Zusammenfassung Einkaufs- und Prozessmanagement PDF

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Einkaufs- und Prozessmanagemen Zusammenfassung SW18/SW19...

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Zusammenfassung Einkauf- und Prozessmanagement TEIL 1: Einkaufsmanagement Grundlagen der Beschaffung

Hebeleffekt der Beschaffung Materialkostenanteile sind in der Regel der größte Kostenanteil, gefolgt von Personalkosten und sonstigen Kosten. Reduktion der Beschaffungskosten  Erhöhung des Umsatzes Aufgaben der Beschaffung -

Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Versorgung des Unternehmens Mit Verbrauchsfaktoren und Betriebsmitteln Unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips

Ziele im Einkauf (betriebwirtschaftliche Zielvorgaben) -

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Sachziele: o Auf den Betriebsbedarf abgestimmte Menge o Terminlich richtiger Anlieferungszeitpunkt o Gefordertes Qualitätsniveau o Günstiger Einstandspreis Formalziele (Kosten) o Anschaffungskosten o Bestellabwicklungskosten o Lagerhaltungskosten o Fehlmengenkosten Nebenbedingungen o Schnelle Abwicklung o Erhöhung des eigenen Absatzpotentials durch den Abschluss von Gegengeschäften o Berücksichtigung von Konzernbetrieben bei der Auftragsvergabe

Beschaffungsvorgänge in der Praxis

D= Durchführung, M= Mitwirkung Strategieprozess

Strategiedimension der Beschaffung

Traditioneller Einkauf: Zielsetzung: Erreichen des materialwirtschaftlichen Optimums (Zeit, Menge, Ort und Qualität) Internationaler Einkauf: Verstärkte Ausrichtung auf internationale Beschaffungsmärkte. Zielsetzung: Kostensenkung Strategische Beschaffung Aktives Vorantreiben der langfristigen Sicherung des Unternehmens Gezielte Ausrichtung der Beschaffung, z.B. gemeinsames Forschen und Entwickeln von Technologien und Innovationen mit Lieferanten Global Sourcing - Strategische Aufgabe im internationalen Kontext - Zielsetzung: Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit - Aufbau und Pflege von Wertschöpfungsnetzwerken durch: o Bewusste Wahrnehmung internationaler Beschaffungsmärkte o Rechtzeitige Identifikation von Trends o Nutzung von Markttransparenz für das eigene Unternehmen Weitere Konzepte mit diesem Modell: - Reines Arealkonzept (geografischer Aktionsradius): o Local Sourcing: Konzentration auf den Heimatmarkt (Bsp.: Tiefbauleistungen, Lebensmittel) o Global Sourcing: weltweite Beschaffungsaktivitäten (Bsp.: Rohstoffe) - Lieferantenkonzept (Zahl) o Sole Sourcing: Bezug von einem Lieferanten aufgrund seiner Monopolstellung (Bsp.: Zündkerzen) o Single Sourcing: Bezug von einem Lieferanten auf freiwilliger Basis (Bsp.: Kraftwerksneubau) o Dual Sourcing: Bezug von zwei Lieferanten, häufig Aufbau eines Zweitlieferanten zur Risikoabsicherung gegen Totalausfall o Multiple-Sourcing: Bezug von mehreren Lieferanten (Bsp.: Stromzähler) - Objektkonzept (Zusammensetzung) o Unit Sourcing: Objekte mit geringer Komplexität, wesentliche Wertschöpfung beim Abnehmer (Bsp.: Schrauben) o Modular Sourcing: Lieferung von Modulen; Wertschöpfung teilweise auf den Lieferanten übertragen (Bsp.: Türen, Sitze) o System Sourcing: Entwicklungsverantwortung auch beim Lieferanten; Einbindung von F&E-Kapazitäten des Zulieferers (Bsp.: Klimaanlagen, Getrieben) - Zeitkonzept (strat. Überlegung zu Bestandsoptimierung)

