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Inhalt 1

Projektphasen.................................................................................................................................1

2

Projektauftrag.................................................................................................................................2

3

2.1

Zieldefinition (Projektauftrag).................................................................................................3

2.2

Kickoff-Meeting.......................................................................................................................4

Rollen in Projekten.........................................................................................................................4 3.1

Projektleitung.........................................................................................................................4

3.2

Projektteam............................................................................................................................6

4

Projektorganisation........................................................................................................................7

5

Vorgehensmodelle........................................................................................................................10 5.1

Phasenmodell.......................................................................................................................11

5.1.1

Einfaches Phasenmodell...............................................................................................11

5.1.2

Phasenmodell PRINCE2.................................................................................................11

5.1.3

Wasserfallmodell..........................................................................................................12

5.2

Evolutionäre Modelle (iterative Modelle).............................................................................13

5.2.1

Spiralmodell von B. Boehm...........................................................................................14

6

Analysephase................................................................................................................................17

7

Projektplanung.............................................................................................................................19

8

9

7.1

Projektstrukturplan (PSP).....................................................................................................20

7.2

Arbeitspakete und Meilensteine...........................................................................................22

7.3

Aufwandschätzung...............................................................................................................23

7.4

Ablaufplanung......................................................................................................................23

7.5

Ressourcenplanung (Kapazitätsplanung)..............................................................................26

7.6

Kostenplanung......................................................................................................................26

7.7

Planoptimierung...................................................................................................................27

7.8

Risikoanalyse........................................................................................................................28

Projektcontrolling.........................................................................................................................29 8.1

Strategisches Projektcontrolling...........................................................................................30

8.2

Operatives Projektcontrolling...............................................................................................31

Projektmarketing..........................................................................................................................33

Zusammenfassung Projektmanagement (Leitfäden, Checklisten und Kontrollfragen vernachlässigt) Definition Projekt „Nach DIN 69901 wird ein Projekt als ein Vorhaben beschrieben, das im Wesentlichen gekennzeichnet ist durch: - die Einmaligkeit der Bedingungen (Einmaligkeit der Aufgabe) - eine definierte Zielvorgabe - Begrenzungen zeitlicher, finanzieller, personeller und anderer Art - Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben - eine spezifische Organisation.“ Definition Projektmanagement Gesamtheit von • Führungsaufgaben (Was?) • Führungsorganisation (Wer?) • Führungstechniken und -mitteln (Wie?) für die Projektabwicklung verstanden. Nicht die Wiederholung von Prozessen und die Routine in der Abwicklung stehen im Vordergrund, sondern die permanente Verbesserung der Prozesse. (Kontrollfragen S. 5)

1 Projektphasen 

Projektidee – liefert Anstoss für Veränderung



Projektdefinition - Was ist die Projektaufgabe? - Welche Ziele müssen erreicht werden? - Welche Ziele sind ferner wünschenswert? - Wie könnte der zeitliche Ablauf sein? - Welche Kosten sind zu erwarten? - Welche Einsparungen sind zu erwarten? - Welche personellen und organisatorischen Konsequenzen werden angestrebt bzw. sind zu erwarten? Projektauftrag – durch Unternehmensleitung wird Auftrag gegeben eine Gruppe zu bilden und das Projekt zu managen

 



Projekt organisieren - Wer erteilt den Auftrag, mit der Planung anzufangen? - Wer ist der Projektleiter? - Wer gehört zur Projektgruppe? - Wer unterstützt die Projektgruppe? - Wie arbeitet die Projektgruppe? - Wer genehmigt den Projektplan? - Wer überwacht den Projektablauf? - Welche Methoden und Werkzeuge sind für das Projektmanagement zu verwenden? Projekt planen - Was muss getan werden? - Welche Einzelaufgaben gibt es? - In welcher Reihenfolge müssen diese abgearbeitet werden? 1

   

- Wer kann es tun? - Wann muss es getan werden? Wann kann es getan werden? - Was kostet es? Projekt genehmigen – schriftliche Genehmigung durch Unternehmensleitung Projekt abwickeln – geplante Aktivitäten durchführen Projekt überwachen – Abwicklung überwachen; Verzögerungen analysieren und Konsequenzen ziehen. Projekt abschliessen – durch Erreichung des Projektziels oder Abbruch, bei nicht erreichen

2 Projektauftrag Mindestvoraussetzungen:  Projektziele müssen geklärt sein (vgl. Projektziele)  Seitens des Auftraggebers eindeutig festgelegte Ansprechpartner für die Projektleitung bei fachlichen und organisatorischen Problemen  Definierte Aufgaben, Befugnisse (Kompetenzen) und Verantwortungen für alle am Projekt beteiligten Stellen (dies sind mindestens Auftraggeber, Projektleitung, Projektteammitglieder, in der Regel auch noch Linienvorgesetzte (Gruppenleiter), Entscheidungsgremium, Qualitätssicherungs-Beauftragter usw.).

