VL 6-10 - Zusammenfassung VL6-10 WS2ß/21 PDF

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Zusammenfassung VL6-10 WS2ß/21...

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C.2. Verhandlungsorganisation Überblick zur Verhandlungsorganisation Verhandlungsorganisation (a) Spielregeln? (b) Welche(s) gegnerische(s)

(c) Welches Team?

(d) Welche organisatorischen

Team/Parteien? - Identifikation

- Größe

- Ort

Details?

- Einflussnahme

- Besetzung

- Dauer

- Aufgabenverteilung - Ablauf Negotiation Blueprints („Battle Plan“) (a) Beispiel 1 für Spielregeln: AMNOG-Verhandlungen (b) Persönlichkeit und Verhandlungsstil des Verhandlungspartners -

Profiling o

Vor einer Verhandlung sollten sich Verhandelnde vor Augen führen, mit was für einem Verhandlungspartner sie es zu tun haben und welches Verhandlungsverhalten von ihm zu erwarten ist. Im Rahmen des Profilings beschäftigen man sich mit der Persönlichkeit und dem Verhandlungsstil des Verhandlungspartners.

-

Einflussnahme auf das gegnerische Verhandlungsteam Profiling

-

„Mit wem sollen wir

Mit wem wollen wir

„Wie können wir auf die

verhandeln?“

verhandeln?“

Besetzung der Gegenseite

z.B. nur mit dem Einkauf

z.B. auch mit der

Einfluss nehmen?“ z.B. alternative technische

Technikabteilung Profiling: Persönlichkeit und Verhandlungsstil des Verhandlungspartners

Lösungen anbieten

(c) Größe von Verhandlungsteams in der Praxis -

Einflussfaktoren auf die Größe des Negotiation Teams: o

Bedeutung der anstehenden Verhandlung,

o

Verschiedene fachliche Kompetenzen innerhalb der Verhandlung notwendig,

o

Erfahrungen mit der anderen Verhandlungspartei,

o

Grad der Unsicherheit über Verhandlungsobjekt oder -gegenstände,

o

Größe des gegnerischen Verhandlungsteams,

o

Anzahl verschiedener Abteilungen oder Unternehmensbereiche, die vom Verhandlungsergebnis betroffen sind.

(c) Besetzung des Negotiation Teams – Individuelle Einflussfaktoren (e) Soziodemografisch - Gender

Individuelle Einflussfaktoren (f) Psychografisch (g) Organisational - Hierarchie - Werte, Einstellungen

- Alter

- Persönlichkeit

- Abteilung

- Bildung

- Wissen, Fähigkeiten,

- Rolle

- Nation / Kultur

Fertigkeiten,

(h) Situativ

- Religion

Erfahrungen

(f) Besetzung des Negotiation Teams – Psychografische Faktoren Facherfahrung

Erfahrung Aufgabenerfahrun

Verhandlungserfahrun

Involvment Spürbare Betroffenheit der

g

g

Verhandelnden

+/-

+/Verhandlungsverhalten und -ergebnis

+ z.B. Zynismus, Egoismus, emotionale

+ Fähigkeit, sich in die Perspektive

Kälte

der anderen Verhandlungsseite versetzen zu können Perspective Taking Ability (PTA)

Machiavellismus -

Empirische Ergebnisse zur PTA o

Verhandlungsführer in einer hohen Machtposition erzielen ein besseres Ergebnis, wenn sie Ihre Machtposition ausnutzen und sich an Ihre eigenen Präferenzen orientieren. Die Präferenzen der Gegenseite (niedrige Macht) sollten nur bedingt Einfluss auf die Zielsetzung haben  Verhandlungsführer in einer überlegenen Machtposition erzielen schlechtere Ergebnisse (13%), wenn sie den Präferenzen der Gegenseite während der Verhandlung zu große Aufmerksamkeit schenken.

(g) Besetzung des Negotiation Teams – Organisationale Faktoren (g) Besetzung des Negotiation Teams – Hierarchische Effekte (h) Besetzung des Negotiation Teams – Individuelle Einflussfaktoren (c) Aufgabenverteilung in Verhandlungsteams Aufgabenverteilung im Fachliche Aufteilung

Verhandlungsteam Prozessuale Aufteilung

Entscheidungsbezogene Aufteilung

Rollenverteilung im Verhandlungsteam -

Team Planner o

Mit dem Team Planner wird die Rollenverteilung zwischen den Mitgliedern des Verhandlungsteam vorgenommen. Durch eine klare Rollenverteilung sollen zudem die Komplexität für die einzelnen Teammitglieder reduziert und ein abgestimmtes Teamplaying ermöglicht werden, um somit Struktur und Sicherheit zu bieten.

Co-Negotiation-Konzept FBI-Konzept

(d) Verhandlungsrahmen -

Im Rahmen der Verhandlungsorganisation ist auch der Verhandlungsrahmen zu gestalten. Dieser bezieht sich vor allem auf…

-

o

Verhandlungsort

o

Verhandlungsablauf

o

Verhandlungsdauer

Im Hinblick auf alle Teilaspekte der Verhandlungsorganisation bestehen vielfältige Verhandlungsrituale.

