ITPM Zsmfassung - Zusammenfassung IT Projektmanagement PDF

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Summary

Die Zusammenfassung enthält alte Klausuraufgaben, sowie Erweiterungen dazu aus den Folien und aus dem Internet...

Description

Projektmanagement Merkmale eines Projektes: Einmaligkeit, Risiken, Zielvorgabe, Interdisziplinär, Ressourcenbegrenzung, Komplexität Merkmale des Managements: Führe, Entscheiden, Verantwortung übernehmen → Projektmanagement = direkte, fachübergreifende Steuerung aller Projektprozesse (Fachliche, Wirtsch. Soziale Anforderungen) Führungsaufgaben: Führungsorganisation: Führungstechniken: Führungsmittel:

Zieldefinition, Kontrolle, Steuerung Projektorganisation, -abwicklung Motivation, Entscheidungsfindung Arbeitspakete, Kapazitäten, Meilensteine

Projektbeteiligte: Projektleiter: Zuständig für auftragskonforme, termin- und kostengerechte Projektabwicklung durch Planen, Koordination, Führen, Informieren und Motivieren der Teammitglieder Auftraggeber: intern oder extern, definiert klare Ziele, gibt ausreichende Ressourcen, Teilprojektleiter: fachliche Verantwortung für Teilbereich, Informationskanal, eingeschränkte Entscheidungskomptenz, hält Fäden zusammen Lenkungsausschuss: entscheidet über vertragliche Änderungen, vergibt Projekt-Ressourcen Probleme: Projektleitung zur stark in Tagesgeschäft eingebunden, zu wenig Ressourcen, schlecht definierte Ziele, Kein Konzept für QM und Schulungen, fehlende Skills Teambildung: Forming (Euphorie) ->Storming (Konflikte)->Norming (Zusammenfinden) ->Performing (Produktivstart) Change-Management: unterstützende Querschnittsaufgabe für Veränderungen bzgl. Mitarbeiter Erfolgr. Projektumsetzung = Vision+Qualifikation+Belohnung+Ressourcen+Aktionsplan Was ist agiles Projektmanagement: Agile Projektmanagement Methoden sind meist in der Software-Entwicklung zu finden. Es wird auf durchgängig und umfangreiche Vorgehensmodelle verzichtet. Die Methoden sind meist „best practice“ Ansätze und es gilt die Devise so viel wie nötig aber so wenig wie möglich zu Dokumentieren. Agile Methoden arbeiten mit Iterationen, d.h. sie sind Iterativ. In einem Iterationsschritt werden immer dieselben Aktivitäten durchgeführt. Diese Iterationen werden kontinuierlich wiederholt.

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Magisches Dreieck nach Burghardt:

