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Zusammenfassung Business-IT-Alignment KE1. Kapitel 1  Zwei Rollen der IT in Organisationen 1. Als Enabler für neue Geschäftsmodelle 2. Unterstützungsfunktion

 Business-IT-Alignment  Ausrichtung des Geschäftsmodells auf die Funktion der IT = systematischer Koordinierungsprozess

 IT ist integraler Bestandteil der Wertschöpfung  Entscheidung über Positionierung der IT in der Organisation entscheidend über Zukunftsfähigkeit (schwer umkehrbar), da technische Implementierung fachliche Strukturen festschreibt + hoher Komplexitätsgrad

 Positionierung der IT führt zu entsprechender Organisationsstruktur (Entscheidungen über Ablauf- und Aufbauorganisation, Ressourcen wie Fähigkeiten/Ausbildung der Mitarbeiter)  Entscheidungen im Rahmen der Koordination von Business und IT immer im Kontext der Wertschöpfung

 Business-IT-Alignment  ist ein Prozess der wertorientierten, wechselseitigen Ausrichtung der OrgE Informatik

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auf die Anforderungen des Geschäftsmodells sowie der des Geschäftsmodells auf die Innovationspotenziale der IT. Aufgrund der Wechselwirkungen umfasst der Begriff zum einen die Aufgabe der Koordination und zum anderen die der gegenseitigen Anpassung von Strukturen, wobei unter Strukturen sowohl die Ablauf- als auch die Aufbauorganisation und der Ressourceneinsatz fallen. Gegenseitige Ausrichtung mit dem Fokus auf die Wertorientierung als expliziten Beitrag zur Wertschöpfung Fehlalignment = Etablierung der Informatik ohne ausgeprägte Verbindung zur Wertschöpfung Aufgabe und Aspekte: - Analyse und Design von Geschäftsmodellen - Unternehmensarchitekturen - Technologieadaptionsprozessen - Veränderungsprozessen und Steuerungsprozessen

 Ziele: 1. Unterstützung von Entscheidungen im Rahmen der zielgerichteten Positionierung der Informatik als integraler Bestandteil einer Organisation und der innovationsgetriebenen Weiterentwicklung des Geschäftsmodells 2. Steuerbarkeit der Ziele Kosteneffizienz und optimale „time-to-implementation“ 3. Wettbewerbsvorteile generieren

 Aufgaben: Koordination und Anpassung der beteiligten Strukturen bzw. Analyse und Design o.a. Artefakte  Erforderlich für den Erfolg: Geschäftsmodell inkl. Wirkungsmechanismen muss verstanden sein; Elemente der Architektur und Zusammenhänge müssen klar sein; Innovationspotenzial muss erkannt sein; Entstehende Veränderungsprozesse müssen im Rahmen von BITA vollzogen werden; ein geeigneter Steuerungsprozess muss entwickelt werden („You can‘t control what you can‘t measure“)

KE1. Kapitel 2     

Geschäftsmodell ist die Grundlage jedes Unternehmens; jedes Geschäftsmodell startet mit Geschäftsidee Es können erst Entscheidungen getroffen werden, wenn die inhaltlichen Ziele und die Mittel zu Erreichung bekannt Geschäftsmodell definiert das „Was“, die Strategie das „Wie“ Geschäftsmodell  beschreibt das Grundprinzip, wie eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst Vier Bausteine eines Geschäftsmodells: 1. Kunde - Kundenprozess: ist die Abfolge von Aktivitäten die ein Kunde durchläuft von der Erkenntnis dass ein „Mangel“ herrscht bis zu der Zeit nach dem Kauf - fünf Teilprozesse des Kundenprozesses: Zielbildung (Bedürfnisdefinition) – Information (Informationsbeschaffung, Beratung) – Auswahl (Evaluation, Priorisierung) – Kauf (Verhandlungsführung, Vertragsabschluss) – Nachbetreuung (Serviceinanspruchnahme) - zusätzlich wirken Einflussfaktoren wie z.B. wirtschaftliche Lage, vergangene Erfahrungen etc. ein - Einnahme der Outside-in-Perspektive für Unternehmen wichtig, also Sicht des Kunden - Nach Entwicklung des Kundenprozesses erfolgt Analyse und Festlegung des Zielkunden, Kundenbeziehung und Vertriebskanäle

