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Zusammenfassung Modul Unterstützende Funktionen im Unternehmen...

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Megatrends in der Logistikbranche

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Digitalisierte Geschäftsprozesse ermöglichen unternehmensübergreifenden Austausch von Informationen, erhöhen Transparenz in den Unternehmen und schaffen neue Möglichkeiten, die Prozesse in Liefer- und Kundennetzwerken auf Basis von Echtzeitdaten zu optimieren und effizient zu gestalten 3D-Druck  Produktion kann dort stattfinden, wo das finale Produkt benötigt wird Ziel  internationalen Warenfluss zu reduzieren und lange Transportwege zu vermeiden automatische Zustands- und Positionsüberwachung von Gütern und Materialien, autonom geleitete Fahrzeuge, Produkte, die ihren Weg durch die Produktion selbstständig finden, Bestellungen, die bei Unterschreiten definierter Mindestbestände automatisch generiert und an die Lieferanten in der Supply Chain übermittelt werden, oder die automatische Aktivierung alternativer Beschaffungswege in Engpasssituationen.

Sicherheit  Verantwortung der Versender, Logistikdienstleister und Transportunternehmen, dass globale Supply Chains nicht von Terroristen als Plattform für Sabotageangriffe benutzt werden  Sendungen werden an definierten Meilensteinen der Supply Chain gescannt, um prüfen zu können, ob alles nach Plan verläuft oder bereits Verzögerungen aufgetreten sind.  RFID-Tags geben zeit- und ortsunabhängig den aktuellen Standort kritischer Materialien an.  Datenschutz  Datenkommunikation mit Kunden und Lieferanten, müssen von den Logistikdienstleistern regelmäßig hinsichtlich Datensicherheit überprüft und mit Notfallszenarien abgesichert werden, um eine hohe Vertraulichkeit der eingesetzten ITSysteme zu gewährleisten

E-Commerce  Onlinehandel  B2C-Bereich verzeichnet massive Steigerungsraten  letzte Meile (Transportweg vom Depot zur Haustüre des Kunden) stellt häufig ein enormes Problem für die Logistikdienstleister dar  Immer weniger Menschen sind zu den üblichen Geschäftszeiten zu Hause anzutreffen  Folge: Erfolglose und kostenintensive Zustellversuche  Verkehrsaufkommen in den Ballungszentren explodiert  Innovative Konzepte  Paketboxsysteme, fliegende Paketdrohnen Demografischer Wandel und Ansehen in der Öffentlichkeit  Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften auf allen Ebenen steigt permanent  Angebot hingegen geht zurück  Ursache: demografischer Wandel  negative Image der Logistikbranche in Gesellschaft und Öffentlichkeit verstärkt das Personalproblem  Logistikdienstleister gelten bei der Mehrheit der Bevölkerung als nicht besonders attraktive Arbeitgeber und sind gefordert, ihrem Schattendasein in der Öffentlichkeit durch eine nachhaltige Öffentlichkeitsarbeit entgegenzuwirken und innovative Konzepte für die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter und Führungskräfte zu entwickeln

Entwicklungsstufen der Logistik

Erste Entwicklungsstufe  umfasst die Logistik material- und warenflussbezogene Dienstleistungen wie Transportieren, Lagern, Umschlagen sowie Verpacken und Kommissionieren  Logistik war in die funktionale Unternehmensstruktur eingegliedert  Überschneidungen, ineffiziente Arbeitsabläufe, Informationslücken und lange Auftragsbearbeitungszeiten Zweite Entwicklungsstufe

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Erkenntnis, dass die Optimierung logistischer Leistungen eine integrierte Betrachtung der in den Unternehmen früher getrennt voneinander geplanten und gemanagten Funktionen Beschaffung, Produktion und Distribution erfordert Wandel von einer funktionsorientierten zu einer flussorientierten Betrachtungsweise, in deren Mittelpunkt die Gestaltung und Optimierung der betrieblichen Prozesse stand