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o Stock Sourcing: Sicherung der Versorgung durch Einrichtung von Beständen; für geringwertige Verbrauchsgüter, da hoher Kapitaleinsatz (Bsp.: Büromaterial) o Demand tailored Sourcing: Einzelbeschaffung im Bedarfsfall zur Bestandreduzierung (Bsp.: Zähler) o Just-in-Time: Verzicht auf eigene Bevorratung; Übertragung der Lagerung auf den Lieferanten (Bsp.: Motoren) Subjektkonzept (Struktur der beschaffenden Organisation) o Individual Sourcing: Individuelle Durchführung von Beschaffungsaktivitäten mit anderen Unternehmen (Bsp.: Regelfall) o Collective Sourcing: Gemeinsame Durchführung von Beschaffungsaktivitäten mit anderen Unternehmen (Bsp.: Krankenhäuser)

Wettbewerbshebel der Beschaffung Erhöhung Wettbewerbsdruck - Volumenbündelung - Alternativlieferanten - Jobrotation Einkäufer - Quotenverschiebung - Global Sourcing - Anfrage 70% des Einkaufsvolumens

Harmonisierung Spezifikationen - Spezifikationsharmonisierung in funktionsübergreifenden Teams - Lieferantenmanagement - Regelmäßige Konzeptwettbewerbe - Technische Ausbildung der Einkäufer - Integration der Lieferanten - Target Costing

Stoßrichtung Erhöhung Wettbewerbsdruck Volumenbündelung – Erfahrungskurve

Erfahrungskurve/ Economies of scale  Mit steigender Produktionsmenge sinken die Stückkosten der Produktion

Single Sourcing Vorteile: - Hohe Qualitätskonstanz - Einfache Auftragsabwicklung - Kostenreduktion durch Lerneffekte - Effizienter Informationsaustausch - Preis und Konditionenvorteile durch economies of scale - Höhere Konzentration auf die Lieferanten

Nachteile: -

Versorgungsrisiko bei Streiks Hohe Abhängigkeit vom Lieferanten Geringe Flexibilität bei Bedarfsschwankungen Aussetzen des Wettbewerbs

Multiple Sourcing Vorteile: - Reduzierung des Lieferrisikos - Steigerung des Zuliefererwettbewerbs - Senkung der Abhängigkeit - Erhöhung der Flexibilität - Größere Preissenkungsspielräume Nachteile: - Schwere Einbindung des Lieferanten in den Entwicklungsprozess - Spezifisches Know-how der Zulieferer geht verloren - Hoher Verwaltungsaufwand - Ungenauere Lieferantenanalyse

Anfragemanagement- Vergleich zwischen klassischer und moderner Vorgehensweise

Anfragemanagement – Auswahl der Kaufteile/Dienstleistungen

Schritte im kontinuierlichen Anfragemanagement

Teilschritte einer Anfrage -

Vorbereitung der Anfrageunterlagen je Kaufteil nach gemeinsamer Festlegung des Anfrageumfangs und der zu involvierenden Lieferanten Versendung der Anfrage an aktuelle und ausgewählte neue Zulieferer je Warengruppencluster Überprüfung ob die Unterlagen vollständig bei den Lieferanten angekommen und bearbeitbar (z.B. Öffnen von Anlagen) sind Gegebenenfalls Durchführung eines Lieferantentags, was sich insbesondere beim erstmaligen gezielten Durchführen eines Anfrageprozesses bewährt hat Erhalt der Angebote (1.Runde) Überprüfung der eingehenden Angebote der ersten Runde auf kaufmännische und technische Plausibilität Definition und Versendung der Zielpreise durch den Einkauf an diejenigen Zulieferer, die ein Angebot abgegeben haben Erhalt der überarbeiteten Angebote (2.Runde) Aufbereitung der Angebotsdaten und Erarbeitung eines Vergabevorschlags je Kaufteil

Alternative Verhandlunsstrategien

Internationaler Einkauf – Begriffsabgrenzungen

Vorteile (von GS) -günstigere Preissituation -höhere Wettbewerbssituation -schnelle Verbreitung und Nutzung technologischen Wissens -Höhere internationaler Bekanntheitsgrad -Umgehen von inländischen Streiks

Nachteile: (von Global Sourcing) -Sprachdifferenzen -Kultur- und Mentalitätsunterschiede -Währungsrisiken -Qualitätsrisiken -unterschiedliche Rechtssysteme -politische Gefahren -höhere Komplexität in der Logistik -Gefahr des Know-how-Abflusses Einführung von Global Sourcing

Einführung von Global Sourcing – Integrierte Kostenanalyse 1) Welche Schritte sind bei der Integrierten Kostenanalyse zu beachten?

