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2 Führungsstile zur Gestaltung von Führungsbeziehungen 2.1 Führungsstil und Führungsstiltypologien unterschiedliches Führungsverhalten  Führungsverhalten (z.B. widerspruchsfrei oder offener Dialog) ruft unterschiedliche Wahrnehmungen und Einschätzungen seitens der Geführten hervor, die sich in Geführtenverhalten (unpersönliches Vorgesetzenverhalten oder persönliches) niederschlagen Abgrenzung Führungsstil Führungsstil = dauerhaft gezeigte, grundsätzliche Verhaltensweisen einer Führungsperson gegenüber den Geführten Definition Führungsstil  konsistentes und typisches Verhalten, das von einem Führenden gegenüber den Geführten vielfach wiederkehrend gezeigt wird  Führungsstil ist also ein erkennbares Muster im Verhalten einer Führungsperson  Grundausrichtung des Führungsverhaltens bei der Gestaltung der Führungsbeziehung Typologie  = Raster oder Klassifikationschemata  abstrahierende und vereinfachende Darstellungen, die auf die wesentlichen Aspekte eines Führungsstils abzielen  soll die Vielfalt möglicher Ausprägungsformen ordnen und in sinnvolle Zusammenhänge bringen  Führungsstilmodelle - treffen Aussagen zur Wahl eines optimalen Führungsstils  Führungsstile sind hier meist idealtypischer Art / gedankliche Überzeichnungen real vorkommender Verhaltensweisen

Beispiel für eine Führungsstiltypologie nach Wunderer

Die beiden verwendeten Dimensionen sind inhaltlich folgendermaßen definiert  Machtdimension der Führung: hier wird die dem Mitarbeiter gewährte Entscheidungsbeteiligung beziehungsweise Autonomie abgebildet  Prosoziale Dimension der Führung: charakterisiert die zwischenmenschliche Qualität der Führungsbeziehung, insbesondere das Ausmaß an wechselseitigem Vertrauen, gegenseitiger Unterstützung und Akzeptanz 

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autoritärer Führungsstil: Entscheidungsbeteiligung des MA und die zwischenmenschliche Qualität der Führungsbeziehung sind gering (Führer legt kein Wert auf Meinungen und Ideen, Integration in Entscheidungsprozesse bleibt aus, widerspruchsloses Gehorchen und Funktionieren, hohe Distanz zwischen Führer und Geführtem / Bsp.: Bundeswehr, Feuerwehr > dieser Führungsstil ist von Vorteil, wenn schneller Handlungsbedarf besteht) kooperativer Führungsstil: Untergebene als Partner der Führungskraft, ausgeprägte prosoziale Dimension

Unterscheidung der Führungsstilmodelle nach 1) Anzahl der betrachteten Dimensionen 2) Inhalt der betrachteten Dimensionen Anzahl der betrachteten Dimensionen  Eindimensionale Führungsstilmodelle (es wird nur ein Einflussfaktor auf den Führungsstil betrachtet)  Mehrdimensionale Führungsstilmodelle (zwei oder mehr Faktoren, meistens zwei oder drei, selten auch mehrere) Inhalt der betrachteten Dimensionen  Charakteristika der Führerseite (Positionsmacht)  Charakteristika der Geführtenseite (Qualifikation und Motivation)  Charakteristika der Führungsbeziehung (Qualität der Führungsbeziehung, Ausmaß der Teilhabe an Entscheidungen)  Charakteristika der Führungssituation (Beschaffenheit der Entscheidungssituation, Aufgabenstruktur)

Gründe für die Beschäftigung mit Führungsstilen  besonderes Führerverhalten schlägt sich in bestimmten Geführtenverhalten nieder  es kann also mit dem Einsatz eines bestimmten Führungsstils eine genau beabsichtigte Wirkung erzielt werden  gilt auch im umgekehrten Fall: wichtigster Grund für Motivationsdefizite ist der Führungsstil des Vorgesetzten  um nicht die Grundlagen einer vertrauensvollen und motivierenden Führungsbeziehung wieder zunichte zu machen, bedarf es eines personen- und situationsgerechten Führungsstils Bedeutung des Führungsstils im organisationalen Kontext  Organisationen müssen darauf bedacht sein, die Konformität zwischen Verhaltenserwartungen und faktischem Handeln zu sichern (P2)  Führungsstil als konsistentes Verhalten kann helfen Konformität zu sichern, in dem die Äußerung von Verhaltenserwartungen stabilisiert und das Geführtenverhalten routiniert wird  dies bewirkt eine Entlastung der Führungsperson wie der Geführten  Organisationen sind bestrebt nur einen Führungsstil zu haben, damit nicht unterschiedliche Verhaltenserwartungen entstehen  auch Konfliktpotenziale sollen vermieden werden, dies ist jedoch kritisch, weil sie situationalen und personalen Anpassungsnotwendigkeiten zu wenig Rechnung trägt  Zusammenfassung: konsistentes und typisches Führungsverhalten besitzt eine zentrale Bedeutung für die Gestaltung von Führungsbeziehungen Praxisbeispiel