Das magische Projektdreieck beschreibt den Zusammenhang zwischen den 3 Zielgrößen Scope, Time und Budget. Scope sind vom Stakeholder definierte Ziele, die erreicht werden müssen. Time ist die vorgeschriebene Start- Endzeit sowie Zwischenzeiten, die erreicht werden müssen. Budget sind die zur Verfügung stehende finanziellen Mittel innerhalb eines Projektes. → Alle 3 Größen müssen sich die Waage halten und gleichzeitig erreicht werden. Eine bestimmte Leistung soll mit einem bestimmten Budget innerhalb einer bestimmten Zeit erstellt werden. Verändert man nun eine dieser drei Zielgrößen, wirkt sich das direkt auf die anderen Parameter aus. ODER Die Aufgabe des Projektmanagers ist es die Stakeholder zufrieden zu stellen. Jeder Stakeholder für sich hat ein anderes Interesse und Erwartungen an das Projekt. Das Dreieck stellt die Aufgabe des Projektmanagers graphisch dar. Würde zum Beispiel einer das Projekt schneller abschließen wollen, würde sich dadurch die Zeit verkürzen. Durch den entstanden Druck steigt der Arbeitsaufwand und Anstrengung der Mitarbeiter. Mehr Aufwand bedeutet mehr Kosten. Mehr Druck und mehr Stress bedeuten Einbußen bei der Qualität. Alles hängt zusammen. Ist das Dreieck angesichts des zunehmenden Einsatzes Agiler Methoden eigentlich noch von Bedeutung? Agile Methoden wie Scrum sagen nichts über Projektmanagement aus. Es ist lediglich ein Verfahren zur Produktentwicklung. Projektmanagementprozesse koordinieren dann diese Verfahren. Daher sind die Ziele des PM-Dreiecks nach wie vor relevant und von Bedeutung, egal wie agil ein Vorgehensmodell ist. Bitte stellen Sie die Begriffe „Magisches Projektmanagement Dreieck“, „Terminkontrolle“, „Kostentrendanalyse“ und „Fortschrittswert“ in einen gemeinsamen Zusammenhang. Das Projektmanagement Dreieck umfasst Leistung, Zeit und Ressourcen. Wird an einem dieser Ecken etwas geändert so hat dies Auswirkungen auf die anderen beiden Ecken. Mit der Kostentrendanalyse konnten die Ressourcen. mit der Terminkontrolle die Zeit und mit dem Fortschrittswert die Leistung kontrolliert und aus den Ergebnissen heraus gesteuert werden damit keine Ecke aus dem Lot gerät. Zusammenhang Projektsteuerung und magisches Dreieck: Die Projektsteuerung hat die Aufgabe die Ecken des Magischen Dreieckes (Leistung, Zeit, Ressourcen) so zu verwalten, dass keine Ecke ein Übermaß nimmt. Es kann sein dass die Projektleitung auf die Kosten der Zeit die Leistung kürzen müsse um rechtzeitig fertig zu werden. Durch das Berichtswesen werden Information gesammelt um alle 3 Punkte im Dreieck auszuwerten und rechtzeitig Trends zu erkennen. So kann die Projektsteuerung frühzeitig reagieren.

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Funktion der Protokolle im PM: • • • •

Sind in manchen Projekten bereits die halbe Dokumentation. Sie müssen den Status des Projekts enthalten, offene Punkte enthalten → To-Do-Liste (Wer macht was bis wann?), Probleme und kritische Punkte kennzeichnen. Müssen abgenommen werden Stellen die Basis für wichtige Projektentscheidungen dar

Funktion/Aufgaben eines Projektleiters: • Er muss das Gesamtprojekt planen, in Phasen unterteilen und den Projektverlauf kontrollieren • Die Koordination der am Projekt beteiligten Personen und Teams • Führen, leiten und motivieren der Teammitglieder • Alle Projektbeteiligten über den Projektverlauf informieren • Entscheidungsvorlagen aufbereiten und Entscheidungen herbeiführen • Das Projekt und seine Mitarbeiter in übergeordneten Gremien vertreten • Berichtswesen für Auftraggeber und Auftragnehmer Funktion, Aufgabe, Besetzung des Lenkungsausschusses in einem Projekt - benötigen agile Methoden (wie Scrum) einen Lenkungsausschuss? Im Scrum kann es einen Lenkungsausschuss geben, da der Lenkungsausschuss nicht direkt mit der agilen Entwicklung zu tun hat, sondern dem Entwicklungsprozess übergeordnet ist. Der Lenkungsausschuss beratschlagt nach wie vor, wie das Budget verteilt wird. Führt eine Änderung im Produkt Backlog durch den PO zu einer Änderung am Budgetbedarf (z.B. es wird viel mehr benötigt), muss der Lenkungsausschuss darüber beraten, ob dem Scrum-Team dieser Zuschuss auch gewährleistet ist. Warum Planungsphase von Bedeutung für Projektmanagement? In der Planungsphase wird festgelegt welche Arbeiten / Leistungen zu erbringen sind in welcher Zeit und mit welchen Ressourcen. Diese müssen so gut wie möglich auf die Zeit verteilt werden. Nur mit einem guten Plan, der auch flexibel ist die auftretenden Probleme werden der Durchführung abgefangen bzw. darauf reagiert werden. Es werden die Finanziellen Möglichkeiten und der Bedarf festlegt. Arbeitspaket werden definiert und notwenige Kapazitäten ermittelt. Es werden also die Grundlegenden Fragen geklärt, ohne die ein Projekt nicht Laufen kann.