 Schritt 1  Warengruppenanalyse: Grob/Feinanalyse nach Warengruppen und Lohn, Material, Kapital  Länderanalyse: Grob/Feinanalyse ach Land und Lohn, Material, Kapital  Schritt 2  Integrierte Kostenanalyse durch Matrizenmultiplikation (Lohn WG1* Lohn LandA + Kapital WG1* Kapital Land A + Material WG1 * Material Land A = Einsparpotenzial Land A WG1!) Beispiel Einsparpotenzial – Berechnung mit Matrizenmultiplikation

Global Sourcing – Beispiele für K.O.-Kriterien Warengruppenanalyse - Vor-Ort-Service / Vor-Ort-Dienstleistungen - Garantieleistungen / Werbeleistungen / Alleinstellungsmerkmale (z.B. TÜV) - Rechtliche Einschränkungen (z.B. Buchungspreise) - Einmalige Bedarfe - Transportrestriktionen Länderanalyse - Politisches Risiko - Sicherheitsrisiko - Korruption - Größe eines Landes (Bevölkerungsanzahl) E-Procurement – Anwendungsformen  Elektronische Klassifizierung  Bedarfsgüter/Ausgabenanalyse  Internetbasierte Informationssuche  Beschaffungsmarktforschung

 Elektronische Marktplätze/Plattformen  Transaktionen, Verknüpfung Angebot/Nachfrage  Elektronische Ausschreibungen, Anfragen und Angebotsbearbeitung Anfrageprozess  Online Auktionen/Verhandlungen  Elektronischer Verhandlungsprozess  Elektronischer Katalogeinkauf  normierte Bauteile  Electronic collaboration  Datenaustausch zwischen Hersteller/ Lieferant  Business Intelligence Anwendungen  Verknüpfung von Einkaufssoftware

Stoßrichtung Harmonisierung Spezifikationen Buying Center

Schnittstelle zur Produktion – Konträre Interessen der Konstruktion und Beschaffung Aufgabenbereich

Konstruktion

Beschaffung

Materialverwendung

ideal

angemessen

Beschäftigung mit Kosten

begrenzt

geringe Gesamtkosten

Spezifikation

perfekt

praktikabel&ökonomish

Beschäftigung mit Lieferverfügbarkeiten gering Beschäftigung mit Lieferanten Beschäftigung mit Lieferbeziehungen

hoch Begrenzt

bestehende Lieferanten Produktkostenoptimierung – Vorgehensweise und Potenziale

hoch aus Kostensicht

 Ist-Kosten-Optimierung: Ist-Kosten – Gewinnreserven – Technische Optimierung = Optimierte Ist-Lösung

 Bottom-Up-Optimierung: Kern-kosten + höherer Kundennutzen + höhere Qualität = Zielkosten Design-to-Value – Beispiele Energieversorger Transformator: - Haupthebel: o Total Cost of Ownership (TCO): Geringerer Energieverlust, höhere Auslastung etc. kompensieren höhere Kaufpreise o Änderung der Spezifikationen, z.B für Öl, Farbe - Kostenreduktion: 13% Gasdruckregelanlage: - Haupthebel: o Analyse der verwendeten Komponenten inkl. der Teile von Unterlieferanten o Ermittlung der Kern- und Istkosten o Parametrisierung z.B. „Mini -LPP“ für die Verbindungsteile - Kostenreduktion: 25-39% Linear-Performance-Pricing – 7-stufiges Vorgehen