Dritte Entwicklungsstufe  zunehmende Bedeutung reibungsloser Informationsflüsse  Aufgabe  Abbau von Informationsdefiziten innerhalb und an den Schnittstellen von Prozessketten  zunehmenden Anforderungen an Schnelligkeit und Flexibilität  Verkürzung von Durchlauf-, Liefer- und Reaktionszeiten Global angelegte Beschaffungsstrategien, die Errichtung flexibler Produktionsstätten auf verschiedenen Kontinenten sowie die Distribution in internationale Märkte erfordern eine netzwerkorientierte Ausrichtung der Logistik. Die Gestaltung und das Management globaler Unternehmensnetzwerke bestimmen heute das Aufgabenfeld der modernen Logistik. Logistik verkörpert heutzutage einen zentralen Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen – unabhängig von Branche, Größe und Leistungsangebot. Definition Logistikbegriff: Logistik in Unternehmen beinhaltet die ganzheitliche Planung, Steuerung, Koordination, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Güter- und Informationsflüsse mit dem Ziel einer effizienten, kunden-, partner- und netzwerkorientierten Leistungserbringung.

Begriff und Komponenten der Logistikdienstleistung Dienstleistungen lassen sich anhand einer dreidimensionalen Typologie systematisieren:  anhand des Immaterialitätsgrades (physische Greifbarkeit) in Bezug auf das Leistungsergebnis  anhand des Interaktionsgrades (Anteil, in dem der Kunde während des Dienstleistungsprozesses aktiv Leistungen übernimmt)  anhand des Individualisierungsgrades (standardisiert oder auf die Bedürfnisse einzelner Kunden spezialisiert) Interaktionsgrad bzw. Kundenbeteiligung  Dienstleistungskunde nimmt eine Doppelrolle ein, da er nicht nur Empfänger der Leistung ist, sondern auch Inputfaktor  über seine Mitwirkung am Leistungserstellungsprozess beeinflusst er je nach Interaktionsgrad die Qualität der Dienstleistung und damit die nutzenstiftende Wertschöpfung. Logistikdienstleistung  alle Serviceleistungen, die auf die bedarfsgerechte Herstellung der Verfügbarkeit als Kernaufgabe der Logistik gerichtet sind  alle Aktivitäten des Transports, des Umschlags und des Lagerns von Gütern zwischen Produktions- und Verkaufsstätten  Auftragsabwicklungs- und Dispositionsaktivitäten  unternehmensübergreifenden Planungs- und Steuerungsaufgaben

Merkmale verschiedener Logistikdienstleistungsunternehmen Leistungsbreite  Maß für die Vielfalt der angebotenen Leistung Leistungstiefe  Umfang der Ausführung der angebotenen Leistung Einzeldienstleister  erbringen universelle logistische Einzeldienstleistungen des Transports, des Umschlags sowie der Lagerung (TUL)  bedienen einen großen, oft anonymen Kundenkreis  Typische Leistungen Transporte mit unterschiedlichen Verkehrsträgern oder Lagerleistungen Spezialdienstleister  bieten auf das Produkt spezialisierte logistische Einzeldienstleistungen (Gefahrgut- oder Kühltransporte)  begrenzter Kundenkreis, unterhalten relativ stabile Geschäftsbeziehungen Verbunddienstleister  z.B. Paketzusteller  betreiben offene Verbundsysteme  bedienen einen großen, meist anonymen Kundenkreis mit kurzfristigen und häufig wechselnden Geschäftsbeziehungen Systemdienstleister  errichten und betreiben geschlossene Logistiksysteme, die individuell am Bedarf des einzelnen Kunden ausgerichtet sind  übernommene Auftragsspektrum reicht von der Ausgliederung logistischer Teilbereiche (Wareneingang, Kommissionierung, Verpackung etc.) bis hin zur kompletten Unternehmenslogistik  konfrontiert mit inhaltlich anspruchsvollen Aufgabenstellungen sowie mit einer erhöhten Problemkomplexität  übernimmt in eigenständiger Verantwortung das Management logistischer Prozesse sowie die Optimierung des gesamten logistischen Aufgabenbereiches  wenige Großkunden, mit langfristigen Geschäftsbeziehungen  Typische Leistungen  Versorgungslogistik eines Automobilwerks oder die Distributionslogistik eines Händlers für die Filialversorgung des Einzelhandels First oder Second Party Logistics Provider  Einzel-, Spezial und Verbunddienstleister 3PL (Third Party Logistics Provider)  Systemdienstleisters 4PL (Fourth Party Logistics Provider)  Unternehmenstyp, der keine eigenen Assets in die Leistungserbringung einbringt, sondern vielmehr als Supply Chain Manager strategische, planerische, steuernde und überwachende Aufgaben übernimmt und damit logistische Dienstleistungen anderer Dienstleister für seinen Kunden zu einer Gesamtlösung für die Supply Chain oder für ein logistisches Teilsystem (z. B. Distributionslogistik) koordiniert Lead Logistics Provider (LLP)  Kombination aus Systemdienstleister und Konzept des 4PLs  neben der Einbringung eigener Assets werden auch planerische und steuernde Kapazitäten angeboten