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Vorgehensmodelle Definition Vorgehensmodell in der Softwareentwicklung: Sind oft als Reaktion auf Probleme der Praxis entstanden ⇒ sie beinhalten Strategien mit diesen Problemen umzugehen Steigern höchstens die Effizienz eines Teams, führen aber nicht dazu, dass es plötzlich Dinge kann, die es vorher nicht konnte. → Beispiele: Scrum, Kanban

Iteratives/inkrementelles Vorgehen: inkrementell = bei jeder Iteration nimmt das Produkt an Funktionalitäten zu, bis schließlich die gesamte Grundfunktionalität des IT-System fertiggestellt ist. Iterativ = während einer Iteration werden die gleichen Entwicklungsaktivität durchgeführt (Analyse, Design, Implementierung, Test). In Bezug auf SCRUM, wäre der Sprint und der Daily Scrum eine Iteration. Der Sprint wird alle 30 Tage neu gestartet, der Daily Scrum jeden Tag. Am Ende der Sprints steht das fertige Sprint Goal zur Verfügung (Inkrement). Auf die agilen Methoden trifft dies zu, da es in diesem Vorgehensmodell mehr drum geht Ergebnisse zu erreichen, anstatt starren Prozessen zu folgen. Warum eignen sich iterativ/inkrementelle Vorgehensmodelle für die Softwareentwicklung besser als klassische Ansätze? Gehen Sie dabei auf verschiedene Modelle kurz ein und ordnen Sie den Rational Unified Process zu (Erläuterung). In der Softwareentwicklung sind zu Beginn meist nicht alle Funktionalitäten bekannt und wenn sie bekannt sind, verändern sich diese meist noch im Laufe des Projekts. Deshalb ist das Iterative Vorgehen besser geeignet. In den kurzen Iterationen können die Funktionalitäten implementiert werden und im nächsten Schritt kann die Funktion erweitert werden. Dieser Iterative Prozess wird solange durchgeführt bis die Gesamtfunktionalität implementiert ist.

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Klassische Modelle (= Wasserfall-, V-, Prototypen-, Spiral-Modell)

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Stimmen Sie der Aussage „Das Wasserfallmodell ist für Softewareentwicklungsprojekte genauso gut geeignet wie iterativ/inkrementelle Vorgehensmodelle“ zu? Bitte gehen Sie dabei kurz auf beide Modelle ein. Ich stimme dieser Aussage nicht zu. Bei aktuellen Software Projekten verändern sich die Anforderungen schnell und sie sind zumeist nicht alle am Anfang bekannt. Für eine solche Entwicklung sind Agile Methoden besser geeignet.

Bei Agilen Methoden werden kurz Schritte die immer den gleichen Ablauf haben (Analyse, Design, Implementierung, Test), sogenannte Iterationen durchgeführt. Nach jeder Iteration steht ein Funktionsfähige Anwendung. Die auf dem vorherigen Schritt aufbaut. Auf dieser Art wächst das Projekt inkrementell und neue oder geänderte Anforderungen können schnell umgesetzt werden. Es wird nicht nach einem festen Plan gearbeitet sondern der Plan wird angepasst. Auf diese Art können immer wieder Verbesserungen im Ablauf durchgeführt werden. Beim Wasserfallmodell gibt es einen festen Ablauf. Am Anfang wird der Plan und die Test definiert. Nach der Implementierung gibt es keinen Weg mehr zurück etwas an der Analyse zu ändern. So können sich die Anforderungen nicht mehr ändern und das Projekt geht starr seinen Weg.