2. Angebot - Leistungsversprechen bzw. Leistungsportfolio: Problemlösung und Erfüllung der Kundenbedürfnisse stehen im Vordergrund; relevanten Punkte  Neuheit, Leistung, Anpassung an Kundenwünsche, Arbeitserleichterung, Design, Marke/Status, Preis, Kostenreduktion, Risikominimierung, Verfügbarkeit, Bequemlichkeit oder Anwenderfreundlichkeit - Wettbewerbsvorteile: Schaffung von Barrieren für die Konkurrenz, können durch das Leistungsversprechen entstehen und durch eine leistungsfähige Unternehmensarchitektur 3. Infrastruktur - unter dem Begriff der Infrastruktur werden die Bausteine des Geschäftsmodells gefasst, die grundsätzlich zur Umsetzung des Angebots erforderlich sind (Kernkompetenzen bzw. Schlüsselressourcen, z.B. materiell, intellektuell, menschlich, finanziell) - Einbettung in das Wertschöpfungsnetzwerk und geplante Fertigungstiefe müssen festgelegt werden (Partnerschaften und Aufgaben im Wertschöpfungsprozess mit anderen Unternehmen werden festgelegt) 4. Finanzen - Definition der Kostenstruktur: Festlegung der Ziele des Kostenmanagements (z.B. Kostenführerschaft, Fixkostenminimierung) und darauf aufbauend die Kostenziele ermittelt - Grundlegend für den Erfolg des Geschäftsmodells sind die Einnahmequellen: Verkauf von materiellen/immateriellen Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühren, Mitgliedsgebühren, Einnahmen aus Verleih, Vermietung oder Leasinggeschäften, Lizenzen, Maklergebühren und Werbung - Preisgestaltung abhängig von entstehenden Kosten, bedientem Kundensegment und Marktstruktur

 Nach der Definition des Geschäftsmodells steht die Frage an, wie es durch die Unternehmensarchitektur umgesetzt wird; diese bildet die Komponenten ab die zur Wertschöpfung zusammenwirken müssen

 Umfasst nicht nur technische Komponente, sondern das Zusammenspiel aller Komponenten, die die Organisation ausmachen

 Organisation  Gesamtheit der internen und externen organisatorischen Regeln eines Unternehmens, die der Koordination und Motivation der Akteure (Mitarbeiter) dienen. Dabei wirken Strukturkomponenten und Strukturprozesse so zusammen, dass eine Weiterentwicklung der Organisation als Geflecht verschiedener, aber vor allem der sozialen Institutionen gefördert wird. - unterliegt meist der Struktur, dass die versch. Geschäftsprozesse arbeitsteilig ausgeführt werden - die Regeln werden so eingesetzt, dass die Mitarbeiter richtig eingesetzt, gefördert und motiviert werden können  Unternehmensarchitektur  ist die Abbildung der relevanten Komponenten, die das Unternehmen als Organisation ausmachen, und ihrer Zusammenhänge. - Ziele: 1.Dokumentation der Organisationkomponenten, die für die Umsetzung des Geschäftsmodells, also der Erzielung der Wertschöpfung, zusammenwirken müssen 2. Aufzeigen der Beziehungen von Gestaltungsobjekten, Ist-Zustand sowie Soll-Zustand - Aufgaben: Dokumentation der Architekturebenen anhand von Modellen; Abbildung der Schnittstellen zwischen

den Ebenen, kontinuierliche Pflege und Weiterentwicklung der Modelle, Planung von aggregierten Strukturen, Übernahme der Funktion als Informationssystem zur Analyse und Gestaltung des Unternehmens

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Stellt die wesentlichen Strukturkomponenten einer Organisation dar, von oben eingehendem Pfeil sind externe Treiber für Veränderungen, die ein Business/IT-Alignment Prozess auslösen können Entweder: Koordination durch fachliche Ebene (Pfeile von oben nach unten)  Unternehmensstrategie wird durch Geschäftsprozesse umgesetzt die aus Aktivitäten und daraus entstehenden Anforderungen bestehen; bilden die Grundlage für den Entwurf der IT-Komponenten; wird die angestrebte Veränderung aus den fachlichen Ebenen getrieben, so definiert sich die IKT-Ebene aus den entstehenden Anforderungen Oder: Koordinationsprozess durch Technik getrieben (Pfeile von unten nach oben) Informationsebene: angemessenes Informationsmodell ermöglicht die systematische Koordination (verbindet Prozess mit der IKT-Ebene) Steuerung: Steuerungsmechanismen für die Organisation müssen berücksichtigt werden; Festlegung mit Hilfe welcher Steuerungsinstrumente die Wertschöpfung geplant, gelenkt und überwacht werden soll (Controllling) Unternehmenskultur: Basis für die Gestaltung der anderen Ebenen (Führung und Verhalten, Machtstrukturen)