-

Learning: o

Verhandlungsrituale sollten immer mal wieder in Frage gestellt werden. Wenn es üblich ist, dass der Vertrieb den Einkauf aufsucht, sollte beispielsweise geprüft werden, ob es nicht auch einmal sinnvoll sein kann, dieses Ritual zu durchstoßen und den Einkauf zum Lieferanten zu „locken“.

Negotiation Blueprints („Battle Plan“) -

Ein Battle Plan (Negotiation Blueprint) stellt einen Verhandlungsseiten-übergreifenden Plan dar, der für besonders realistische Szenarien nach innen und außen den Verhandlungsprozess koordinieren soll.

-

Grundsatz des Battle Planning o

In komplexen Verhandlungssituationen, in denen über verschieden Themen mit verschiedenen Vertretern anderer Verhandlungsparteien zu verschiedenen Zeitpunkten gesprochen werden muss, stellt sich die Frage, wann sollte mit wem worüber gesprochen werden. Diese Fragen kann nur vor dem Hintergrund der eigenen Verhandlungsziele beantwortet werden. Im Battle Plan wird versucht, eine Entscheidung zu treffen, wie man eine komplexe Verhandlung beginnen sollte, also mit wem man zunächst worüber verhandeln sollte. Für das Ergebnis dieser Einstiegsverhandlung werden ggf. alternative Szenarien gebildet. Für die verschiedenen Szenarien wird überlegt, welche Konsequenzen diese für das weitere Verhandlungsverhalten („mit wem wann worüber verhandelt werden sollte“) aufweisen. 

Makro-Battle Plan: Übergeordnete Strategie für die Verhandlung (z.B. Anpassungsstrategie)



Mikro-Battle Plan: Operationalisierung der Strategie durch entsprechende Verhaltensweisen (z.B. Konzessionsverhalten) in den einzelnen Runden

C.3. Verhandlungsvorbereitung Teilaspekte der Planung des Verhandlungsverhaltens -

Im Rahmen des „Wie wird verhandelt?“ sollten sich Verhandelnde mit folgenden Teilfragen auseinandersetzen: o

Verhandlungsziele

o

Verhandlungsstrategien und Konzessionsmanagement

Definition von Verhandlungszielen (Effektivitätsziele) -

Verhandlungsziele stellen gewünschte Ausprägungen bei einzelnen oder allen zu verhandelnden Verhandlungsgegenständen oder -faktoren in einer bestimmten Verhandlung dar. o

Verhandlungsziele dienen als Konkretisierung zu Grunde liegender Motive.

o

Sie sollten in jedem Fall (auch) verhandlungsgegenstandsbezogen formuliert werden

Anforderungen an Verhandlungsziele -

Specific

-

Measurable

-

Aacceptible

-

Realistic

-

Tough

Verhandlungsziele – Anforderung „Tough“ Das „Magische Viereck“ der Zieplanung -

ZOPA-Analyse

 „Was sind die Job Stopper (Reservationslösungen) für beide Seiten?“

-

BATNA-Analyse

 „Welche Alternativen haben beide Seiten?“

-

Negotiation Pie-Analyse

 „Was kann von beiden Seiten aus dem Deal herausgeholt werden?“

-

Machtmatrix

 „Wie ist die Abhängigkeitsposition zwischen den

Verhandlungsparteien (siehe Verhandlungsanalyse)?“ Job Stopper-Identifikation -

ZOPA-Analyse: o

Den Einstieg in die Zielfestlegung bildet die ZOPA (Zone of Possible Agreements)-Analyse. Mit Hilfe dieser Analyse soll geklärt werden, was eigentlich der Eignungsraum in einer Verhandlung ist, welche Lösungen also für die Beteiligten in Frage kommen bzw. welche nicht in Frage kommen („Job Stopper“)

-

Reservations- und Aspirationslösungen: o

Die ZOPA ergibt sich durch die Reservationslösungen (Untergrenzen) (und nicht die Aspirationslösungen (Wunschergebnisse)) in einer Verhandlung

o

Reservationslösung: Gerade noch akzeptierte Ausprägungen der Ergebnisse bei den Verhandlungsgegenständen.

o

Aspirationslösung: Gewünschte Ausprägungen der gegenstandsbezogenen Verhandlungsergebnisse bzw. der gesamten Verhandlung.

-

ZOPA und Schwierigkeitsgrad einer Verhandlung

Potenzial-Analyse -

Negotiation Pie-Analyse o

Für die Frage, was man in Verhandlungen fordern kann, ist es wichtig zu wissen, was insgesamt an Nutzen/Profit/Vorteilen usw. durch einen Deal auf Seiten aller Beteiligten entstehen kann. Erst wenn der „Kuchen“, den es zu verteilen gilt, bekannt ist, kann man sich über einen angemessenen eigenen Anteil am Kuchen Gedanken machen.