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Lasten/Pflichtenheft Unterschied: Lastenheft: Wird vom Auftraggeber erstellt und beinhaltet das was und wofür. Es ist eine Zusammenstellung aller Anforderungen des Auftraggebers bezüglich Ziele, Lieferumfang, Leistungsumfang, Randbedingungen. Mögliche Inhalte des Lastenheftes sind Spezifikation des Produktes, Anforderungen bei späterer Verwendung, Rahmenbedingungen (Richtlinie, Norm), vertragliche Konditionen, Anforderungen an den Auftragnehmer (Zertifizierung) oder auch Doku.

Pflichtenheft: Wird Auftragnehmer erstellt und beinhaltet das wie und womit. Ist die Weiterentwicklung des Lastenheftes und realisiert dessen Anforderungen. Ist die technische und organisatorische Vorgabe zur Erstellung von Software. • Stellt eine organisatorische und technische Vorgabe zur Erstellung einer Software dar. • Besteht aus einem technischen, einem fachlichen und einem rechtlichen Teil. • Definiert wie der Auftragnehmer die Leistung zu erbringen gedenkt. • Oft Vertragsgegenstand.

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Sind Lastenhefte angesichts der zunehmenden Verbreitung agiler Vorgehensweisen noch zeitgemäß? Da es sich bei dem Lastenheft um die vom Auftraggeber gewünschte Spezifikation handelt, ist diese immer noch relevant und hat auf agile Vorgehensweisen keinen Einfluss. Pflichtenheft in der Agilität • Ein Pflichtenheft schreibt die zu verwendenden Techniken und Abläufe fest und ist daher nicht gut geeignet um Agil bearbeitet zu werden. • Schränkt z.B. in Scrum das Team in der Wahl der Technologien ein, was die gewünschten Autonomie des Teams einschränkt. • Wenn das Pflichtenheft definiert wie zu entwickeln ist, müsste hier die Agile Vorgehensweise definiert werden. • z.B. bei Scrum wird nur der aktuelle Sprint genau geplant ⇒ Widerspruch ⇒ Wird auf jeden Fall nicht hilfreich sein. Eventuell durch Einschränkung der Agilität irgendwie vereinbar, aber nicht sinnvoll. 10

Zusammenhang Lasten-/Pflichtenheft und Risikomanagement: • Durch ein Pflichtenheft werden Risiken eventuell schon frühzeitig identifiziert bzw. schon Strategien und Techniken festgelegt. Dadurch ist schon expliziert worden was die technischen Voraussetzungen für die Projekterfüllung sind. Es gibt also weniger technische Risiken. • Durch die explizite Nennung von Risiken könnten diese auch schon im Vorhinein auf den Auftraggeber transferiert werden, wenn das Pflichtenheft Teil des Vertrags ist. • Auch wenn nicht explizit erwähnt könnte eine Risikoanalyse des Projekts Teil eines Pflichtenhefts sein.

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Netzplan Nicht durchrechnen Man sollte wissen was es ist und was es mit den Puffern auf sich hat

Grenzen Sie die Begriffe Gesamtpuffer und Freier Puffer gegeneinander ab Der Gesamtpuffer gibt an, um wie viel ein Knoten und eventuelle Nachfolger verschoben werden kann, ohne dass sich das Projektende verschiebt. Der Freie Puffer gibt an, um wie viel der Knoten verschoben werden kann, ohne dass sich der Nachfolgende Knoten verschiebt Vorgangsknoten-Netzplan: = graphische Darstellung von einem Abläufen und deren Abhängigkeiten. Im VKN ist ein Knoten ein Arbeitsablauf, kann aber auch ein Ereignis darstellen. Nehmen Sie Stellung zu der Aussage „jeder Vorgang entspricht genau einem Arbeitspaket“. Ein Arbeitspaket aus dem PSP hat einen oder mehrer Vorgänge. Vorgänge dienen dazu Arbeitspakete weiter zu zerlegen und sie so in den Netzplan eintragen können. Wie kommt man vom Ablaufplan zum Terminplan? Die Termin aus dem Ablaufplan werden in den realen Terminplan bzw. den aktuellen Kalender eingearbeitet. Dieser enthält Arbeitsfreie Tage z.B. Feiertage, Wochenenden. Erläutern Sie die Zusammenhänge zwischen PSP, Vorgangsliste und Netzplan Der Projektstrukturplan zeigt nicht den Zeitlichen Ablauf sondern unterteilt ein Projekt in Phasen mit Teilaufgaben welche Arbeitspakete besitzen. In einem Netzplan werden die Arbeitspakete weiter zerlegt in mehrere Vorgänge und zeitlich dargestellt. Dabei kann ein Arbeitspaket einen oder mehrere Vorgänge besitzen. In der Vorgangsliste sind die Vorgang nochmals aufgeführt und ihre Beziehungen untereinander tabellarische dargestellt. 12