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eine konsistente Form des Führungsverhaltens soll etabliert werden hier: kooperativer Führungsstil mit ausdifferenzierter Philosophie

vom wissenschaftlichen Denkansatz zur praktischen Umsetzung  Wissenschaf liefert einen Denkansatz, der dazu beitragen soll einen Führungsstil zu bestimmen, der die Ziele der Organisation zu erreichen verspricht  dieser Denkansatz wird von Unternehmen zur Umsetzung in die Praxis aufgegriffen - die hierbei erworbenen Erkenntnisse können dann zur Weiterentwicklung führen   

im Folgenden werden richtungsweisenden Grundlagenstudien und die wichtigsten darauf aufbauenden Führungsstilmodelle dargestellt Vorgehensweise orientiert sich dabei an den zentralen Entwicklungslinien dies stellt eine nachträgliche Rekonstruktionsleistung dar

2.2 Führungsstiloptionen Führungsstilforschung als Teilbereich der Führungsforschung  Unterscheidung in zwei grundsätzliche Entwicklungslinien: o die erste Linie reicht von den Iowa-Studien bis zum normativen Entscheidungsmodell der Führung o die zweite Linie reicht von den Ohio-Studien bis zum Reifegrad-Modell der Führung  eine Sonderstellung zwischen diesen zentralen Entwicklungslinien nimmt das Kontingenzmodell sowie die Weg-Ziel-Theorie der Führung ein Übersicht über die Entwicklungslinien

Dimensionen des Führungsverhaltens  Entscheidungspartizipation: Beteiligung der MA an den sie betreffenden Entscheidungen  Mitarbeiter- oder Beziehungsorientierung: Rücksichtnahme auf Mitarbeiterinteressen und die Betonung von guten Beziehungen im sozio-emotionalen Bereich  Aufgabenorientierung: Betonung der Sachaufgabenerfüllung Iowa-Studien und Ohio-Studien als Grundlagenforschung  Iowa-Studien: orientieren sich am Partizipationsgrad (eindimensionale Betrachtungsweise)  Ohio-Studien: legen Dimensionen Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung zugrunde (mehrdimensionale Betrachtungsweise)

Eindimensionale vs. Zweidimensionale Betrachtungsweise  Kontingenzmodell der Führung steht aus zwei Gründen zwischen beiden Entwicklungslinien:  erstens, weil sich Fiedler (1967) auf die Ergebnisse der Ohio Studien beruft und auch zwischen aufgaben- und MA-orientiertem Führungsstil unterscheidet, letztendlich aber ein eindimensionales Führungsstilkonzept verwendet  zweitens, weil Fiedler den Weg für die situations- oder kontingenztheoretischen Paradigma innerhalb der Führungsforschung bereitet hat, in welches auch die Weg-Ziel-Theorie von Evans (1970) und House (1971) eingeordnet werden kann Da in zeitlicher Sicht die Führungsstildiskussion mit dem Bezugspunkt „Entscheidungspartizipation“ ihren Anfang nahm, beginnen wir auch mit den Iowa-Studien.