Leistungsparameter beim Einsatz von Linear-Performance-Pricing – Auswahl Praxisbeispiele

LPP-Modell mit Benchmark-Niveau – Beispiel Radbremse

Fall-Klassifikation der Lieferantenbasis

Linear-Performance-Pricing – Vor- und Nachteile Vorteile: - Einfache Vorgehensweise für die Transparenzerzeugung über Kostentreiber und Preissituation einer Produktfamilie - Förderung eines interdisziplinären, introrganisationalen KostenmanagementVerständnisses - Möglichkeit zur faktenbasierten Optimierung mit Lieferanten über die gesamte Supply Chain auf Basis von Benchmarktwerten - Umkehr der Beweislast in der Verhandlungsführung - Bessere Verhandlungsmöglichkeiten bei aktuellen, redesignten du neuen Komponenten - Komplexitätsreduktion bei Modulen und Systemen Nachteile: - Bestimmbarkeit der Leistungsparameter bei komplexen Produkten teilweise nur eingeschränkt möglich bzw. willkürliche Auswahl. Umfangreicher Sachverstand erforderlich - Linearer Zusammenhang nicht immer gegeben (daher manuelle Intelligenz nötig) - Oftmals nur Anwendung für reine Preisreduktion, statt andere Kriterien (z.B. Service, Qualität) mit zu berücksichtigen - Abhängig von der verwendeten Datenqualität und Gefahr, dass Preise nicht auf Kostenbasis abgegeben wurden („Dumping-Preise“) - Nachteile in Zusammenhang mit Regressionsanalyse (z.B. genügend hohe Anzahl an Vergleichsteilen erforderlich) Beschaffungs- und Lieferantenmanagement - Prozess 1) Welche Stufen unterscheidet man bei Beschaffungsmanagement - Unternehmensstrategie

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Beschaffungsstrategie Beschaffungsobjekt und Bezugsquelle

2) Prozessstufen des Lieferantenmanagement Identifikation: - Wer liefert was?; Identifikation geeigneter Lieferanten - Anlegung und Nutzung von Technologie- und Lieferantendatenbanken Eingrenzung: - K.O.-Kriterien - Lieferantenfragebögen - Zertifikate und Auszeichnungen - Kriterien u.a.: Ansprüche an Qualität, umweltgerechte Produktion Analyse: - Grobe Beurteilung der wirtschaftlichen, technologischen und ökologischen Leistungsfähigkeit - Kriterien: Preis, Lieferqualität, Lieferzeit, Lieferflexibilität, Sercivegrad Bewertung: - Systematische, umfassende Beurteilung der Leistungsfähigkeit bereits ausgewählter Lieferanten o Nur bei strategisch wichtigen Lieferanten o Bewertungskriterien: möglichst viele, quantitativ und qualitativ o Regelmäßig, mind. 1-mal jährig o Einbindung des Lieferanten Auswahl: - Strategisch: Ermittlung von Erfolgspotenzialen und Zusammenstellung eines optimalen Lieferantenportfolios - Operativ: konkrete Vergabe von Aufträgen Controlling: - Fortlaufenden Überprüfung und Überwachung der Leistungserfüllung der Lieferanten o Im Voraus: Zielvereinbarungen o Regelmäßige Kontrolle der Zielerreichung - Konsequenzen bei Nichterreichung o Optimierung o Ausphasen Steuerung der Beziehung: - Gezielte Steuerung der Leistungsfähigkeit der Lieferanten - 3 Grundregeln: o Transparenz o Benchmarking o Lieferantenleitfaden Kriterien der Lieferantenbewertung Kosten: Qualität Risiko

 Preis  Logistik  Zahlungsbedingungen  Qualitätskontrolle  Audits  Politische Stabilität

Lieferservice Partnerschaften Kultur- und KommunikationsBarrieren Handelskriterien