Vertikale vs. horizontale Kooperation Kooperationen helfen Unternehmen durch eine sinnvolle Form der Arbeitsteilung, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und die aktuell anstehenden Herausforderungen besser zu meistern Vertikale Kooperationen  binden vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen in die Prozesse eines Unternehmens mit ein und können ein- oder mehrstufig gestaltet sein Horizontale Kooperationen  beziehen sich auf die gleiche Wertschöpfungsstufe in der Supply Chain und finden häufig zwischen konkurrierenden Unternehmen mit identischem Leistungsspektrum und ähnlicher Kundenstruktur statt  Typische Varianten  Absatzkooperation zwischen Einzelhändlern oder Beschaffungskooperation zwischen Großhändlern  Kostensenkungen aufgrund von Volumen- und Spezialisierungseffekten  Möglichkeit, höhere Marktanteile zu erreichen und die eigene Position bspw. gegenüber Lieferanten und Konkurrenten zu verbessern  sinnvolles Instrument für Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) größenspezifische personelle, technische und finanzielle Ressourcenprobleme zu überwinden  durch regionale Cluster können bestehende Leistungsstrukturen gemeinsam genutzt und Skaleneffekte erzielt werden

Risikofaktor Informationsaustausch   

zentraler und sensibler Aspekt bei der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit Typische Informationen  Produktionsprogramme, Lieferpläne, Materialbestände oder auftretende Kapazitätsengpässe und drohende Terminüberschreitungen Risiko für die kooperierenden Unternehmen  übermittelte Informationen verhelfen dem oder den Kooperationspartner(n) zu einem Wettbewerbsvorteil

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Auswahl der Kooperationspartner  vertrauensvolle Zusammenarbeit und keine Zielkonflikte Logistikdienstleister sind selbst auch mit dem Informationsrisiko konfrontiert, haben aber gleichzeitig auch die Chance, ihr Leistungsangebot zu erweitern und für die beteiligten Akteure die Steuerung des Informationsflusses zu übernehmen Vorteil für die kooperierenden Unternehmen  Neutralität der Logistikdienstleister  Bereitschaft der beteiligten Unternehmen, sensible Informationen weiterzugeben, steigt Logistikdienstleister kann Skaleneffekte aufgrund der gleichzeitigen Steuerung mehrerer Supply Chains erschließen  Zusammenfassung von Transport-, Umschlags- und Lageraktivitäten (TUL) oder durch die zentrale Bereitstellung kostenintensiver ITSysteme

Geschäftsmodell  

Beschreibung der Funktionsweise eines Unternehmens zentrale Elemente  „Produkt-/Markt-Kombination“, „Wertschöpfungskettenkonfiguration“, „Ertragsmechanik“ sowie „Kundennutzen“

