Zusammenfassung Projektmanagement PDF

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Zusammenfassung ...

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Modul 1 Grundlagen des Projektmanagements: Ziele:  Projekte allgemein sowie im Unternehmenskontext einordnen können  Dimensionen des Projektmanagements verstehen  Projektphasen unterscheiden können

Einleitung Was ist ein Projekt? DEFINITION (DIN 69901-5:2009-01) • ...ein Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein klar definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist... • klar definiertes Ziel: (...) es entsteht ein Produkt, ein neuer Service, ein neuer Prozesse oder Ablauf, etwas wird verbessert (...) • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) • ...a temporary endeavour undertaken to create a unique product or service... INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA) • Ein Projekt ist eine Aufgabe mit einem beschränkten Zeit- und Kostenrahmen zur Erbringung einer Reihe klar definierter Ergebnisse (Lieferobjekte), die dazu dienen, die Projektziele unter Einhaltung bestimmter Qualitätsstandards und -anforderungen zu erreichen.

Was ist Projektmanagement? DEFINTION (DIN 69901-5:2009-01) • Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten KERNPUNKTE • Die gezielte Leitung und Durchführung eines Projekts • Die Anwendung von Werkzeugen zur optimalen Projektbearbeitung • Das Führen eines Projektteams • Die Bearbeitung einer Aufgabe entlang eines definierten Wegs („Roadmap“) auf ein definiertes Ziel hin...

Klassisches und agiles Projektmanagement

Standards & -Zertifizierungen

Das magische Dreieck

Phasen eines Projekts Produktlebenszyklus

Allgemeines Phasenmodell

Phasenmodell in der Praxis

Projektarten und Projektorganisationsformen Projektarten a) Inhalte des Projektes - Personalumbau - Prozessoptimierung - IT- Einführung - Forschung & Entwicklung - Marketing - Merger & Acquisition b) Ausmaß der angestrebten Innovation und Veränderung - Redesign- Projekte (radikale Veränderung des Bestehenden) - Evolutionsprojekte (Weiterentwicklung von vorhandenen Lösungen) - Roll- Out Projekte (Übertragen einer vorhandenen Lösung auf ein neues Anwendungsgebiet) c) Projektumfang - Kleinprojekte & Einzelaktivitäten - Projekte - Großprojekte - Programme (mehrere Projekte in einem Portfolio d) Zusammensetzung des Teams und Nutzenfokus - Interne Mitarbeiter und/ oder externe Mitarbeiter (z.B. Consultants) - Interne Projekte oder externe Projekte (Kundenprojekte/ Lieferantenprojekte)

Projektorganisationsformen STABS-PROJEKTORGANISATION • Linienorganisation des Unternehmens bleibt erhalten • Projektleitung übernimmt koordinierende Aufgaben MATRIX-PROJEKTORGANISATION • Kompetenzaufteilung zwischen Projektleitung und Linie • Projektmitarbeiter sind der Projektleitung fachlich unterstellt und ihren Linienvorgesetzten disziplinarisch REINE PROJEKTORGANISATION • Projektmitarbeiter werden aus bisherigen Abteilungen herausgelöst und arbeiten ausschließlich für das Projekt

Unterscheidungskriterien

Multiprojektmanagement MULTIPROJEKTMANAGEMENT •

BEGRIFF: Gegenstand des Multiprojektmanagements sind Auswahl, Planung, Steuerung und Überwachung der gesamten Projektlandschaft eines Unternehmens oder einer Einheit

•

ZIELE: Das Multiprojektmanagement zielt - mit Blick auf die Erreichung der Unternehmensziele - auf die Auswahl der effektiven Projekte und gleichzeitig auf den effizienten Einsatz der Ressourcen (technisch, finanziell, personell) ab

•

AUFGABEN: Es werden beantragte und laufende Projekte nach einheitlichen Kriterien bewertet, priorisiert bzw. repriorisiert. Eine Portfolio-Analyse zeigt Abhängigkeiten und Synergien zwischen Projekten und verdeutlicht potenzielle Risiken. Überwachende und steuernde Maßnahmen können ergriffen werden

Projekt-, Programm-, Portfoliomanagement

Modul 2 Projektdefinition Ziele des Moduls  Projektauftrag erstellen können, d.h. Projekte vor Beginn analysieren können  Entscheidungen für/gegen Projekte treffen können

Projektziele Zusammenhang von Zielen

SMART-Methode (Übung 1)