 Währungskurse  Rechtsansprüche  Tarifstreiks  Preiskontrollen  Terminzuverlässigkeit  Technische Hilfe  Finanzielle Stabilität  Verhandlungsbereitschaft  Kulturelle Gemeinsamkeiten  Ethische Standards  IT-Schnittstelle  Nationalität  Tarif- und Kundenanforderungen  Gegengeschäfte

Konzeptwettbewerb Schritt 1: Produktgestaltung

Schritt 2: „Rosinenpicken“

Best-of-Best-Angebot: - 1.Schritt: Produktgestaltung Technische Lösungsansätze pro Ansatz Angebote der Lieferanten analysiert, günstigstes Ausgewählt dieser Ansatz wird verfolgt - 2. Schritt: Rosinenpicken Ansatz wird in einzelne Bauteile zerlegt, für jedes Bauteil Angebot eingeholt billigsten Bauteile vom jeweiligen Lieferanten ausgewählt

Kooperationsrichtung im Einkauf

Arten von Einkaufkooperationen

Traditionelle Beschaffung vs. Modular Sourcing -

Traditionelle Beschaffung: Hersteller beschafft Einzelteile von Lieferanten  Wertschöpfung liegt komplett beim Hersteller Modular Sorucing: Hersteller kauft von Modullieferanten Module  Wertschöpfung wird auf Lieferanten ausgelagert

Modular Sourcing Beispiele für Gleichteile in der Automobilindustrie - 6-Zylinder Dieselmotor vom BMW im Opel Omega - 1.9 TDI-Motor von VW im Seat Toledo - Gleiche Bodengruppen beim Saab 800 und Opel Calibra - Nutzung der 4-Zylider-Motoren bei BMW und Rover Vorteile: - Kürzere Entwicklungszeiten - Konzentration auf Kernkompetenzen

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Schnelle Problemlösung durch abgestimmtes Verhalten zwischen Hersteller und Lieferant Abbau von Zwischenlager Erhöhte Produkt- und Prozessqualität Erfahrungkurveneffekt und ecoomies of scale

Nachteile: - Festlegen der Baugruppen - Reduzierung der Arbeitsplätze (Widerstand durch den Betriebsrat) - Know-how-Abfluss - Hohe Abhängigkeit zum Modullieferanten Just-in-Time Vorteile: - Kostensenkungen (Personalkosten, Lagerkosten, Verwaltungskosten, ...) - Verringerung der Durchlaufzeiten - Verminderung der Kapitalbindung - Risiken der Lagerung und des Transports können auf den Zulieferer übertragen werden Nachteile: - Hohe Abhängigkeit vom Zulieferer - Produktionsausfall bei Versagen der Lieferketten - Hohe Abstimmungskosten Collective Sourcing Vorteile: - Kosteneinsparungen durch günstigere Beschaffungspreise/Konditionen - Verbesserter Einfluss auf Qualität und höhere Versorgungssicherheit durch höhere Marktmacht - Nutzung des kollektiven Beschaffungs-Know-hows - Produktstandardisierung - Durchsetzung von Normen - Vermeidung von Mindermengenzuschlägen - Implementierung eines gemeinsamen Logistikkonzeptes Nachteile: - Verlust von Einkaufs-Know-how - Verlust des direkten Kontaktes zu Lieferanten - Offenlegung von Unternehmensgeheimnisse Target Costing vs. Traditioneller Ansatz -

Traditioneller Ansatz: Bottom-up  Materialkosten + Fertigungskosten + Gemeinkosten + Gewinn = Verkaufspreis Target-Costing: Top-down  Verkaufspreis – Gewinn- Gemeinkosten – Fertigungskosten = Materialkosten

Beispiel/Vorgehen:

 Ermittlung des Zielkostendiagramms:

Einkaufstarget:

Einkauforganisation Aufbauorganisation im Einkauf

Dezentral - Schnelle, unbürokratische Entscheidungen - Nähe zu den „Verbrauchern“ - Wenig Koordinationsbedarf, klare Delegation von Verantwortung - Local Sourcing Zentral - Standardisierte Prozesse

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Ressourceneffizienz „Best practices everywhere“ Bündelung von Nachfragemacht Effiziente Lagerbestandskontrolle Global Sourcing