Rahmenbedingungen festlegen durch Auftraggeber (Anforderungen ans Projekt) und Projektleitung (Rahmenbedingungen für Erfolg). Dient als Messlatte. Für grosse Projekte immer unabdingbar, bei kleineren kann es vernachlässigt werden. Der Projektauftrag ist der rote Faden neben dem Projektplan (Inhalt über Kosten, Termine und Ressourcen). Status des Projekts immer abrufbar durch Kombination der beiden Pläne. Verhältnismässigkeit bei Änderung (Zielsetzung, Budget, Termine etc.) des Projektauftrags ist wichtig. Sobald die Sicherheit zwischen den Partnern nicht mehr gewährleistet werden kann, sollte dieser abgeändert werden.

Beispiel Projektauftrag (Skript S. 12) 2

Zielsetzung des Projekts Was soll durch das Projekt erreicht werden? Quantifizierbare Ziele nennen, da daran der Erfolg/Misserfolg des Projekts gemessen wird. Aufgabenstellung Was muss getan werden, damit das Ziel erreicht werden kann? Kritische Erfolgsfaktoren -Ausreichende Kompetenzen der Projektleitung (Entscheidungsspielraum, damit schnelle Entscheide gefällt werden können). -Ausstattung mit Arbeitsmitteln, wie Besprechungsraum, Computer usw. -Termingerechte und ausreichende Mitarbeit der Fachabteilung, damit ihre Aufgaben (neben Tagesgeschäft) wahrgenommen werden können. Termine und Meilensteine Wichtige Ecktermine gemeinsam mit Auftraggeber definieren, jedoch nicht zu tief in Detail. Projektteam Involvierte Personen als fester Bestandteil des Projekts ansehen, damit diese klar bestimmt sind und später keine Diskussionen bei Erledigung von Aufgaben auftreten. Unterschriften Bestätigung des Inhalts und Einverständnis der Parteien  Projektauftrag wird offiziell Sonstiges Weitere Angaben/Abgrenzungen die das Projekt betreffen, sonst aber nirgend zuzuordnen sind.

2.1 Zieldefinition (Projektauftrag)

Termin und Kosten hängen i.d.R. vom Inhalt ab. Als Faustregel gilt: Termine und Kosten gehören dann zum Projektziel, wenn das inhaltliche Ziel für den Auftraggeber bei Kosten- und Terminüberschreitung weitgehend wertlos wird.

Einer guten Zielformulierung sollten folgende Attribute zugeordnet werden können: 3

• erreichbar • vollständig • widerspruchsfrei • nicht interpretierbar • prüfbar • lösungsneutral • dokumentiert bzw. Ziele sollten «Smart» sein, SMART steht für: • Specific (auch: Schriftlich): Damit ist gemeint, dass die Formulierung klar, unzweideutig sein soll und allen vorliegt. • Measureable (auch: Messbar): Am Ende sollte die Frage stehen, zu wie viel Prozent das Ziel erreicht wurde. Und am besten lässt sich dieses dann in einer mathematischen Wahrheit darstellen. • Achievable (auch: Ausführbar): Ganz einfach, das Ziel sollte zu erreichen sein. Liest sich banal - aber sollte überprüft werden. • Relevant: Die Erreichung des Ziels sollte einen Nutzen bringen. Und zwar nicht nur dem Auftraggeber, sondern dem ganzen Team. • Time phased (auch: Terminiert): Ohne Endzeitpunkt gibt kein Ziel, dass erreicht werden kann. (Checkliste S. 17)

2.2 Kickoff-Meeting Wichtig, da es Erwartungen über Erfolgschancen des Projekts der involvierten Personen prägt. Sinn und Nutzen:  Klarheit über übergeordnete Projektziele, Ziele der aktuellen Projektphase und erwartete Resultate  Nutzen des Projekts für das Unternehmen  Konkretes Vorgehen und anzuwendende Methoden  Team-Zusammensetzung und eigene Rolle  Zu erwartender Arbeitsumfang und ggf. vorgesehene Freistellung vom Tagesgeschäft (in Prozent der Arbeitszeit)  Zeitpläne und Meilensteine  Gegenseitiges Kennenlernen des Projektteams (sowohl intern als auch ggf. zwischen Internen und Beratern)  Teamentwicklung  Motivation, d.h. Erkenntnis des Teams, dass es einen Beitrag für die Zukunft des Unternehmens leisten kann und will. (Leitfaden S. 20)

3 Rollen in Projekten Die "operative" Aufgabe wird vom Projektleiter mit der Projektgruppe und manchmal auch einem Projektcontroller übernommen. Die "strategischen" Aufgaben werden vom Projektsteuerungsausschuss übernommen.

