Capítulo 2 Robbins - Management in Sociaalagogische Beroepen PDF

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Coulter Capítulo 2: historia de la administraciónAntecedentes históricos de la administraciónLa administración se ha practicado durante mucho tiempo. Esfuerzos realizados por las personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar actividades han existido durante miles de años. Por eje...

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Robbins Coulter Capítulo 2: historia de la administración Antecedentes históricos de la administración La administración se ha practicado durante mucho tiempo. Esfuerzos realizados por las personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar actividades han existido durante miles de a$os. Por ejemplo, las pir'mides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles de que proyectos de gran alcance, que emplearon a decenas de miles de personas, se realizaron en la antig+edad. Las pir'mides son un ejemplo particularmente notable. La construcción de una sola pir'mide requirió m's de 100.000 trabajadores durante 20 a$os. ¿Qui0n le dijo a cada trabajador lo que debía hacer? ¿Qui0n se encargó de que hubiese piedras suficientes en el lugar para mantener ocupados a los trabajadores? La respuesta es gerentes. Alguien tuvo que planear lo que se tenía que hacer, organizar a la gente y los materiales para hacerlo, ordenar y dirigir a los trabajadores. Otro ejemplo de las primeras administraciones es la ciudad de Venecia del siglo XV, un importante centro económico y comercial. Los venecianos desarrollaron una de las primeras formas de empresa y participaron en diversas actividades comunes a las organizaciones actuales. En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes. Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones (The Wealth of Nations), donde planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización laboral), es decir, la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas. Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se mejoraba la habilidad y destreza de cada trabajador, se evitaba la p0rdida de tiempo en el cambio entre una tarea y otra, y con inventos y maquinaria se ahorraba en mano de obra. El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del siglo XVIII cuando el poder de las m'quinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió m's econó- mico manufacturar los productos en las f'bricas que en los hogares. Estas grandes y eficientes f'- bricas necesitaban a alguien que previera la demanda, que garantizara que los materiales nece- sarios para la fabricación de productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera actividades diarias, etc0tera. Ese “alguien” era un gerente, y ese gerente necesitaría teorías formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los primeros pasos para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX. Los cuatro enfoques principales de la teoría de la administración: cl'sico, cuantitativo, conductual y contempor'neo.

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Enfoque cl'sico El enfoque cl'sico, enfatizaron tanto la racionali- dad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores fuesen lo m's eficientes posi- ble. Dos teorías principales constituyen el enfoque cl'sico: la administración cienCfica y la administración general. Administración cienCfica Nació la teoría de la administración moderna, tal vez 1911 sería una buena elección, a$o en que se publicó Principios de la administración cienCfica (Principles of Scientific Management) de Frederick Winslow. Su contenido fue extensamente adoptado por los gerentes de todo el mundo. El libro describía la teoría de la administración cienCfica: el uso de m0todos cienCficos para definir “la mejor forma” de realizar un trabajo. Frederick W. Taylor trabajó en las empresas Midvale y Bethlehem Steel en Pennsylvania. Por los conocimientos que tenía continuamente se horrorizaba con las ineficiencias de los trabajadores. Los empleados con frecuencia “tomaban con calma” el trabajo, y Taylor creía que sólo producían alrededor de un tercio de lo que en realidad se podía lograr. Pr'cticamente no había est'ndares laborales. Taylor se propuso remediar esto aplicando el m0todo cienCfico al trabajo de los obreros. Pasó m's de dos d0cadas buscando intensamente la “mejor forma” de realizar dichos trabajos. Las experiencias de Taylor lo llevaron a definir par'metros claros para mejo- rar la eficiencia en la producción. Afirmó que estos cuatro principios de administración darían como resultado la prosperidad tanto de los trabajadores como de los gerentes.

Frank y Lillian Gilbreth. Frank contratista experto en materia de construcción, abandonó dicha carrera para estudiar administración cienCfica cuando escuchó a Taylor hablar en una reunión profesional. Frank y su esposa, Lillian, psicóloga, estudiaron el trabajo para eliminar movimientos manuales y corporales ineficientes. Tambi0n experimentaron con el dise$o y uso de herramientas y equipo adecuados para optimizar el rendimiento laboral. Los Gilbreth fueron de los primeros investigadores en utilizar películas para estudiar movimientos manuales y corporales. Inventaron un dispositivo llamado microcronómetro que grababa los movimientos de un trabajador y la cantidad de tiempo invertido en cada movimiento. De esta manera se podían identificar los movimientos inItiles que el ojo no percibía, y eliminarlos. Tambi0n idearon un esquema de clasificación que catalogaba 17 movimientos manuales b'sicos (como revisar, agarrar, sostener), a los cuales llamaron therbligs. Este esquema dio a los Gilbreth una forma m's precisa de analizar los movimientos manuales exactos de un trabajador.

