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Lösungen zu den Diskussionsfragen, Management Grundbegriffe und Managementprozess...

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Prof. Dr. Georg Schreyögg / Prof. Dr. Jochen Koch Grundlagen des Managements (2. Aufl. 2010) Kapitel 01 Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Lösungen zu den Diskussionsfragen 1.

Im Ansatz von Koontz und O´Donnell obliegt es der Managementfunktion „Organisation“, ein plangemäßes Handlungsgefüge zu erstellen, das alle notwendigen Aufgaben spezifiziert und so aneinander anschließt, dass eine Realisierung der Pläne gewährleistet ist. Zentral sind die Schaffung von überschaubaren plangerechten Aufgabeneinheiten (Stellen) mit Zuweisung von entsprechenden Kompetenzen und Weisungsbefugnissen sowie die horizontale und vertikale Verknüpfung der ausdifferenzierten Stellen und Abteilungen. Ebenso gehört dazu die Einrichtung eines Kommunikationssystems, das die eingerichteten Stellen mit den zur Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen versorgt.

2.

Steward wies in ihrer Studie von 1982 empirisch nach, dass der Arbeitsprozess einer Führungskraft durch drei Komponenten bestimmt werden kann: (1) Handlungszwänge, (2) Restriktionen und (3) Eigengestaltung. Mit Handlungszwängen sind alle Aktivitäten gemeint, die zu den fest umrissenen Pflichten eines Stelleninhabers gehören. Dabei sind die Handlungszwänge, die eine bestimmte Position notwendigerweise mit sich bringt (z.B. Unterschriften, Repräsentanzen), von jenen zu unterscheiden, die auf früher getroffene Entscheidungen zurückzuführen sind (z.B. Terminzusagen, Kongressteilnahmen). Mit Restriktionen sind externe Begrenzungen gemeint, die die Führungskraft in ihren Arbeitsprozessen erfährt. Sie können von innen oder außen kommen (z.B. Budgetlimits, Satzungen, eingesetzte Technologien). Eigengestaltung bezeichnet den Aktivitätsraum, der frei gestaltet werden kann. Hier kann die Führungskraft ihrer Arbeit und ihrem Umfeld einen individuellen Stempel aufprägen (z.B. Führungsverhalten, Arbeitsstil). So muss beispielsweise ein Manager eines Transportunternehmens sein Unternehmen auf Veranstaltungen zum Thema Infrastruktur vertreten (Handlungszwang), er darf nicht mehr als sein vorgegebenes Reisebudget von 2000 € zur Teilnahme an der Veranstaltung ausgeben (Restriktion), kann aber seinen Auftritt bei der Veranstaltung vor allem durch seine Persönlichkeit mit gestalten (Eigengestaltung).

3.

In plandeterminierter Sichtweise bildet die Kontrolle die letzte Phase des Managementprozesses. Sie stellt insofern logisch den letzten Schritt dar, als hier die erreichten Ergebnisse registriert und mit den Plandaten verglichen werden. Der Soll/Ist-Vergleich soll zeigen, ob es gelungen ist, die Pläne in die Tat umzusetzen. Auffällige Abweichungen sind daraufhin zu prüfen, ob sie die Einleitung von Korrekturmaßnahmen oder grundsätzliche Planrevisionen erfordern. Die Kontrolle bildet mit ihren Informationen zugleich den Ausgangspunkt für die Neuplanung und damit den neu beginnenden Managementprozess. Nachdem die Soll/Ist-Kontrolle aus der Planung ihre Sollvorgaben erfährt, und andererseits jeder neue Planungszyklus nicht ohne Kontrollinformationen über die Zielerreichung des vorangegangenen Zyklus beginnen sollte, bezeichnet man Planung und Kontrolle häufig als Zwillingsfunktionen. Wenn jedoch das, was geplant wurde, in perfekter Weise realisiert werden kann, so stellt sich die Frage der Notwendigkeit der Kontrolle insgesamt, da ja das Ist gleich dem Soll sein muss. Legt man die Logik des Plandeterminismus´ streng aus, so müsste sich die Kontrolle eigentlich erübrigen, da sie keine Informationen generieren könnte, die nicht schon im Plan antizipiert worden sind.

4.