2.2.1 Bezugspunkt Entscheidungspartizipation 2.2.1.1 Die Iowa-Studien Iowa-Studien als Ausgangspunkt der Führungsstildiskussion  Laborexperimente unter der Leitung von Kurt Lewin Ende der dreißiger Jahre an der Iowa University  daher Iowa-Studien Erkenntnisinteresse  Bestimmung von Verhaltenswirkungen alternativer Führungsstile  differenzierendes Merkmal war der Partizipationsgrad  durch Dichotomisierung entstanden folgende Führungsstile nach Lewin: o autokratischer Führungsstil o demokratischer Führungsstil Autokratischer Führungsstil  Führungsperson bestimmt und lenkt Aktivitäten und Ziele der Einzelnen und der Gruppe  Aktivitäten werden nur für kurzen Zeitraum diktiert - zukünftiges Vorgehen in Richtung Aufgabenziel bleibt für Gruppenmitglieder stets ungewiss  Maßstab der Bewertung wird nicht zu erkennen gegeben  Führer nimmt nicht aktiv teil und ist weder freundlich noch feindlich, sondern unpersönlich Demokratischer Führungsstil  Gruppenmitglieder werden ermutigt Aktivitäten und Ziele zur Gruppendiskussion zu machen  Gruppe darf arbeiten wie sie will  Führer gibt frühzeitig einen Überblick über die Gesamtaufgabe und deren Teilschritte  Führer versucht Ratschläge zu erteilen  er äußert objektives Lob und objektive Kritik Laissez-faire-Stil  Beobachtung, während ein demokratischer Gruppenleiter die Kontrolle verlor  „Lass sie machen“ mag er gedacht haben  Führungsperson spielt freundliche, aber passive Rolle und beantwortet Fragen nur mit der gewünschten Information und nicht mit eigenen Vorschlägen  auf Steuerung und Bewertung wird konsequent verzichtet  Form des Nicht-Führens und wurde daher weitestgehend vernachlässigt Verhaltenswirkungen der Geführten  Zufriedenheit war bei demokratischer Führung größer, weil es weniger Spannungen gab  Leistung war bei demokratischer Führung im Falle der Anwesenheit des Führers geringer // im Falle der Abwesenheit jedoch konstant oder höher als bei autokratischer Führung, bei der in diesem Fall ein starker Leistungsabfall festzustellen war Eigenschaftsansatz vs. Verhaltensansatz  Novum war die Trennung des Führungsstils und seiner Wirkung von den persönlichen Eigenschaften des Führers, womit der Weg für verhaltenstheoretisch orientierte Forschung geebnet wurde  bis dahin dominierte der eigenschafstheoretische Ansatz  Unterscheidung zwischen autokratisch (autoritär) und demokratisch (kooperativ) prägte die Führungsstilforschung nachhaltig Kritik an der Iowa-Studie

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typologische Einteilung bei den Iowa-Experimenten mit den darin vorhergesehenen Verhaltensmustern beruht auf Plausibilitätsüberlegungen diese sind geprägt von persönlichen Vorstellungen von Lewin Ergebnisse ließen sich nur mit ideologisch vorbereiteten Beobachtern wiederholen, nicht mit unvoreingenommenen naiven Beobachtern Transfer auf Führungspraxis, da diese kaum hinreichend durch den spezifischen Versuchsaufbau und die Versuchspersonen (Kinder) abgebildet werden kann Konzentration auf die beiden Extreme ist unzureichend - diese Lücke wurde später von den Führungsstilkontinuen geschlossen die eindimensionale Betrachtungsweise ist seither dadurch gekennzeichnet, dass sich jede Führungsstilvariante eindeutig in einem durch zwei polare Führungsstile begrenzten Kontinuum lokalisieren lässt

2.2.1.2 Das Führungsstilkontinuum Führungsstilkontinuum von Tannenbaum / Schmidt  bei Führungskräfetrainings wurde festgestellt, dass Führungskräfte Schwierigkeiten hatten, das erlernte und gewünschte kooperative Führungsverhalten umzusetzen  weiteres Problem war die enger werdende Interpretation der Lewin‘schen Kategorien  dies führte zu Verunsicherung der Führungskräfte, die aufgrund von situativen Bedingungen eine vermeintliche autoritäre Alleinentscheidung treffen mussten Situations-, Selbst- und Mitarbeiteranalyse  Ansatz sollte Orientierungshilfe bieten  Hauptelement ist eine Typologie mit sieben idealtypischen Führungsstilen, die zwischen Autoritär und autonom liegen  hinzu kommt Anleitung zur Analyse derjenigen Faktoren, die bei der Wahl des „richtigen“ Führungsstils zu berücksichtigen sind Führungsstilkontinuum

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die Führungsperson gibt den Anstoß zum Handeln es bleibt ihre alleinige Entscheidung, in welchem Umfang sie MA an Entscheidungen partizipieren lassen will

Situationsgerechte Entscheidung Hierfür müssen drei wesentliche Faktoren analysiert und in ein Verhältnis gesetzt werden: 1) Merkmale des Vorgesetzten 2) Merkmale der Mitarbeiter 3) Merkmale der Situation