 BITA führt zu Veränderungen, logische Konsequenz, da BITA ein die Organisation konstruierender Prozess  Organisationale Veränderung, org. Wandel oder auch Change-Management  Veränderung  zum einen das Ergebnis einer Handlung und andererseits als der aktiv oder passiv ausgelöste Prozess, der zu diesem Ergebnis führt. - zwei Dimensionen: Ergebnis- und Prozessdimension - Veränderungsprozess wichtig für die Unterscheidung von Ergebnis und dem Prozess - Ziel des Veränderungsprozesses  die betriebliche Wertschöpfung und deren Umsetzung durch technische Infrastruktur aufeinander abzustimmen

 Wertbeitrag der Informatik  Einerseits der quantitative Wertzuwachs für das Unternehmen, der sich durch explizit der Informatik zuweisbare Kosteneinsparungen, Zeiteinsparungen und höhere Erträge messen lässt. Andererseits der qualitative Wertzuwachs, der durch eine bessere Kundenorientierung, eine markt- und kompetenzorientierte Geschäftsmodellentwicklung und Flexibilität in der Reaktionsfähigkeit auf Umfeldveränderungen entsteht (qualitative Wertzuwachs ist nicht eindeutig quantifizierbar und kann sich neben einem organisationsindividuell festzulegenden Wertverständnis durch Tendenzaussagen und subjektiv geprägte Wahrnehmungen ausdrücken) - Informatik wird meist als Cost-Center wahrgenommen, Bemühungen um den Wertbeitrag der IT aufzuzeigen - um Kosten zu sparen wurde die IT häufig outgesourced - quantitativ orientierter Ansatz  Economic Value Added (EVA): Ziel Residualgröße zu ermitteln, die die Differenz zwischen Kapitalerlösen und Kapitalkosten darstellt; interpretiert den Wertbeitrag als den Kapitalzuwachs, der durch unternehmerische Aktivitäten entsteht - qualitativ orientierte Ansätze versuchen sich von monetärer Betrachtung zu lösen und analysieren z.B. Prozessverbesserungen, die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf Veränderungen im Markt - Wertbegriff muss individuell für jede Organisation erfolgen - IT-embedded-Business  Verbindung der beiden „Welten“ IT und Business

 Modell - Wertbeitrag im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung anhand von vier Handlungsfeldern nach Coenenberg und Salfeld

- Die vier Handlungsfelder werden aus einer zuvor festgelegten Zielfunktion abgeleitet, die die Wertorientierung ausdrückt und durch die internen Ansprüche der Unternehmensführung und Mitarbeitenden sowie externen Erwartungen der Kapitalmärke bestimmt wird - Profitables Wachstum  In diesem Feld wird aus der Zielfunktion eine Wertstrategie abgeleitet, die wiederum die Grundlage für die festzulegenden Maßnahmenprogramme ist, um die Strategie umzusetzen - operative Exzellenz  Maßnahmen zur Schaffung einer Struktur zur Koordination und Motivation der Mitarbeiter - Finanz- und Vermögensstruktur  Maßnahmen zur Bereinigung des Blicks auf den Wertbeitrag (z.B. gezielte Reduktion des Forderungsbestandes und das Management von Kapitalkosten), Bezug auf immaterielle Werte - Portfoliomanagement  Überprüfung und Anpassung von Produkt/ Marktkombinationen, also überprüfen, ob die angebotenen Produkte und Dienstleistungen noch mit den Anforderungen der jeweiligen Marktsegmente, aber auch der definierten Wertstrategie zusammenpassen

 Erweiterung des Modells auf den Wertbeitrag der Informatik

- Profitables Wachstum: Dieses Handlungsfeld kann durch die Informatik z.B. durch die Initiierung von strategischen Abstimmungsprozessen bearbeitet werden; mit Architekturmanagement können relevante strukturelle, technische und emotionale Elemente aufgezeigt und ihre Verbindung untereinander dargestellt und abgestimmt werden; Projektportfolio verfolgt das Ziel, die Projekte auszuwählen (in Abstimmung mit den Unternehmenszielen), die diese Ziele unter den gegebenen Restriktionen (z.B. Kosten und Zeit) erreichen - operative Exzellenz: setzt entsprechende Leitlinien durch die IT-Governance; für den Einsatz von einheitlichen Prozessen und Plattformen helfen Standardisierungen, was zu Kosten- und Zeiteinsparungen führt, es können auch „best practices“ eingeführt werden, die Raum für andere Maßnahmen schaffen (z.B. Neuentwicklung von Produkten und Dienstleistungen); Projektmanagement ist häufig in Informatik angesiedelt, kann wertvolle Leistung erbringen, indem es die Projekte aus dem Projektportfolio gemäß ihrer Definitionen aufsetzt und abwickelt; IT-Controlling soll für Effizienzsteuerung der Informatik sorgen