Change-Management (nicht?)

Kapazitätsplanung (weglassen?) Funktion und Zusammenhang zum Ablaufplan: Da Produktionskapazitäten knapp sind müssen diese beim Erstellen eines Ablaufplans berücksichtigt werden. Das nennt man dann Kapazitätsplanung. Ohne diese ist ein Ablaufplan wertlos. Die Kapazität ist die leistbare Arbeitsmenge ⇒ Anzahl Einsatzmittel * Zeitdauer

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Risikomanagement Risiko: = Problem, das unter Umständen mit unterschiedlicher Wahrscheinlichkeit auftreten kann und das Projekt gefährden kann. Als Risiko kann man verschieden Probleme Definieren. Zum Beispiel Risiken durch höhere Gewalt, wie Naturkatastrophen oder Betriebswirtschaftliche Risiken wie Wirtschaftskrisen. Risikomanagement: = beschreibt Umgang mit Risiken und wie diese zu behandeln sind. Dies beinhaltet (während der Projektumsetzung) • die Identifikation und die Analyse von Risiken, • die Beurteilung und Einschätzung von Risiken, • die Entwicklung von Strategien im Umgang mit Risiken sowie • die Kontrolle und Überwachung von Risiken → unterteilt sich in 4 Risikostrategien

= Risikoidentifikation = Risikobewertung = Risikomaßnahmen = Risikoüberwachung

Nennen Sie verschiedene Arten von Risiken, die man in einer „Checkliste Risikoidentifikation“ beachten sollte und geben Sie zu jeder Kategorie ein Beispiel an. 1. Technische Risiken - ist die benötigte Hardware vorhanden? Hat der Entwickler Erfahrung mit der IDE? 2. Betriebswirtschaftliche Risiken - Ist die Bonität des Kunden vorhanden? Genügend Geldpuffer eingeplant? 3. Personelle Risiken - Besitzt der Mitarbeiter die notwendige Qualifikation? Haben wir genug MA? 4. Umweltrisiken - steht das Management dahinter? Gibt es Einwände vom Betriebsrat? 5. Zulieferer Risiken - wie zuverlässig ist der Lieferant? Kann man auf einen anderen ausweichen? 6. Zeitrisiken - Genug Zeitpuffer? Äußere Einflüsse wie Streik oder Wetter? Scoring Modelle = Bewerten von einzelnen Risiken, welche das Gesamtrisiko eines Projektes als Summe abbilden. 1. Zuerst ist für jedes Risiko die Auswirkung auf die drei Ecken des PM-Dreiecks nach Brughart (Kosten, Qualität, Zeit) zu bewerten. 2. Dann wird die aktuelle Gesamtwertung des Risikos ermittelt 3. Im Anschluss wird die Gesamtwertung mit der Eintrittswahrscheinlichkeit des spez. Risikos gewichtet. 4. Es wird die Summe aller Belastungen zur der Gesamtrisikobelastung aufsummiert 5. Am Schluss wird über notwendige Maßnahmen entschieden. → Findet das Projekt statt oder nicht? → Durchrechnen? Portfolio-Management (s. Zsmfassung Lukas Masuch) Risikostrategien (F. 134) 1. Risiken vermeiden Probleme sollten, wenn man den Auslöser kennt, direkt in der Planung ausgeschlossen werden. Das Risiko wird bei der Planung komplett ausgeschlossen. Beispiel: wenn es einen Stromausfall geben könnte, gibt es Notstromaggregate, damit die Server weiterlaufen, bis die Stromversorgung wieder gesichert ist. wenn der Lieferant unsicher ist, sollte man sich einen besseren suchen → beste und billigste Möglichkeit 14