Der Vernetzer, der dem Bereich der interpersonellen Rollen zugeordnet ist, ist für den Aufbau und die Pflege eines funktionstüchtigen, reziproken Kontaktnetzes innerhalb und außerhalb des Unternehmens zuständig. Der Sprecher, der dem Bereich der Informationsrollen zugeordnet ist, ist für die Information externer Gruppen und die Vertretung der Organisation nach außen zuständig. Beide Rollen, die des Vernetzers und die des Sprechers haben also die Aufgabe der Kommunikation, der Vernetzer jedoch innerhalb und außerhalb der Organisation, der Sprecher nur zwischen der Organisation und seiner Umwelt. Zudem wirkt der Sprecher stärker in eine Richtung, während die Aufgabe des Vernetzers Kommunikation in zwei Richtungen beinhaltet und somit eine wichtige Voraussetzung für die effektive Wahrnehmung der Rolle des „Radarschirms“ bildet.

5.

„Soziale Kompetenz“ ist die Fähigkeit, mit anderen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten. Dazu gehört nicht nur eine grundsätzliche Kooperationsbereitschaft, sondern auch die Fähigkeit, das Handeln anderer Menschen zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen. Der soziale Aktionsradius einer Führungskraft ist groß, und ebenso groß ist die Anforderung an ihre soziale Kompetenz. Sie ist auf mindestens vier Ebenen gefordert: auf der Ebene der Kollegen, der unterstellten Mitarbeiter, der Vorgesetzten und der Bezugsgruppen aus der Umwelt. Im klassischen Managementprozess ist diese Kompetenz nur sehr wenig gefordert, da ja alles der

Idee nach plangemäß verlaufen soll. Insofern geht es bei der Stellenbesetzung um eine plangemäße Personalauswahl und bei der Führung um eine plangemäße Feinsteuerung der Mitarbeiter. Es ist realiter schwer vorstellbar, dass bei diesen Tätigkeiten die soziale Kompetenz einer Führungskraft nur sehr wenig gefragt sind, aber im Grunde werden ja alle Probleme (und damit auch solche, deren Lösung sozialer Kompetenz bedürften) in der Planung bereits gelöst bzw. antizipiert. Da die Planung praktisch immer wieder neu ansetzen kann, d.h. auf keine bereits bestehende Organisation Rücksicht nehmen muss, benötigt auch der Planer nur sehr wenig sozialer Kompetenz. Ganz anders ist dies im Konzept des modernen Managementprozesses. Alle Managementfunktionen stehen praktisch gleichberechtigt nebeneinander und die Steuerung dieses Prozesses bedarf innerhalb jeder der fünf Funktionen sowie insbesondere in der Abschätzung ihres wechselseitigen Einflusses aufeinander immer auch sozialer Kompetenz, etwa bei Fragen derart: Wie können wir diesen Strategiewandel in der Abteilung durchsetzen? Oder: Welchen Einfluss hat das neue Kennzahlensystem auf die Motivation? usw.

2

Lösungen zur Fallstudie 1.

Jürgen Heinrich übt die Rollen Gallionsfigur (Einladung zur Veranstaltung mit dem Oberbürgermeister), Vorgesetzter (führen von Gesprächen mit Redaktionsleitern und leitenden Redakteuren), Vernetzer (Treffen mit Oberbürgermeister, Treffen mit Betriebsrat), Radarschirm (Gespräch mit Betriebsrat über Mentalität im Hause), Sender (Unterrichtung der Mitarbeiter über den geplanten Kurswechsel, Gespräch mit Verlagsleitung), Sprecher (Veranstaltung mit dem Oberbürgermeister), Innovator (Initiierung von Wandel in der Redaktion), Problemlöser (Bildung von Arbeitsgruppen, die an den Problemfeldern arbeiten sollen), Ressourcenzuteiler (Verteilung seiner Zeit auf das Essen mit dem Betriebsrat und die Veranstaltung mit dem Bürgermeister) und Verhandlungsführer (nachhaltiger Einsatz für notwendige personelle Ausstattung bei der Verlagsleitung), also alle 10 Manager-Rollen aus.

2.

In der Fallstudie werden die Managementfunktionen Planung (journalistisches Rahmenkonzept für die Post der Zukunft), Organisation (Einteilung in Arbeitsgruppen), Personaleinsatz (Besetzung der Arbeitsgruppen mit Redaktionsmitgliedern und Verlagsmitarbeitern), Führung (Steuerung der Arbeitshandlungen im Verlag, Motivation der Redaktionsmitarbeiter, Kommunikation mit den Mitarbeitern) und Kontrolle, diese jedoch nicht für den aktuellen Zyklus sondern für die vorangegangenen Zyklen im Managementprozess (Ansehen der Datenzusammenstellung aus dem Controlling), beschrieben.

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