Einkaufsgremium zur interdisziplinären Entscheidungsfindung Wer sitzt alles im Einkaufsgemium? - Einkaufsleiter ( Material, Metall, Elektrik, Chemie) - Einkaufsvorstand - Lead Buyer - Global Sourcing, Forward Sourcing, Qualitätssicherung - Logistik - Einkaufscontrolling - Eigenfertigung - Entwicklung - Einkaufsbüros Kompetenzfelder der Beschaffungsmitglieder Fachkompetenz: - Grundlagen, wie z.B. Markt-Produkt- und Rechtskenntnisse - Interkulturelle Kommunikation - IT-Kenntnisse - Technisches und kaufmännisches Verständnis Sozialkompetenz - Teamleitung - Konflikt- und Kooperationsbereitschaft - Teambuilding - Ethik Selbstkompetenz - Äußerliches Auftreten - Arbeitsstil - Entwicklungskompetenz - Belastbarkeit Methodenkompetenz - Verhandlungstechniken - Analysetechniken (u.a. für Lieferanten, Märkte und Bedarfe) - Planung und Organisation (Vorausschauend, flexibel und vernetztes Denken) - Präsentations- und Moderationstechniken

Einkaufscontrolling Performance Measurement – Bedeutungszuwachs in der Beschaffung und ihre Folgen

Performance Messung in der Beschaffung Welche Gebiete unterscheidet man bei der Performance Messung?  Einkaufseffektivität  Preis: Materialkosten  Qualität: Vor-Design/Nach-Design-Phase  Logistik: Bedarfsermittlung, Bestell und Lagerpolitik, Lieferzuverlässigkeit  Einkaufseffizienz  Organisation: Personal, Management, Prozesse und Richtlinien Verfahren zur Messung von Einsparungen Periodenvergleichsverfahren  Preis aktuell vs Preis Vorjahr Preisangebotsverfahren  Durchschnittspreis Erstangebote (oder bestes Erstangebot) vs. Vergabepreis Budget-/Zielkostenverfahren  Preis aktuell vs. Budget- oder Zielkostenvorgabe Marktpreisindex-/  Preis aktuell vs. Veränderungen Marktpreisentw. -anpassungsverfahren

Brutto- und Nettoleistung in der Beschaffung (ohne Volumeneffekt!) Bruttoleistungen/-erfolg (Einkaufsleistung): Bedarfsmenge im aktuellen Jahr x (Preis im Vorjahr + externe Effekte – Preis im aktuellen Jahr

Nettoleistung/-erfolg (Einkaufsergebnis): Bedarfsmengen im aktuellen Jahr x (Preis m Vorjahr – Preis im aktuellen Jahr)

Beachte: Volumeneffekt  Differenzmenge zu altem Preis rausrechnene

Erfolgsmessung in der Beschaffung – Beispiel

Risikomanagement -

Risiken auf vertretbares Maß begrenzen Verluste & Schäden minimieren Risiken so steuern, dass Chancen gewahr & Verluste vermieden werden = Chancenmanagement

Arten von Beschaffungsrisiken Lieferantenrisiken - Insolvenzrisiken - Abhängigkeitsrisiken - Qualitätsrisiken - Vertragsrisiken - Übernahmerisiken

Bedarfsrisiken - Versorgungsrisiken - Lagerrisiken - Bestandsrisiken - Lieferrisiken - Prozessrisiken Marktrisiken - Preisrisiken - Währungsrisiken - Länderrisiken - Standortrisiken - Kapazitätsrisiken Marktportfolio und Normstrategien in der Beschaffung

Balanced Scorecard – 4 Perspektiven -

Finanzperspektive: Positionierung geg. Kapitalgebern Kundenperspektive: Leistungen geg. Kunden Innovationsperspektive: Fähigkeiten zum Wandel und Verbesserung Prozessperspektive: Leistung von Hervorragendem in welchen? Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen

Procurement Balanced Scorecard – Idealtypischer Aufbau

Procurement Ba...