Stakeholder-& Risikomanagement Folie50

Stakeholder-Analyse

Folie 54? Folie 55? Checkliste

Stakeholder-Analyse Viele erfahrene Projektmanager sagen, dass Teammanagement und Stakeholder- Management die wichtigsten Schlüssel zum Erfolg sind! Project Management is People Management ! „Eine Lösung ist erst dann gut, wenn sie sachlich richtig ist UND von den Betroffenen angenommen und wirklich genutzt wird...“ Grundregel: E = Q x A (Effectiveness = Quality of the Solution x Acceptance)

Übersicht Risikomanagement

Risikomanagement-Instrumente

Projektrollen Vereinfachte Übersicht

Sponsor/Auftraggeber DER SPONSOR / AUFTRAGGEBER • ist zeitgleich Kunde & Mentor des Projekts • finanziert & fördert das Projekt • ist Vertragspartner und Ansprechpartner für den Projektmanager • wird regelmäßig über den Projektfortschritt informiert • Kann Entscheidungen treffen oder zumindest schnell herbeiführen • stellt sicher, dass das Projekt in den Unternehmenszusammenhang passt • räumt Hindernisse aus dem Weg und vertritt das Projekt im übergeordneten Management Aufgaben: Vorgabe von Leitplanken, Teilnahme an Schlüsselterminen und Meilensteinabnahmen, Zustimmung oder Ablehnung von Entscheidungsvorlagen, Vertreten einer klaren Meinung und Position, Übernahme von Verantwortung nach Innen und Außen DER PROJEKTMANAGER / PROJEKTLEITER • stellt das Projektteam zusammen

• • • • •

koordiniert alle Projektaktivitäten und verantwortet die Durchführung des Projektes im Spannungsfeld zum Tagesgeschäft leitet die Projektgruppe & motiviert das Projektteam verantwortet das Stakeholder-Management trifft Entscheidungen im Projekt steht im Kontakt zum Projektsponsor / Auftraggeber

Folie 66 Problem  Projektteam Lösung Projektteam CHARAKTERISTIKEN EINES PROJEKTTEAMS • • • • •

Begrenzte Lebensdauer Interdisziplinäre Zusammensetzung Oft nur in Teilzeit (in Großprojekten evtl. Vollzeit) Das Team hat oft in der Konstellation noch nie zusammengearbeitet Jeder bringt Spezialwissen & Schlüsselkompetenzen mit und hat eine klar umrissene fachliche Aufgabe im Projektteam

Projektteam WIE STELLT MAN EIN TEAM ZUSAMMEN? • So klein wie möglich, so groß wie nötig • Vermeiden von „Ehrenmitgliedern“ • Wenn möglich, zwischen Kernteam und erweitertem Team unterscheiden • Klare Rollen & Aufgaben für alle Teammitglieder zuweisen VORGEHENSWEISE 1. Welche Qualifikationen und Fachabteilungen brauche ich im Team? 2. Erst dann: Welche Personen kommen für das Projekt in Frage? 3. Ich spreche mit dem Vorgesetzten und gewinne seine Unterstützung 4. Ich spreche das Teammitglied an und lade zum Kick-Off Meeting ein Weitere Rollen und Aufgaben •

Project Management Office (PMO): "projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten" (DIN 69901-5)

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Protokollführer: dokumentiert Ergebnisse & Aktionen

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Zeitnehmer: beachtet den Zeitrahmen

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Moderator: achtet auf Methodik

•

Sprecher: berichtet anderen Teams

Projektauswahl Übersicht Auswahlverfahren

Qualitative Bewertungsverfahren COMPARATIVE BENEFIT MODEL  Benennung eines Auswahlgremiums  Kurzdarstellung des Projektinhalts auf Einzelkarten  Runde I: Unterscheidung in 2 Gruppen à hoher Nutzen vs. geringer Nutzen  Runde II: Priorisierung innerhalb der 2 Gruppen à hohe  Runde III: Formierung einer 3. Gruppe (Mittlere Gruppe): vs. geringe Priorität Hoher Nutzen + geringe Priorität & geringer Nutzen + hohe Priorität  Runde IV: Unterscheidung in Gruppe mit hohem Nutzen: Bewertung -sehr hohe Priorität vs. hohe Priorität  Runde V: Unterscheidung in Gruppe mit geringem Nutzen: Bewertung ->geringe Priorität vs. sehr geringe Priorität  Abschlussbewertung auf Angemessenheit & Konsistenz (Reality Check!)

Projektauftrag Wichtige Projektdokumente

DER PROJEKTAUFTRAG • Der Projektauftrag ist der „Vertrag“ zwischen Projekt-Auftraggeber & Projektmanager • Die Inhalte des Projektauftrages bilden die Grundlage für die Entscheidung, das Projekt durchzuführen und für den weiteren erfolgreichen Verlauf des Projektes • Man sollte sich äußerste Mühe beim Erstellen des Projektauftrages geben

Projekttitel •

Der Projekttitel beschreibt das Projekt möglichst konkret und unmissverständlich in einem Satz.