2. Risiken transferieren Risiken werden auf Unterauftragnehmer (Subunternehmer) übertragen (über Vertragsgestaltung) Beispiel: so kann man die Beschaffung bestimmter Güter auf Lieferanten abwälzen Kapazitäten können transferiert werden, wenn sie im eigenen Unternehmen nicht ausreichen Unterauftragnehmer und Lieferanten haftbar machen (Back-To-Back Verträge) Versicherungen abschließen 3. Risiken vermindern Man kennt die Risiken, und kann sie nicht völlig vermeiden, aber man kann fähige, bewährte Unterauftragnehmer beauftragen, die in dem Gebiet Erfahrung haben. (Qualitätsmanagement Maßnahmen ergreifen, bewährte Unterauftragnehmer verwenden, erfolgreiche Standards verwenden) Beispiel: wenn Kapazität immernoch nicht ausreicht, sollte man mehr Ressourcen dazu holen, z.B. weitere Entwickler anstellen 4. Risiken tragen Das Risiko ist nicht zu vermeiden und muss behandelt werden, wenn es Eintritt. Aktive Akzeptanz - contingency-Plan (vorausschauend/präventiv für den Eintritt planen), Passive Akzeptanz - Reaktion erst bei Eintritt des Risikofalls (hoffen, dass es nie passiert und wenn „spontan“ handeln Beispiel: Typische Maßnahmen: zusätzliche Ressourcen bereitstellen, Projektverlängerung Risiko eines Brandes nie ausschließen, sondern Fluchtwege einplanen (=Notfallplan=Aktive Akzeptanz) → Qualitätssicherung (Evtl. Risikoversicherung abschließen) An welcher Stelle im Risikomanagement-Kreislauf befindet man sich gerade? Wir befinden uns im Risikomanagementkreislauf (Identifikation, Bewertung, Maßnahmen, Überwachung) gerade beim Ergreifen möglicher Maßnahmen um den Risiken entgegenzuwirken. Instrumente für Strategien: 1. Risiken vermeiden: Auf passende Teamzusammenstellung achten - vermeidet Risiko dass es zwischenmenschliche Probleme gibt 2. Risiken transferieren: Versicherung abschließen - Dadurch kann ein bestimmtes Risiko eliminiert werden 3. Risiken vermindern: Klares Eskalationsmanagement - Risiken können somit möglichst schnell behandelt und damit vermindert werden 4. Risiken tragen: Zusätzliche Projektmitarbeiter - Dadurch können die durch Risiken entstandenen Probleme behandelt und gelöst werden

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Risikocontrolling: = kontinuierlicher Prozess zum Überwachen/Steuern der Projektrisiken. Er beginnt direkt nach der Identifizierung und Analyse der Projektrisiken und endet erst mit vollständiger Erledigung des Projektes. Risikocontrolling bedeutet: • • • • •

Regelmäßige Überwachung der identifizierten Projektrisiken Umsetzen der Risikomaßnahmen Überwachung der Wirksamkeit der Risikomaßnahmen Überwachen der Restrisiken Identifizieren und Analysieren neuer Risiken

→ Risiken immer im Auge behalten/beobachten, um Veränderungen wahrzunehmen und entsprechend darauf reagieren zu können

Im Kreislauf: wo Scoring Modelle einsetzen: Scoring Modelle werden hier eingesetzt: - Risikobewertung (Wie hoch ist das Risiko dieses Projekts?) - Risikoportfolio (Wie passt das Projekt in mein Risikoportfolio?), - eventuell auch bei der Risikokontrolle (hat sich die Bewertung des Risikos verändert?) Risikomanagement graphisch darstellen: kumulative Wahrscheinlichkeit und relative Wahrscheinlichkeit z...