- Finanz- und Vermögensstruktur: Möglichkeit Maßnahmen im Bereich IT Asset Management zu definieren, die für Investitionsschutz sorgen; Ausbildung und Entwicklung der Mitarbeiter, Kommunikationsgrundlage für unterschiedlich ausgebildete Mitarbeiter herstellen - Portfoliomanagement: kann durch entsprechende Dienstleistungen der Informatik unterstützt werden (Servicekatalog); Ziel des Demand Managements, die Anforderungen die z.B. durch neue Produkte entstehen, zielorientiert aufzunehmen und die für die Umsetzung in die technische Infrastruktur zu übersetzen; Das Trend Scouting (gezielte Beobachtung von Innovationen und deren Marktreifung) kann dazu beitragen, dass die „enabler“ Funktion der Informatik gelebt werden kann

KE1. Kapitel 3  Unternehmensstrategie  ist eine Abfolge von Maßnahmen, die dazu führt, dass die unternehmerischen Ziele erreicht werden. Sie wird unter einer langfristigen Perspektive entwickelt und ist immer auch wettbewerbsorientiert. Dabei ist die Entwicklung und Anpassung der Strategie ein kontinuierlicher Prozess, der sowohl eine planvolle als auch eine emergente (plötzlich auftretende) Entwicklung der Maßnahmen zulässt. - Verständnis für die Grundlagen der Strategieentwicklungen für die zu koordinierenden Bereiche wichtig - Unternehmensstrategie grundlegende Leitlinie, wie die Geschäftsidee plus Ziele umgesetzt werden sollen - Strategieentwicklung = systematische Analyse von Zielen und Planung/Umsetzung von Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen; ist ein kontinuierlicher Prozess der Überprüfung und Kalibrierung - Akt der Planung wichtiger als Ergebnis, da durch Planungsprozess ein Bild über zukünftigen Entwicklungen entsteht mit möglichen Ausprägungen und Konsequenzen; gilt auch für BITA - Unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten von Organisation und techn. Architektur (letzteres aufwendiger) - Strategieentwicklung muss die externe Perspektive der Chancen und Risiken für das Geschäftsmodell und die interne Perspektive der Stärken und Schwächen in Bezug auf die Strukturen und Ressourcen in ihren Maßnahmenplänen berücksichtigen  General Management Navigator  vier Schritte bzgl. des Ablaufs einer Strategieentwicklung und – umsetzung, und woran sich der Abstimmungsprozess zwischen „Business“ und „IT“ orientieren kann

1. Initiierung: strategische Initiativen (Impulse) sind Ausgangspunkt z.B. Eintritt in neues Geschäftsfeld; können sich beabsichtigt oder nicht-beabsichtigt entwickeln 2. Positionierung: mit den Initiativen wird Positionierung des Unternehmens gegenüber Anspruchsgruppen beeinflusst; letztere haben Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens und umgekehrt; Innensicht mit den erforderlichen Veränderungen im Unternehmen 3. Wertschöpfung: Initiativen beeinflussen auch das Innenverhältnis im Unternehmen z.B. durch Weiterbildung

von Mitarbeitern; so werden wertschöpfende Prozesse angestoßen, die zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führen 4. Veränderung: adressiert wie sich die Initiativen operativ auf den organisationalen Basisprozess auswirken Performance Messung  Messung der Prozesse über alle o.a. Arbeitsfelder hinweg Management Modell  zielgerichtete Darstellung der organisatorischen Bausteine und deren Beziehung zueinander; Unterstützt die Entwicklung der Steuerungsfunktion und dient der Strukturierung Kommunikation

 Positionierung der Informatik in der Organisation anhand der Strategieentwicklung