•

Projekthintergrund Im Feld Projekthintergrund beschreibt man, welche Umstände zu dem Projekt geführt haben.

•

Projektumfang Das Projektziel beschreibt die zu erreichenden Ergebnisse und den dafür vorgesehen Zeitrahmen (SMART!).

•

Projektumfang Der Projektumfang ist entscheidend für den ersten Schritt der Projektdefinition. Er ist besonders anfällig für Missverständnisse und das Aufkommen falscher Erwartungen bezüglich des Ergebnisses. Die Grenzen des Projekts werden durch ihn festgelegt, dadurch ergeben sich die am Projekt beteiligten Geschäftsbereiche. Neben der Benennung der Projektinhalte ist es genauso wichtig, die nicht zu bearbeitenden Aufgaben aufzuzeigen. Über die Definition des Projektumfangs können zahlreiche Projektparameter, wie z.B. die Durchführbarkeit des Projekts, die Größe des Projektteams, das Budget aber auch der erzielbare Nutzen wesentlich beeinflusst werden.

Projekttitel: Bau eines neuen Bürogebäudes Projekthintergrund: Aufgrund einer bevorstehenden Firmen-Expansion werden mehr Büroplätze benötigt Projektziel: siehe Kapitel „Projektziele“ Projektumfang: 3-stöckiges Haus mit insgesamt 3000qm, ausgelegt für 150 zusätzliche Mitarbeiter, inkl. Aufzügen, Klimaanlage, Gemeinschafts- und Meetingräumen, Kantine, Dachterrasse, Fitnessmöglichkeiten, moderne und gesundheitsbewusste Ausstattung. Nicht im Umfang: Schwimmbecken oder Sauna. Projektzeitplan: 01.07.2018 bis 01.07.2020 Projektnutzen: Ermöglichung der Firmenexpansion, Steigerung der Mitarbeitermotivation und -Gesundheit, positive Presse Zu liefernde Projektergebnisse: Baupläne, Grundbucheintrag, Konzepte für Kantinenbetrieb, Fitnessmöglichkeiten und gesundheitsbewusste Ausstattung Budget: 15 Mio. Euro (inkl. 1,5 Millionen Subventionen der Stadt) Team: 25 Personen (Details noch zu definieren)Stakeholder: siehe Kapitel „Stakeholder- und Risikomanagement“ Potenzielle Problembereiche: Finden eines geeigneten Baugrundstücks, Fehlende Baugenehmigung, Demotivation der Mitarbeiter im alten Gebäude, Organisation der Umzüge, Erhalt von Subventionen

Modul 3: Projektplanung Ziele • Projektstrukturplan erstellen können • GANTT-Chart erstellen können • Verständnis für weitere Pläne entwickeln, insb. Ressourcenplanung Basiswissen Projektplanung Kernelemente WAS IST NACH DER PROJEKTDEFINITION ZU TUN? • Umsetzung der Projektziele in die konkrete Realität • Umwandlung des Projektauftrags in Projektpläne (Projektstrukturplan und Projektablaufplan) -> Projektarbeitssitzung durchführen SCHLÜSSELFRAGEN: • Welche Aktivitäten sind erforderlich? • Wann müssen diese begonnen & beendet werden? • Wie viel Zeit werden die Aktivitäten beanspruchen? • Wer wird sie durchführen (Verantwortlichkeiten)? • Welche Ausrüstung, Instrumente & Mittel werden benötigt? MEILENSTEINE • Dienen der Strukturierung des Projektes in übersichtliche und voneinander abgrenzbare Abschnitte • Regelmäßige Kontrollpunkte & Berichtspunkte • Transparenz und Verständlichkeit des Projektablaufs für Projektteam, Stakeholder und Betroffene • Herausforderung: ausreichende Anzahl von Meilensteinen bei sinnvoller Einteilung des Projekts AKTIVITÄTEN • erforderliche Tätigkeiten/Schritte, um Meilensteine zu erreichen • sind einzelnen Personen zuordenbar • müssen festgelegt & in die richtige Reihenfolge gebracht werden ANFORDERUNGEN & STANDARDS • Inhalt: Detailliert genug, dass sie sinnvoll und brauchbar sind; allgemein genug, dass sie nicht zu kompliziert sind • Verständlichkeit: Pläne sollten für alle Benutzer auf Anhieb verständlich sein • Veränderbarkeit: Effektive Pläne sollten leicht veränderbar, schnell aktualisiert & überarbeitet werden können • Nutzbarkeit: Projektfortschritt sollte leicht zu überwachen sein, Pläne sollen als Kommunikationsmittel dienen können