Produkt-/Markt-Kombination  Festlegung, auf welchen Märkten und mit welchen Produkten bzw. Dienstleistungsangeboten das Unternehmen in den Wettbewerb eintreten möchte und wie die Beziehungen und Prozesse zu den Kunden bestmöglich gestaltet werden können  Wie kann man sich von Wettbewerbern abgrenzen?  zusätzlich zu den klassischen Logistikdienstleistungen sollten auch innovative, auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse zugeschnittene Problemlösungskonzepte entwickelt und angeboten werden  Angebot von zusätzlichen Serviceleistungen  umfangreiche und aussagefähige Datenanalysen als Grundlage für eine gemeinsame Verbesserung der Prozessergebnisse oder ein transparentes, für den Kunden jederzeit einsehbares Projektmanagement während der Anlaufphase neuer Aufträge  Fokus auf die Qualität der Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und innerhalb der Supply Chain Wertschöpfungskettenkonfiguration  Wertschöpfungskette bildet die sequenzielle Reihenfolge von Unternehmensaktivitäten ab, die beim Leistungserstellungsprozess und damit bei der Wertschöpfung entsteht  Beziehungen und Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Aktivitäten werden transparent und können zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen effizient gestaltet werden  Gestaltung der Wertschöpfungskette  Konzentration auf eine Branche (Integration) oder auf mehrere Branchen (Diversifikation)  Konfiguration der Wertschöpfungskette  Anforderungen werden sichtbar  systematische Machbarkeitsprüfung als aussagefähige Entscheidungsgrundlage zur Branchenfestlegung Ertragsmechanik  Beschreibung der Vorgehensweise, wie die erbrachten Leistungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden verrechnet werden  prägen die Kundenbindung und -akquise  wesentlicher Einfluss auf Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit  Grundformen der Ertragsmechanik: nutzungsunabhängige und nutzungsabhängige Erträge  Für Logistikdienstleister sind in erster Linie die nutzungsabhängigen Erträge relevant  Umfang der unmittelbar erbrachten Leistung geht in die Berechnung ein  Zahlungsbetrag setzt sich direkt aus den Kriterien Dauer, Menge und Entfernung zusammen  dem jeweiligen Auftrag zurechenbaren Kostenstrukturen können in ihrer Gesamtheit abgebildet werden Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile  Ziel  Schaffung eines möglichst hohen Kundennutzens und Wettbewerbsvorteils

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zentrale Voraussetzung  sinnvolle und effiziente Entwicklung und Konfiguration des Geschäftsmodells Erkenntnis, dass die Elemente für sich betrachtet noch nicht für den erfolgreichen Einsatz eines Geschäftsmodells ausreichen Beziehungen zwischen den Elementen und deren Zusammenspiel bestimmen den generierten Kundennutzen sowie die erzielten Wettbewerbsvorteile Logistikdienstleister in der Stufe des 3PL oder LLP sind besonders gefordert  Angebot eines breiten Leistungsspektrum und Kombination von unterschiedlichen Anforderungskriterien miteinander zu einem funktionierenden Gesamtpaket Wettbewerbsvorteile nicht von dauerhafter Natur  Risiko zur Nachahmung des eigenen Geschäftsmodells durch Konkurrenten überdurchschnittlich hoch Geschäftsmodelle müssen regelmäßig geprüft werden  Steigerung Kundennutzen und Aufbau einer langfristigen Geschäftsbeziehung

Grundlagen der Organisation 

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Wertschöpfungsprozesse müssen in eine flexible und schlagkräftige Organisation eingebettet werden, um den hohen Anforderungen in Markt und Gesellschaft gerecht zu werden Organisation  Auslegung und Gestaltung von Strukturen (der Aufbau- und Ablauforganisation) und Systemen (den Informations- und Anreizsystemen) in Organisationen Schaffung von Strukturen  Festlegung, wie Menschen im Unternehmen zusammenarbeiten, wie die Aufgaben verteilt werden, welche Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse gelten und wie die Aufgabenerfüllung abzulaufen hat Organisationsgestaltung  zwei Systeme, die wichtige Informationen und Impulse zur Führung des Unternehmens liefern: Management-Informationssystem, stellt der Unternehmensführung aktuelle und aussagefähige Informationen für den Führungsprozess zur Verfügung und Management-Anreizsystem Aufgabe positive Beeinflussung von Motivation, Leistungsverhalten und Änderungsbereitschaft der Mitarbeiter Unternehmen = arbeitsteilige Systeme Gesamtaufgabe wird in einzelne Aufgaben und Aktivitäten aufgeteilt (organisatorische Differenzierung) Einzelaktivitäten werden wieder gezielt zu Arbeitspaketen zusammengeführt (organisatorische Integration)

Organisationsformen

funktionale Organisation  Unternehmen oder ein Geschäftsbereich ist nach Funktionen wie bspw. Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Personalmanagement aufgegliedert Organisation nach Objekten  gliedert sich nach Produkten oder Dienstleistungen, nach Regionen oder nach Kundengruppen Matrixorganisation  kombiniert zwei oder mehr Leitungssysteme und ist vor allem dann sinnvoll, je umfangreicher das Leistungsangebot sich darstellt divisionale Organisationsstruktur  einzelne Bereiche sind üblicherweise als Profitcenter für den wirtschaftlichen Erfolg ihrer jeweiligen Produkte und Dienstleistungen verantwortlich  für die Verwirklichung ihrer Wertschöpfungsprozesse und Geschäftsmodelle stehen die Geschäftsbereiche weitgehend in Eigenverantwortung Matrix-Projektorganisation  Parallele Bewältigung von Linien- und Projektaufgaben  projektorientierte Unternehmen erbringen den größten Teil ihrer Wertschöpfung in Projekten.