Robbins Coulter ¿Cmo utilizan los gerentes actuales la administracin cienfica? los par'metros y t0cnicas que idearon Taylor y los Gilbreth para mejorar la eficiencia en la producción aIn se utilizan en las organizaciones actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas b'sicas que deben realizarse, utilizan un estudio de tiempos y movimientos para eliminar movimientos inItiles, contratan a los empleados m's calificados para un trabajo, o dise$an sistemas de incentivos basados en resultados, est'n empleando los principios de la admi- nistración cienCfica. Teoría general de la administración Se centra m's en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena pr'ctica de administración. Los dos individuos detr's de la teoría general de la administración fueron Henri Fayol y Max Weber. Henri Fayol fue el primero en identificar cinco funciones que desempe$an los gerentes: planean, organizan, mandan, coordinan y controlan. Fayol escribió en la misma 0poca que Taylor. Mientras Taylor se centraba en los gerentes de primera línea y el m0todo cienCfico, la atención de Fayol se dirigía hacia las actividades de todos los gerentes. Escribía partiendo de su experiencia personal como director general de una gran empresa francesa de minas de carbón. Escribió la pr'ctica de la administración como algo diferente a la contabilidad, finanzas, producción, distribución y otras funciones Cpicas de un negocio. Desarrollo 14 principios de la administración

Robbins Coulter Max Weber se dedicó al estudio de las organizaciones. En sus arCculos de principios del siglo XX desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de organización a la cual llamó burocracia; una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales econoció que esta “burocracia ideal” en realidad no exisCa, sino que pretendía que fuera la base para teorizar sobre cómo se podría realizar un trabajo en grupos grandes. Su teoría se volvió el dise$o estructural de muchas organizaciones grandes actuales. La burocracia, es muy parecida a la administración cienCfica en cuanto a su ideología. Ambas enfatizan la racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia t0cnica y autoritarismo.

Cmo utilizan los gerentes actuales la teor%a general de la administracin. Muchas de nuestras ideas y pr'cticas actuales sobre administración pueden atribuirse directamente a las contribuciones de la teoría general de la administración. Por ejemplo, el punto de vista funcional del trabajo de un gerente puede atribuirse a Fayol. La burocracia de Weber fue un intento de formular un prototipo ideal para las organizaciones. Actualmente su modelo no es tan popular como lo fue en el siglo XX. Muchos gerentes creen que una estructura burocr'tica dificulta la creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de una organización. Enfoque cuantitativo El enfoque cuantitativo el uso de t0cnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Este enfoque tambi0n se conoce como ciencia de la administración. Contribuciones importantes El enfoque cuantitativo evolucionó de soluciones matem'ticas y estadísticas desarrolladas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una vez concluida la guerra, muchas de las t0cnicas utilizadas para problemas militares se aplicaron a los negocios.

Robbins Coulter ¿Qu0 es exactamente el enfoque cuantitativo? Nste consiste en la aplicación de la esta- dística, de modelos de optimización y de información, de simulación por computadora y de otras t0cnicas cuantitativas a actividades de administración. Por ejemplo, la programa- ción lineal es una t0cnica que utilizan los gerentes para mejorar las decisiones de asignación de recursos. La planeación del trabajo puede ser m's eficiente si resulta del an'lisis de la programación de la ruta crítica. El an'lisis de la programación de la ruta crítica ayuda a los gerentes a determinar los niveles óptimos de inventario. Administración de la calidad total En las d0cadas de 1980 y 1990 la revolución en la calidad se extendió por los sectores privado y pIblico. Fue impulsada por un grupo de expertos en calidad, cuyos miembros fueron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. Las ideas y t0cnicas que defendieron durante la d0cada de 1950 tuvieron algunos seguidores en Estados Unidos, pero fueron recibidas con entusiasmo por organizaciones japonesas. Sin embargo, cuando los fabricantes japoneses comenzaron a superar a sus competidores estadounidenses en comparaciones de calidad, los gerentes occidentales pronto tomaron con m's seriedad las ideas de Deming y Juran; ideas que se convirtieron en la base de los programas actuales de administración de la calidad. La administración de la calidad total (ACT) es una filosoRa de administración compro- metida con la mejora continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente. El t0rmino cliente incluye a cualquiera que interactIe con los productos o servicios de la empresa, ya sea de manera interna o externa; abarca a empleados y proveedores, así como a la gente que compra bienes o servicios de la organización. La mejora continua no es posible sin mediciones precisas, lo que requiere de t0cnicas estadísticas que miden cada variable crítica de los procesos de trabajo de la empresa. Estas mediciones se comparan con los est'ndares para identificar y corregir problemas. La ACT fue una variante de los primeros enfoques de la administración que se basaban en la creencia de que mantener costos bajos era la Inica forma de aumentar la productividad

