazione e l’intervista. La competenza professionale è il livello al quale un individuo può utilizzare le conoscenze, le abilità ed il giudizio critico o criterio, per dimostrare in modo accettabile e possibile, nella situazione concreta, la validità e l’utilità delle sue attività professionali. Competenza professionale è: “un insieme di sapere professionale empirico e scientifico rivolto alla soluzioni di problemi concreti ed è ricca di abilità specificatamente orientate alla formulazione e la monitoraggio di un piano di comportamento professionale. E’ separata concettualmente dalla prestazione in quanto quest’ultima rappresenta il risultato dell’azione concreta ed è vincolata dalla condizione di contesto in cui la competenzaè posta in essere. (Quaglino, 1990)

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La competenza professionale fa riferimento alle conoscenze, alle abilità, alle attitudini necessarie al professionista, qui il coordinatore infermieristico, per esercitare la sua professione e la capacità di applicarle in una situazione clinicoorganizzativa è il concreto “uso abituale e ragionevole delle conoscenze, abilità comunicative, tecniche, ragionamento diagnostico, emozioni, valori e riflessioni nella pratica quotidiana per il beneficio del singolo e della comunità servita.

1.3 Elementi alla base della competenza Nel proporre una configurazione della competenza, è molto importante mettere in evidenza la natura e l’articolazione dei fattori che la costituiscono. I tre elementi base sono: - le conoscenze - le esperienze finalizzate - le capacità

in un dinamico interagire con la motivazione ed il contesto.

Sia il fattore contesto, sia il fattore motivazione agiscono come catalizzatori nei passaggi cruciali tra attitudine e capacità, conoscenze, esperienze finalizzate e competenza, assumendo un ruolo particolarmente importante nella configurazione di quest’ultima. Motivazione e contesto hanno una funzione dello stesso tipo: non entrano direttamente nella composizione della competenza, ma senza di essi la competenza non si può realizzare.

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1.4 Il modello delle competenze

Quando si parla di modelli delle competenze nella letteratura, ci si riferisce ad un nuovo approccio nella gestione del personale. Adottare questo approccio significa considerare le competenze il punto di riferimento per tutte le fasi della gestione del personale: la selezione, laformazione, la valutazione, i percorsi di carriera, la definizione dellaretribuzione e così via. Le risorse umane sono considerate un patrimonio, sono un capitale da valorizzare e non solo un costo. Questo comporta un grande cambiamento culturale; oggi l’organizzazione del lavoro deve valorizzare le competenze per ottenere risultati di qualità, alle aziende è richiesto di saper riprogettare e gestire mansioni, ruoli e unità operative in modo da generare un’organizzazione “viva”, che sappia reagire o anche anticipare i cambiamenti, trasformandoi problemi in opportunità. (Boa, Sparrow, 1996) Il concetto che caratterizza attualmente gli studi sull’organizzazione del lavoro è quello di competenza che si focalizza sulla capacità dell’individuo dell’utilizzo delle conoscenze e delle azioni in specifici contesti operativi, con diverso grado di problematicità. Se gli anni ottanta e i primi anni novanta sono stati definiti come “anni della conoscenza”, gli ultimi possono essere definiti “gli anni della competenza”. Nelle organizzazioni tradizionali si tendeva ad una applicazione efficiente delle competenze acquisite, l’azienda postmoderna, invece, impegnata in un continuo rinnovamento, svolge un’attività di ricerca e di scoperta di quanto è necessario fare nelle varie situazioni, poiché ciò che è stato appreso e compiuto abitualmente in 12

precedenza può non essere più sufficiente. I concetti oggettivi di ruolo e posizione, collegati soprattutto alla struttura gerarchica e all’entità delle risorse gestite, perdono importanza a vantaggio delle competenze, attinenti alle persone più che alla posizione ricoperta, e della capacità di apprendimento. Sono, quindi, le persone che, esercitando e rinnovando le loro conoscenze e capacità assicurano nel tempo al sistema la versatilità e l’adattabilità necessarie. Da quanto detto, emerge che i sistemi organizzativi necessitano di un’elevata professionalità, intesa come armonico insieme di competenze e di capacità.