Merkmale des Vorgesetzten Vorgesetztenanalyse  der Vorgesetzte prüft sein Wissen und Können, seinen individuellen Lebenshintergrund, seine Wertvorstellungen usw.  diese Elemente vergleicht er mit den Merkmalen der MA und den jeweiligen situativen Anforderungen Merkmale des Mitarbeiters Mitarbeiteranalyse  bei der Wahl des Ausmaßes der Entscheidungspartizipation müssen insbesondere die jeweiligen Erfahrungen, Kenntnisse der Mitarbeiter sowie deren Erwartungen an die Führungskraft berücksichtigt werden  folgende Bedingungen müssen gegeben sein, um größere Entscheidungsfreiräume zu gewähren: 1) relativ großes Bedürfnis nach Unabhängigkeit 2) Bereitschaft, Verantwortung für eine Entscheidung zu übernehmen 3) der Willen und die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen 4) Interesse und Gespür für das entscheidende Problem 5) Verständnis für und Übereinstimmung mit den Organisationszielen 6) ausreichende Kenntnisse zur Lösung des Problems 7) Vorbereitung der Entscheidungsbeteiligung Merkmale der Situation Situationsanalyse  Art und Wesen der Organisation (Größe, Organisationskultur, geographische Verteilung)  Eigenschaften der Arbeitsgruppe  Eigenheiten der zugrunde liegenden Problemstellung  zur Verfügung stehende Zeit Führungserfolg des Vorgesetzten  erfolgreicher Vorgesetzte nach Tannenbaum / Schmidt zeichnet sich durch akkurate Einschätzung und Inbeziehungsetzung der drei Faktoren, sowie ein darauf abgestimmtes flexibles Führungsverhalten aus  je nach Konstellation sind den MA Entscheidungsfreiräume zu gewähren, die eine möglichst effektive und fristgerechte Zielerreichung ermöglichen kritische Würdigung  rollenspezifische Bewertungsdifferenzen (Vorgesetzten- und MA-Perspektive) bei der Festlegung der Bedeutungsinhalte der einzelnen Führungsstile  eindimensionale Betrachtungsweise, die sich empirisch nicht als haltbar erwiesen hat und aus deren Kritik sich die mehrdimensionale Betrachtungsweise entwickelt hat  es werden z.B. Faktoren, wie Einfluss der MA vernachlässigt (typische Schwäche aller Typologien, bei denen immer nur kleine idealtypische Ausschnitte erfasst werden) Anschaulicher Ordnungsversuch  Ansatz von Tannenbaum / Schmidt ist ein erster anschaulicher Ordnungsversuch, dem es aber nicht gelingt, den einzelnen Führungsstilvarianten auch entsprechende Verhaltenswirkungen (z.B. Leistungs- und Zufriedenheitswirkungen) zuzuordnen  Ansatz eignet sich in der Praxis für eine erste Bestimmung der erlebten Führungswirklichkeit  Gegenüberstellung von erwünschtem und erlebtem Führungsstil liefert Einstieg, um vorherrschendes Führungsverhalten zu hinterfragen Fortschritt zu Iowa Studien

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Problem der Entscheidungspartizipation wird differenzierter präsentiert und lässt mit sieben idealtypischen Führungsstilen eine Vielzahl von möglichen Realtypen in ihren Abstufungen zu wichtige Hinweise auf mögliche situative Einflussfaktoren (erstmalige Einbeziehung der Führungssituation - P1)

Das folgende normative Entscheidungsmodell der Führung baut auf den Ergebnissen von Tannenbaum / Schmidt auf und damit auch auf den Iowa-Studien.

2.2.1.3 Das Entscheidungsmodell der Führung nach Vroom und Yetton (1973) Enger Zusammenhang zwischen Führung und dem Treffen von Entscheidungen:  Annahme 1: Vorgesetzter kann zwischen verschiedenen Verhaltensweisen gegenüber MA wählen. Das Führungsproblem reduziert sich auf das Entscheidungsproblem der rationalen Wahl eines situationsadäquaten Führungsstils  Annahme 2: Führungsstil wird durch das Ausmaß an Partizipation beschrieben, das der Vorgesetzte seinen MA am Treffen von Entscheidungen im gemeinsamen Aufgabenbereich gewährt Entscheidungsqualität vs. Akzeptanz der Entscheidung  Absicht des Modells: dem Vorgesetzten einen Entscheidungsbaum geben, der ihm für spezifische Situationen den jeweils effizienten Führungsstil empfiehlt  Effizientes Führungsverhalten wird hier durch Qualität der Entscheidung (rationale, objektive Richtigkeit) und Akzeptanz der Entscheidung operationalisiert Basis des normativen Entscheidungsmodells 1) Menge von Führungsstilalternativen 2) Menge von Führungssituationsdeterminanten 3) Menge von Entscheidungsregeln Führungsstilalternativen Vroom und Yetton ziehen für den Fall, dass Probleme zu lösen sind, die eine Gruppe von MA betreffen fünf alternative Führungsstile in Betracht:  AI: Alleinentscheidung des Vorgesetzten auf der Grundlage seines derzeitigen Informationsstandes  AII: Alleinentscheidung des Vorgesetzten nach Einholung von Informationen von den MA  CI: Alleinentscheidung des Vorgesetzten nach Diskussion des Problems getrennt mit einzelnen MA  CII: Alleinentscheidung des Vorgesetzten nach Diskussion des Problems in der Gruppe  GII: Präsentation des Problems durch den Vorgesetzten, gemeinsame Entwicklung und Bewertung von Alternativen, Herbeiführung einer Gruppenentscheidung, die vom Vorgesetzten getragen und verantwortet wird A = autoritäre C = konsultativ beratende G = gruppenorientierte Entscheidungsprozesse