1. Position: IT zentral für die Wertschöpfung und damit unabdingbar (IT, Expertise und Strukturen werden als strategische Ressource behandelt) 2. Position: IT erbringt nur Standardleistungen und kann an einen externen Anbieter übergeben werden (da dort die Expertise für den Betrieb gebündelt ist)  Grundlage für die Informatik-Strategieentwicklung ist die strategische Informationssystemplanung (SISP) - wichtig ist hier die Festlegung des Ergebnisdokuments für die Informatik-Strategie; dokumentiert Ergebnisse des Strategieprozesses, modular aufgebaut, ist strategisch ausgelegt und hat keine operativen Handlungsanweisungen, muss präzise knapp und einfach sein - Beispielhafte Struktur des Ergebnisdokuments: Vision, Mission, Ziele: Abstimmung zwischen fachlichen und technischen Anforderungen und Potenzialen Kooperationsmodell Business/IT: Business führt IT (Rolle der IT ist unterstützend und nicht sehr innovativ; keine Wettbewerbsvorteile durch IT); IT führt Business (IT als Kernprozess, innovativ); IT und Business gleichberechtigt (umfasst unterstützende und enabler Funktion, enge Abstimmung dazwischen) Strategische Leitlinien aus der IT-Governance: Leitlinien für das Informatik-Management und Verankerung der ‚ Corporate Governance in der IT Strategische Prinzipien: wesentliche Richtlinien nach denen die IT handeln soll Strategische Stoßrichtungen für die organisatorische Entwicklung: Leitlinien und Prinzipien werden konkretisiert, Bildung einer strategischen Leitplanke

 „Urmodell“ für das Business/IT-Alignment ist das Strategisch Alignment Model (SAM)

- illustriert eine Möglichkeit die entscheidenden Abstimmungsebenen des BITA und deren Beziehungen bzw. Abhängigkeiten zueinander darzustellen; vereinigt strategische mit operativer Perspektive - horizontal zwei Ebenen „Informatik“ und „Unternehmen“; unterteilt diese beiden Ebenen in der vertikalen nach der strategischen und operativen Perspektive - vertikale Ebene des Unternehmens bezeichnet Abstimmung zw. Feld „Unternehmensstrategie“ und „Organisatorische Infrastruktur und Prozesse“, also der Abstimmung der externen Positionierung des Unternehmens auf dem Wettbewerbsmarkt mit der administrativen Unterstützung innerhalb der Organisation; gilt genauso für die IT, also die Abstimmung der Felder „Informatik-Strategie“ und „IKT“  zugeordnet zur Achse „strategischer Fit“ (stellt sicher, dass die internen und operativen Strukturen die

strategischen Ziele und Festlegungen umsetzen) - horziontale Ebene Abstimmung zwischen interner und externer wurde übertragen auf IT-Bereich; horizontale Integration beschreibt die Ausrichtung der Unternehmensebene auf die Informatikebene und umgekehrt; „Informatik-Strategie“ = Positionierung auf dem IT-Markt - Begriffe in den Feldern = Entscheidungsfelder: Betätigungsfelder (Innovationen, die sich auf dem IT-Markt ergeben); spezifischen Kompetenzen (Kompetenzen die zur Schaffung neuer Geschäftsstrategien beitragen); Steuerung/Kontrolle (Entscheidungen, die getroffen werden müssen, um die notwendigen IT-Kompetenzen sicherzustellen); Architekturen (Entscheidungen über IT betriebsspezifische Hardware, Software und Art der Kommunikation); Prozesse (Prozesse, die Relevanz für die Ausführung der IT-Infrastruktur haben); Fertigkeiten (Entscheidungen zum Erwerb von IT-Kenntnissen)

KE2. Kapitel 1  IT-embedded-Busienss = Rolle der IT als Unterstützungsfunktion (bei standardisierbaren Prozessen) und wettbewerbsrelevante Rolle und damit strategische Ressource für die Wertschöpfung

 Komplexität  das in seinem Ergebnis nicht-deterministisch und emergente Zusammenwirken von Elementen in einem offenen und dynamischen System Unter Komplexität eines System werden die folgenden Eigenschaften gefasst: - Große Anzahl an Elementen, die zusammenwirken - Wechselwirkung zwischen den Elementen und deren Unterschiedlichkeit - große Anzahl solcher Wechselwirkungen - Nichtlinearität von Entwicklungen, Unbestimmbarkeit von möglichen Ergebnissen - Rückkopplungen, Verstärkung oder Abschwächung der Ergebnisse - Offenheit gegenüber dem Umfeld, Einflüsse die in das Umfeld des Systems eingreifen - Permanentes Ungleichgewicht, Abweichung vom Zielzustand und anstoßen von Anpassungsprozessen - Veränderungen im Zeitablauf, Anpassungsprozesse verändern das System mit der Zeit - Geschichte des Systems bzw. Entstehung  Modell für BITA muss die relevanten Ele...