Ogni comportamento è il risultato di una combinazione di capacità e non è possibile stabilire una relazione uno ad uno, se non in rarissimi casi. E’ importante inoltre sottolineare che in questa prospettiva solo la completa combinazione delle capacità assicura la possibilità di messa in atto del comportamento: esse vanno considerate come elementi di un sistema e non come sommatoria. La posizione circoscrive quali attività devono essere svolte (cosa fare),la cultura a quali regole, valori, norme è necessario attenersi nello svolgimento delle attività (come fare). Pertanto la mancanza di una delle capacità produrrà un comportamento diverso, non un’intensità minore del medesimo comportamento. Le capacità potrebbero essere considerate analogamente agli ingredienti di un composto chimico in cui l’assenza o la presenza

di

un

elemento

cambia

totalmente

la

natura

della

sostanza.

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Il comportamento cui ci riferiamo è dunque ciò che una persona fa concretamente per svolgere il suo lavoro, quello che è possibile osservare nella sua realtà di tutti i giorni, non le sue responsabilità o il risultato dellasua prestazione. Ciò che permette a una persona di esprimere i comportamenti richiesti dal ruolo è la competenza, articolata in un sistema in cui interagiscono capacità, conoscenze ed esperienze finalizzate di un individuo. Le competenze appartengono alla dimensione psicologica dell’individuo, non sono comportamenti né modelli di comportamento, ma si esprimono attraverso i comportamenti.

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1.5 Ruolo e comportamenti in relazione ad esso C’è anche da osservare che i comportamenti sono relativamente limitati di numero, poiché in realtà anche i ruoli possibili all’interno dell’organizzazione risultano pochi, contrariamente alle posizioni che possono essere numerose e differenziate. Inoltre i comportamenti presi in considerazione non sonocomportamenti qualsiasi, ma quelli legati all’efficacia della prestazione. Parlare di un legame tra comportamenti e prestazione non significa confondere o identificare le competenze con le migliori prestazioni in una determinata mansione. I comportamenti sono essenzialmente modellati rispetto al ruolo e questi rispondono a due ordini di attese, quelle della posizione e quelle della cultura. Il passaggio dalla competenza al comportamento in atto è assicurato dall’azione della motivazione alimentata dal più generale contesto. Possono essere situazioni in cui un sistema di conoscenze, esperienze e capacità rimane potenziale e non ha la possibilità di esprimersi perché il contesto non lo favorisce, ma non solo nella forma più ovvia perché non crea l’opportunità concreta per la singola persona di esprimersi (nessuno offre la possibilità di guidare un gruppo a una persona potenzialmente in grado di farlo), ma soprattutto perché non si creano quelle condizioni contestuali che spingono la persona a livello motivazionale a voler esprimere le proprie potenzialità. E’ a questo livello che rientra l’Immagine di Sé come fattore rilevante della dinamica della competenza.

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1.6 Comportamenti e prestazione efficace

I comportamenti diventano prestazione efficace se si coniugano in maniera congruente con il ruolo organizzativo. In questo senso possiamodire che non esistono competenze organizzative, ma solo comportamenti richiesti dall’organizzazione, che vengono realizzati da “competenze” attivate dall’individuo nella realtà specifica che il contesto richiede. Pertanto è vero che le competenze sono caratteristiche intrinseche dell’individuo che hanno una loro stabilità nella loro componente di capacità e una loro flessibilità e possibilità di incremento e acquisizione nelle componenti di conoscenze ed esperienze finalizzate. Le competenze in quanto tali potrebbero rimanere a un livello potenziale senza l’intervento del contesto che crea le condizioni oggettive (l’opportunità) e la motivazione che crea le condizioni soggettive (l’investimento individuale) per esprimerle.

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1.7 La mappatura delle competenze

La mappatura delle competenze può essere pensata in un certo senso come una forma di check-up organizzativo, considerato dal punto ...