Besonderheiten der Organisationsgestaltung bei Logistikdienstleistern  

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Logistikdienstleister erbringen für ihre Kunden maßgeschneiderte, flexible Logistiklösungen, die ein hohes Experten- und Erfahrungswissen erfordern Um Kompetenzen für die unterschiedlichen Anforderungen der Kunden möglichst breit zu fächern und zu bündeln, ist zunächst eine Aufteilung in die unterschiedlichen Geschäftsfelder wie z. B. Automotive, Systemverkehre, Industrie und Handel sinnvoll Unterstützend und übergreifend für alle Geschäftsfelder agieren Zentralfunktionen wie Logistikplanung, Controlling, Human Resources Management, Qualitäts- und Prozessmanagement Innerhalb der Geschäftsfelder werden die jeweiligen Geschäfts- und Leistungsbereiche positioniert Systemdienstleistungen  überwiegend mit wenigen Großkunden  bietet sich an, innerhalb der Geschäftsfelder und Leistungsbereiche eine Organisation nach Kundengruppen mit integrierter Projektorganisation aufzubauen Hauptgesellschaft als rechtliches Bindeglied zu den operativen Gesellschaften  neben den Gesellschaftern alle zentralen Dienste des Unternehmens sowie etwaige Auslandsgesellschaften und Kooperationen Verantwortung und Kompetenzen von Linienvorgesetzten und Projektleitern müssen eindeutig geregelt und akzeptiert sein Linienvorgesetzter und Projektleiter müssen in ihren Aufgaben harmonieren und trotz unterschiedlicher Verantwortungsbereiche das Gesamtziel des Unternehmens stets in den Fokus stellen

Wertschöpfung und Wertschöpfungsprozess Wertschöpfung erzeugt Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile und ist die Grundlage für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens in Markt und Wettbewerb  nicht der Prozess der Leistungserstellung im Unternehmen, sondern das Leistungsergebnis selbst als der vom Betrieb geschaffene Wert  Wertschöpfung und damit die Schaffung eines Mehrwertes nur möglich, wenn der Kunde die erstellten Güter und Dienstleistungen auch als wertvoll und damit nutzbringend empfindet  Wertschöpfung ist direkt mit der individuellen Erwartungshaltung des Kunden verknüpft 1. Ermittlung welche Produkte und Dienstleistungsangebote beim Kunden eine möglichst hohe Wertschöpfung auslösen

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2. Wie sind die betrieblichen Prozesse zu gestalten und welche Vorleistungen sind wie zu beziehen, um eine für das Unternehmen und seinen Kunden gewinnbringende Bereitstellung des Angebots zu ermöglichen  Wertschöpfungsprozesse  alle Prozesse, die zur Wertschöpfung aus Kundensicht beitragen und eine Win-win-Situation zwischen Unternehmen und deren Kunden schaffen  unternehmensinternen und -übergreifenden Prozesse  Prozesse, die von einem externen Dienstleister oder vom Kunden selbst ausgeführt und verantwortet werden

Transformationsprozesse – Wertkette   

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Wertkette beschreibt die Wertschöpfungsprozesse als sequenzielle Abfolge primärer Aktivitäten primäre Aktivitäten = Aktivitäten, die unmittelbar zur Wertschöpfung für den Kunden beitragen unternehmerische Wertschöpfung ist das Ergebnis eines Transformationsprozesses, der die unterschiedlichen Inputfaktoren in Produkte und Dienstleistungen umwandelt  Wertschöpfungsprozess wird mehrfach und in gleicher Art und Weise durchlaufen Produktivitäts- und Kostenvorteile durch Lerneffekte

Problemlösungsprozesse – Wertshop  

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Annahme, dass die Wertschöpfung und damit auch das Wertschöpfungsergebnis über Problemlösungsprozesse erreicht wird Unternehmen, deren Wertschöpfung sich darin zeigt, ein bestehendes Problem für ihre Kunden zu lösen (Rechtsanwälte, Werbeagenturen, Ärzte und Unternehmensberatungen auch Logistikdienstleister...