-

(Konkretes) Vorgehen im Rahmen der Negotiation Pie-Analyse 

1. Identifikation der Verhandlungsparteien, die im Gesamtkontext der Verhandlung zu beachten sind und bei denen Vorteile durch den „Deal“ erzielt werden können



2. Bestimmung der Vor- und Nachteile aller Parteien, die aus einem Verhandlungsabschluss entstehen würden



3. Addition der Vorteilsüberschüsse über alle Parteien (Negotiation Pie)



4. Abschätzung des Gewinnanteils, der für die eigene Partei möglich ertscheint (Näherungslösung: Negotiation Pie geteilt durch Anzahl der Parteien, ggf. mit Zu- und Abschlägen wegen ungleichgewichtiger Machtposition)

Machtmatrix und Zielfestlegung -

BATNA-Analyse + Machtmatrix hoch

Abhängigkeit

Anpassungsposition

Beziehungsposition

Eigenes BATNA + X

50% des Negotiation Pies

Eigenes BATNA – X Kampfposition

Dominanzposition

> 50% des Negotiation Pies

Fremdes BATNA – Y

von und vom Verhandlungs -

gering

partner

Fremdes BATNA + Y gering

Hoch

Abhängigkeit des Verhandlungspartners von uns

Eigene Rolle: Verkäufer / Käufer Grundstrategien in Verhandlungen -

Ökonomische Verhandlungsstrategien o

Power Based Negotiating: Beispielhafte Vorgehensweise des Einkaufs

o



Hohe eigene Forderungen, die auf überlegene Machtposition hindeuten



Abwehr von Forderungen des Vertriebs



Auf mangelnde Alternativen des Vertriebs hinweisen



Taktische Umsetzung beispielsweise in Form von Drohungen

Value Based Negotiating: Beispielhafte Vorgehensweise des Einkaufs 

Einsatz konkreter Nutzenargumente, unter Berücksichtigung des eigenen Nutzens wie auch des Nutzens der Gegenseite



Ausschöpfung von integrativem Potenzial



Taktische Umsetzung beispielsweise in Form von Versprechungen

Bestandteile des Konzessionsmanagements (Angebots- und Konzessionsmanagement) Planung des 1. Angebots Das 1. Angebot in einer Verhandlung hat einen wesentlichen Einfluss auf das Verhandlungsergebnis. -

Die Partei, die das erste Angebot macht, bekommt oftmals einen größeren Anteil von der Verhandlungsmasse, da das erste Angebot in einer Verhandlung als kognitiver Anker wirkt.

-

Wann sollte eine Verhandlungspartei das 1. Angebot machen?  Wenn genügend Information über die andere Partei vorliegen. o

Das erste Angebot sollte kein Stück der Verhandlungsmasse „herschenken“.

o

Das erste Angebot sollte nicht unrealistisch sein.

o

Das erste Angebot sollte spätere Konzessionen berücksichtigen.

o

Das erste Angebot sollte keine Spanne sein.

o

Nach Abgabe des ersten (ernst gemeinten) Angebots sollte auf ein Gegenangebot gewartet werden.

Planung erster Konzession -

Wann? – Ab welchem Zeitpunkt wollen wir Konzession machen?

-

Wo? – Bei welchen Verhandlungsgegenständen sind wir bereit, Konzessionen zu machen?

-

Wie? – In welcher Form wollen wir die Konzessionen präsentieren?

Konzessionsverläufe GRAPH -

Im Rahmen einer experimentellen Studie wurden vier unterschiedliche Konzessionsverläufe identifiziert: exponentielles, kubisches, logarithmisches und lineares Konzessionsverhalten.

-

Eine Analyse der Vorteilhaftigkeit der identifizierten Konzessionsmodelle zeigt dass eine systematische Konzessionsangabe zu einem tendenziell höheren Individual Outcome führt.

Reporting der Verhandlungsvorbereitungen -

Der Report sollte alle Teilbereiche der Verhandlungsvorbereitung und alle Einschätzungen und Festlegungen, die innerhalb der Verhandlungsvorbereitung abgeleitet worden sind, umfassen Vorteile: o

Bietet Sicherheit darüber, dass sich die Verhandlungsakteure entsprechend umfassend auf die anstehende Verhandlung vorbereitet haben

o

„Navigator“ für die Verhandlungsführung

o

Trägt zur Akzeptanz der in anschließenden Verhandlungen erzielten Verhandlungsergebnisse bei

o

Für die Zwecke des Verhandlungscontrollings relevant

Überblick über Verhandlungsvorbereitung -

Vorbereitungsreport o

Indem bei allen (wichtigen) Verhandlungen erwartet wird, dass die Verhandelnden im Vorfeld einen (mehr oder weniger) standardisierten Vorbereitungsreport erstellen und indem dieser zentral abgelegt werden muss, wird sichergestellt, dass sich Verhandelnde auch wirklich vorbereiten.

C.4. Verhandlungsführung Dimensionen der Verhandlungsführung Verhaltensbezogene Dimension...