Projektstrukturplan

Projektstrukturplan (PSP) Gegenstand • Zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement • Vollständige hierarchische Anordnung aller Teilaufgaben eines Projekts • Beschreibt den gesamten Projektumfang und -inhalt • Basis für Ablauf- und Terminplanung Gliederungsoptionen • Zeitorientiert (nach Phasen) • Funktionsorientiert (nach Art der Tätigkeit) • Objektorientiert (nach Teilen des Projektgegenstandes) Aufbau • Listen- oder Baumstruktur • Arbeitspakete als unterste Ebene

Projektablaufplanung • • • •

•

Die Projektablaufplanung bringt die geplanten Aktivitäten eines Projekts in eine sinnvolle zeitliche Reihenfolge Bietet Orientierungshilfe für Projektmitglieder und zeigt Fristen und Deadlines auf Kernfrage: Wer muss welche Aufgabe bis wann mit wem erledigen? Ermittlung des kritischen Pfades, d.h. der Weg durch ein Netzwerk, mit dem alle Arbeitsgänge verbunden sind, deren Bearbeitungszeit nicht verlängert werden kann, ohne damit die Gesamtzeit des Projekts zu verlängern Instrumente: GANTT-Chart und Netzplan-Technik

GANTT-Chart ÜBERSICHT • Gehört zur Gruppe der Balkendiagrammtechniken und ist ein sehr häufig zur Projektablaufplanung eingesetztes Werkzeug • Wurde in den 1920er Jahren vom amerikanischen Ingenieur Henry L. Gantt (1861- 1919) entwickelt KERNELEMENTE: • horizontale Zeitachse • vertikale Liste der Aktivitäten • horizontale Balken/ Linien für jede Aktivität • Linien/ Balken für die benötigte Zeit zur Aktivitätsfertigstellung SYSTEMATISCHE VORGEHENSWEISE ZUR ERSTELLUNG • Relevante Meilensteine festlegen  Projektauftrag • Notwendige Aktivitäten zum Erreichen der Meilensteine definieren Projektstrukturplan (PSP) • Die Verantwortlichkeiten für die Aktivitäten festlegen Linear Responsibility Chart (LRC) • Die Aktivitäten in eine sinnvolle Reihenfolge bringen, in ein Gantt-Chart übertragen und mit realistischen Terminen versehen Folie107

GANT-Beziehungen

Zeitlicher Ablauf (110)

GANTT und Netzplantechnik wichtig

Netzplantechnik

Weitere Pläne Kostenplanung

KOSTENSCHÄTZUNG • Welche Schätzmethode verwende ich? - Benchmarks (Erfahrungswerte) - exponentielle Methode (Detail x Faktor) - Lernkurven (je öfter, desto günstiger) • Wie ist die Qualität der Informationsquellen? PROZESS ZUR PLANUNG DES BUDGETS • Top Down Budgeting: Top-Level Summe wird auf PSP verteilt • Bottom-Up Budgeting: Aggregation der Kosten aller Aktivitäten im PSP • Negotiation-In-Action: Aktivitätenverantwortliche verhandeln Budgets

Kostenplanung

Dokumentationsplanung

Projkethandbuch

Berichts-und Kommunikationsplanung

Modul4: Projektdurchführung und –kontrolle Ziele

• • •

Meetings planen, durchführen und nachbereiten können Projektfortschrittsbericht erstellen können Korrekturmöglichkeiten verstehen

Meetings • Wenn die Planung abgeschlossen ist, sollte ein „Projektstart-Meeting“ mit allen Projektbeteiligten durchgeführt werden • Zeitpunkt: Zu Beginn der Projektdurchführung • Teilnehmer: Projektleiter und Projektteam, ggf. Auftraggeber • Inhalt: Information über Umfang und der Art und Weise wie das Projekt durchgeführt wird (aus der Projekt-Arbeitssitzung) • Ziel: Schaffung von Transparenz zu den anstehenden Aufgaben, Klärung von Fragen, Motivation der Projektbeteiligten • Dauer: ca. 1-2 Stunden Meetings Im weiteren Projektverlauf bilden regelmäßige Meetings den Dreh- & Angelpunkt für die Zusammenarbeit • In der Regel gibt es verschiedene Meetings mit unterschiedlichen Teilnehmern, Inhalten und Zielen (oftmals werden sogenannte „Jour Fixe“ Termine eingestellt) • Für eine effektive und effiziente Durchführung müssen Meetings gut vorbereitet werden professionell moderiert werden