3.1 Projektleitung Gesamtverantwortliche mit der Funktion als Management der komplexen Aufgabe: ”Projekt”, innerhalb eines komplexen sozialen Systems zum Zweck eines effizienten und zielführenden Projektprozesses – unter Einhaltung der Kosten-, Termin- und Qualitätsziele. 4

Dazu sind mehrjährige Berufserfahrung, Managementfähigkeiten und Durchsetzungsvermögen erforderlich. Ebenfalls sollten sie Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Methodenkompetenz aufweisen.

5

Beispiele für Rollen: Stratege, Moderator, Berater, Lehrer usw. Der Projektleiter/in ist in der Regel nicht die/der hierarchisch, sprich disziplinarische Vorgesetzte. Dennoch werden einige Führungsinstrumente eingesetzt: • die Anweisung, der Auftrag, die Vollmacht • die Leistungsbeurteilung, die Ergebniskontrolle • das Führungsgespräch, das Feedback, das Lob, das Kritikgespräch • ggf. auch Personalmassnahmen wie Austausch des Mitarbeiters.

3.2 Projektteam Die direkte Führungsspanne der PL beträgt 3 bis max. 7 Mitarbeiter. Bei grösseren Projekten werden Teilprojektleiter eingesetzt und gehören mitunter der PL zum Kernteam. Das Projektteam ist so zusammenzustellen, dass das für die Projektarbeit notwendige fachliche und projektmethodische Wissen vorhanden ist. Für die Auswahl der Projektmitglieder können folgende Kriterien herangezogen werden: 

Fachliche und methodische Kompetenz



Aufgeschlossenheit für das Projekt



Problemlösungskompetenz



Teamfähigkeit und Kooperationsfähigkeit



Verantwortungsgefühl



und vor allem Verfügbarkeit und Stundensatz

Teambildung im Projekt 1. Formierungsphase (Forming) – Zusammenfinden der Gruppe ohne Struktur, Normen oder konkrete Ziele. Antasten und die Mitglieder kennenlernen. 2. Konfliktphase (Storming) – Findung des sozialen Zusammenspiels. Herausbilden von Gegensätzlichkeit, Rolle des PL sehr entscheidend 3. Normierungsphase (Norming) – Überwindung der Widerstände, Beilegung von Konflikten. Konsens erreichen.

6

4. Arbeitsphase (Performing) – Gemeinsames Bewusstsein und Gewissheit, dass das Ziel gemeinsam besser erreicht werden kann. Merkmale: hohe Motivation der Einzelnen, Vertrauen, Zielbewusstsein, Kommunikation, Kooperation, leistungsorientierte Methodik

4 Projektorganisation "Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes." Stabs-Projektorganisation In dieser Organisationsform ist den Instanzen für jedes Projekt eine Stabsstelle oder Stabsabteilung zugeordnet, die die Projektaufgaben beratend übernimmt. Die Linieninstanz bleibt in ihrer ursprünglichen Aufgabe gebunden.

Die grundlegende Organisationsstruktur des gesamten Unternehmens wird nicht verändert. Funktion der Stäbe ist ausschliesslich, die Entscheidungstragenden und damit verantwortlichen Linienstellen zu unterstützen, Informationen zu beschaffen und zu verarbeiten und insoweit Entscheidungen vorzubereiten und zu unterstützen.

Matrix-Projektorganisation Stabsstellen werden durch Projektleiter ersetzt. Die faktische Uneinheitlichkeit der Leitung in der Stabs-Projektorganisation wird hier formalisiert und damit plan- und steuerbar.

7

Reine Projektorganisation Die reine Projektorganisation kennt keine Abteilungen im klassischen Sinne, sondern schafft für jedes Projekt eine neue, eigenständige Abteilung, die nur für dieses eine Projekt zuständig ist. Die gesamte Organisationsstruktur des Unternehmens ist daher variabel und projektabhängig; lediglich eine Verwaltungsabteilung ist zumeist projektunabhängig als sogenannte „Zentralabteilung“ definiert.

8

Vergleich der Arten Lassen sich hinsichtlich Geschwindigkeit und Bedeutung des Projekts für die Organisation klassifizieren.