Führungssituationsdeterminanten  die Führungssituation wird durch sieben Determinanten beschrieben, deren Ausprägungen durch Abfragen mit ja oder nein erfasst werden  Checkliste, die teils Qualität, teils Akzeptanz von Entscheidungen betrifft, umfasst folgende Fragen: a) Ist die Entscheidungsqualität wichtig? b) Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung selbst treffen zu können? c) Ist das Problem strukturiert? d) Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch meine MA entscheidend für deren effektive Umsetzung? e) Wenn ich die Entscheidung selbst treffe, würde sie von meinen MA akzeptiert werden? f) Ist davon auszugehen, dass sich meine MA bei ihren Lösungsbeiträgen am Organisationsziel orientieren? g) Sind Konflikte zwischen meinen MA über präferierte Lösungen zu erwarten?  Durch Kombination sind 128 Führungskonstellationen möglich  Autoren halten aber nur 14 für bedeutsam Entscheidungsregeln  Zuordnung der fünf Führungsstile zu den vierzehn Führungssituationen erfolgt über sieben Entscheidungsregeln  die ersten drei Regeln dienen der Sicherung der Entscheidungsqualität  die anderen vier Regeln dienen der Sicherung der Akzeptanz  Informationsregel: wenn Qualität hoch sein soll, aber nicht genügend Infos vorliegen, sollte nicht AI angewendet werden  Vertrauensregel: wenn Qualität hoch sein soll, die MA aber Ziele der Organisation nicht teilen, sollte GII nicht angewendet werden  Strukturregel: wenn Qualität hoch sein soll, aber nicht genügend Infos für ein unstrukturiertes Problem vorliegen, sollten AI, AII und CI nicht angewendet werden  Akzeptanzregel: wenn Akzeptanz wichtig für die Umsetzung ist, dies bei autokratischer Entscheidungsweise nicht hinreichend sichergestellt ist, sollten AI und AII nicht angewendet werden  Konfliktregel: wenn Akzeptanz wichtig ist, dies aber nicht sicher gestellt ist und auch noch Meinungsverschiedenheiten unter den MA herrschen, sollten AI, AII und CI nicht angewendet werden  Fairnessregel: wenn Qualität unwichtig, Akzeptanz aber wichtig ist und nicht sichergestellt ist, dann sollten AI, AII, CI und CII nicht angewendet werden  Akzeptanz-Vorrang-Regel: wenn Akzeptanz wichtig ist, die MA aber wahrscheinlich die Ziele der Organisation teilen, dann sollten AI, AII, CI und CII nicht angewendet werden

Entscheidungsbaum Ist der Entscheidungsbaum durchlaufen, so zeigt das dunkle Lösungsmuster die jeweils situationsspezifisch zulässigen Führungsstile:

Kontra-Indizierung der Entscheidung  Entscheidungsregeln sagen den Vorgesetzten, was NICHT zu tun ist  daraus ergibt sich, dass acht der vierzehn Lösungsmuster mehrere Führungsstile zulassen  die Verwendung eines der beiden (zusätzlichen) Entscheidungskriterien führt schließlich zu eindeutigen normativen Aussagen: Modell A und Modell B Modell A vs. Modell B  Schnelligkeit der Entscheidungsfindung: Wähle den Führungsstil, der im situationsspezifischen Lösungsmuster ganz oben steht (Modell A)  Förderung der Teamentwicklung: Wähle den Führungsstil, der im Lösungsmuster ganz unten steht (Modell B)

Empirische Bestätigung  überprüft und überwiegend als geeignet für wissenschaftliche Untersuchungen und praktische Führungskräftetrainings beurteilt  logischer Aufbau  konzentriert sich auf die Entscheidungspartizipation - schränkt die theoretische Reichweite ein, ermöglicht aber den Nutzen der praktischen Anwendung  es gibt keinen idealen, sondern nur einen situationsadäquaten Führungsstil Kritik am Entscheidungsmodell  Illusion, dass komplexe Zusammenhä...