nachbereitet werden • „Kick-Off-Meeting“ • Zeitpunkt: Nach Erteilung des Projektauftrags • Teilnehmer: Projektleiter und Projektteam, relevante Stakeholder, ggf. Auftraggeber • Inhalte: Kernpunkte des Projektauftrags • Ziel: Information und Motivation aller wichtigen Stakeholder zu den Projektzielen, Nutzen des Projekts und erwartete Ergebnisse überzeugend darstellen, positiven Arbeitsstil für das Projekt prägen • Dauer: ca. 1-2 Stunden • „Projekt-Arbeitssitzung“ • Zeitpunkt: In der Projektplanungsphase • Teilnehmer: Projektleiter und (Kern-)Projektteam • Inhalt: Erarbeitung das (detaillierte) Stakeholder- & Risikomanagement, Erstellung des Pflichtenhefts zur Ermittlung der notwendigen Ressourcen (Zeit, Kosten, Material, Know-How), Erstellen der Projektpläne • Ziel: Erarbeitung aller notwendigen Details für die Projektdurchführung • Dauer: Stunden bis mehrere Tage Im Projektlebenszyklus

VORBEREITUNG VON MEETINGS a) Ziel der Sitzung • Deutliche & klare Formulierung in 1 bis 3 Sätzen • Beschreibung des angestrebten Status am Ende der Sitzung, z.B.: „Die nächsten Schritte im Projekt XY sind festgelegt, Rollen und Aufgaben sind definiert und für alle Aktionspunkte gibt es ein Zieldatum“ b)Agenda & Dauer der Sitzung • Ausrichtung der Agenda an den Schritten zur Erreichung der Sitzungsziele • Guter Agendapunkt als Starter: Review der alten Aktionsliste • Die Agenda sollte klar Verantwortlichkeiten und Dauer festlegen • Die Dauer der Sitzung ergibt sich aus der Agenda

VORBEREITUNG VON MEETINGS c) Erforderliche vs. optionale Teilnehmer • Wer kann zur Zielsetzung & Agenda beitragen? • Wen brauche ich, um mein Ziel zu erreichen & die Agenda abzuarbeiten? • Wen brauche ich, um Entscheidungen zu treffen? • Wer kann teilnehmen, ist aber nicht zwingend erforderlich (z.B. Stakeholder) d) Erforderliche Infrastruktur • Infrastruktur ist ein so genannter Hygienefaktor, d.h. wenn diese Punkte schlecht organisiert sind, kann das schnell negativen Einfluss auf die gesamte Besprechung haben • Zu klärende Inhalte sind bspw. Räume, Beamer, Computer, Stifte, Flipcharts, Catering, etc.

MODERATION VON MEETINGS • Für eine gelockerte Atmosphäre sorgen, um die Kommunikation in der Projektgruppe zu erleichtern. • Durch Fragen (möglichst offene Fragen) und Impulse die Teammitglieder zum Gespräch anregen und herausfordern. • Die Stimmung beobachten und die Projektgruppe zur Reflektion des Teamprozesses anregen. Störungen erkennen und darauf eingehen. • Feedback geben, damit auch die Teammitglieder bereit sind, sich gegenseitig Feedback zu geben. • Provozieren, um latenten Konfliktstoff aufzudecken und die kreative Energie des Teams zu mobilisieren. • Das Team und seine Entwicklung wichtig nehmen und nicht sich selbst. Vermeiden, mit den Teammitgliedern um Sachkompetenz zu konkurrieren. Nacharbeitung NACHBEREITUNG VON MEETINGS • Das Protokoll („Minutes“) fertig stellen – möglichst zeitnah! • Verteilen der Minutes mit der Bitte um Rückmeldung, falls das Ergebnis der Sitzung nicht wahrheitsgemäß wiedergegeben ist • Abarbeitung der Aktionspunkte nachhalten und bei der nächsten Sitzung besprechen

Problemlösungs- und Kreativitätstechniken

Problemlösungstechniken Ishikawa/ Fishbone-Diagramm

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Problemlösungs- und Kreativitätstechniken

BRAINSTORMING • Grundregeln •Ohne Zurückhaltung & spontan Ideen & Einfälle artikulieren • Bereits geäußerte Ideen aufnehmen, weiterentwickeln & kombinieren • Kommentare, Korrekturen, Kritik & Wertungen sind verboten. • Viele Ideen in kürzester Zeit (Zeitrahmen ca. 5-30 min) erzeugen • Freies Assoziieren und Phantasieren ist erlaubt • Phasen • Ideen finden • Ergebnisse sortieren ...