9









Die Stabs-Projektorganisation ist die „preiswerteste“ Projektorganisation, weil den Stäben nur minimale personelle oder materielle Ressourcen zugeordnet werden. Zugleich ist der Projektfortschritt langsamer. Die Stabs-Projektorganisation ist daher für Projekte geringerer Bedeutung geeignet. Die „reine“ Projektorganisation ordnet dem Projekt die maximal möglichen Ressourcen zu. Sie erzielt daher prinzipiell schnellere Fortschritte, ist aber auch die „kostspieligste“ Form der Projektorganisation und daher für besonders wichtige oder dringende Projekte geeignet. Die Matrix-Projektorganisation nimmt eine Zwischenstellung ein. Aufgrund der mit ihr verbundenen Probleme ist sie in der Praxis selten, entsteht jedoch oft ungeplant als informelle Organisationsstruktur. In der Praxis sind vielfach auch Mischformen möglich und üblich, die oft informelle Strukturen sind. Dies vermindert meistens die Leistung der organisatorischen Teileinheit, wenn keine zentrale Planung zugrunde liegt, kann jedoch auch eine ungeplante Umweltanpassung sein.

5 Vorgehensmodelle

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Das Vorgehen wird anhand von bewährten und standardisierten Methoden bestimmt und wird in Organisationen eingesetzt, welche oft ähnliche Projekte durchführen. Durch Vorgehensmodelle können verschiedene Vorteile erreicht werden, wie z.B.:  Durch die Standardisierung lässt sich der Schulungsbedarf der Projektbeteiligten reduzieren  Schwachstellen der Modelle (z.B. einer Vorgehensweise) sind in der Vergangenheit erkannt und allenfalls bereits beseitigt worden  Vorgehensmodelle können aufgrund gemachter Erfahrungen laufend verändert und neuen Randbedingungen angepasst werden  Die Durchführung eines Projektes nach einem bewährten Modell reduziert meistens die Kosten, die Zeitdauer, die Risiken Im Projektmanagement haben sich zwei grundsätzliche Vorgehensmodelle, das Phasenmodell und das evolutionäre Modell, bewährt.

5.1 Phasenmodell Eine Projektphase beinhaltet eine inhaltliche und eine zeitliche Komponente. Die inhaltliche Ablaufkomponente umfasst die sachlich und fachlich zusammengehörenden Aktivitäten eines Projektes. Die zeitliche Komponente gibt die Dauer und die Beziehungen zu anderen Projektphasen (Vorgänger- und Folgephase) an.

5.1.1 Einfaches Phasenmodell

5.1.2 Phasenmodell PRINCE2 Der Begriff PRINCE ist das Akronym für PRojects IN a Controlled Environment ("Projekte in einer kontrollierten Umgebung"). Die "2" steht für die zweite Version dieses Modells. Das Modell PRINCE2 steht jedem zur freien Anwendung zur Verfügung. Dieses Phasenmodell wird nicht nur von den britischen Behörden, sondern darüber hinaus weltweit auch im kommerziellen Bereich eingesetzt. Ursprünglich für IT-Projekte entworfen, werden ab der zweiten Version alle Arten von Projekten mit PRINCE2 unterstützt. In der Abbildung werden die Hauptprozesse (Managementprozesse) dargestellt.

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5.1.3 Wasserfallmodell Ein weiteres Modell ist das Wasserfallmodell, welches vor allem für (Software-) Entwicklungsprojekte eingesetzt wird. Bei reinen Wasserfallmodellen fallen die Ergebnisse immer in die nächste Phase hinunter, wobei keine Rückkopplung (was im Fehlerfall notwendig ist) möglich ist. Dies ist ein entscheidender Nachteil, daher gibt es in der Praxis zumindest eine einstufige Rückkopplung.

Die Begriffe sind nicht normiert, d.h. sie können je nach Projekt andere Bezeichnungen aufweisen. 1. Anforderungen: Anforderungen des Kunden in Form eines Lastenheftes. 2. Analyse: Analyse der Anforderungen und Bewertung der Risiken des Projektes. 3. Entwurf (Design): Umsetzung der Anforderungen des Lastenheftes in Spezifikationen in Form eines Pflichtenheftes. Die Entwurfsphase wird häufig auch noch weiter untergliedert in die Phasen 3.1 Grobentwurf und 3.2 Feinentwurf. 4. Realisierung: z.B. Programmierung von Software, Bau eines Autos, Hauses etc…. 5. Implementierung: Zusammenfügen der einzelnen Komponenten zu einem Gesamtprogramm. 12

6. Test: Testen der einzelnen Komponenten und des Gesamtprogramms. 7. Betrieb (Support): Wartung und Pflege (Update) der Lösung während der Nutzungsdauer. Fazit zum Wasserfallmodell Motto: "Wir fangen vorne an und gehen linear weiter bis zum Schluss!".  charakteristische Unterteilung des Entwicklungsprozesses in einzelne Phasen  Für jede Phase ist genau definiert was in ihr zu tun ist  Jede Phase produziert genau definierte Ergebnisse  wichtig, dass jede Phase vollständig abgeschlossen ist bevor die nächste beginnt  das Ergebnis einer Phase ist der Input für die nächste Phase

Ein gravierender Nachteil der Phasenmodelle aus Kundensicht ist, dass neue und / oder geänderte Kundenanforderunge...