Robbins Coulter ¿Cómo utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo? A ninguna persona le agradan las filas largas. Si ven una larga fila para pagar, con frecuencia se van a otro lado. Sin embargo, los clientes han descubierto algo diferente; esto es, cuanto m's larga es la fila, m's corta resulta la espera. El enfoque cuantitativo contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las 'reas de planeación y control. Por ejemplo, cuando los gerentes toman decisiones con respecto al presupuesto, prioridades, planeación, control de calidad y otras similares, generalmente se basan en t0cnicas cuantitativas. Enfoque conductual Los gerentes logran que las cosas se hagan, trabajando con personas. Al campo de estudio que investiga las acciones de la gente en el trabajo se le conoce como comportamiento organizacional (CO). Mucho de lo que hacen los gerentes hoy en día cuando manejan personas, ha surgido de la investigación del CO. Primeros partidarios del comportamiento organizacional

Robbins Coulter Los estudios de Hawthorne la contribución m's importante al campo del CO provino de los estudios de Hawthorne, una serie de estudiosos los cuales iniciaron en 1924, fueron dise$ados en un principio por ingenieros de la industria Western Electric como un experimento de la administración cienCfica. Querían analizar el efecto de varios niveles de iluminación sobre la productividad de los trabajadores. Como cualquier experimento, se establecieron grupos de control y de experimentación. Se expuso al grupo de experimenación a distintas intensidades de iluminación y el grupo de control trabajó bajo una intensidad constante. Encontraron que cuando la intensidad de la luz aumentaba en el grupo de experimentación, la producción de ambos grupos aumentaba. Luego, para sorpresa de los ingenieros, cuando la intensidad de la luz bajaba en el grupo de experimentación, la productividad seguía en aumento en ambos grupos. Únicamente se observó una disminución en la productividad del grupo de experimentación cuando la intensidad de la luz se redujo al nivel de luz de luna. Los ingenieros no estaban seguros, pero concluyeron que la intensidad de la iluminación no estaba directamente relacionada con la productividad del grupo y que algo m's había contribuido a los resultados. En 1927 los ingenieros de Western Electric invitaron al profesor de Harvard, Elton Mayo, y sus colaboradores, a que se unieran al estudio como consultores. Así comenzó una relación que duraría hasta 1932 y que abarcó muchos experimentos sobre el redise$o de trabajos, cambios en la duración de la jornada diaria y semanal, la introducción de periodos de descanso y planes de pago individuales y grupales. Los investigadores concluyeron que las normas sociales o est'ndares grupales eran los factores clave del comportamiento laboral individual. Los acad0micos generalmente coinciden en que los estudios de Hawthorne tuvieron un efecto importante sobre las ideas de administración relacionadas con el rol de las per- sonas en las organizaciones. Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de la gente est'n muy relacionados, que los factores grupales afectan de manera significativa el comportamiento individual, y que el dinero es un factor menor en la determinación de la productividad. Estas conclusiones originaron un nuevo 0nfasis en el factor del comportamiento humano en la administración de las organizaciones. ¿Cómo utilizamos los gerentes actuales el enfoque conductual? El enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan las organizaciones de hoy en día. Desde la manera en que los gerentes dise$an los trabajos, hasta la forma en que trabajan con equipos de empleados y cómo se comunican, vemos elementos del enfoque conductual. los estudios de Hawthorne han servido como base de nuestras teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo. Enfoque contempor'neo Los primeros enfoques se centraban en las preocupaciones de los gerentes al interior de la organización. A principios de la d0cada de 1960, los investigadores en administración comenzaron a analizar lo que ocurría en el entorno que estaba fuera de los límites de la organización.

Robbins Coulter Teoría de sistemas Es una teoría b'sica en las ciencias Rsicas. En 1938, Chester Barnard, escribió por primera vez en su libro, Las funciones del ejecutivo, que una organización funcionaba como un sistema cooperativo. Sin embargo, fue en la d0cada de 1960 cuando los investigadores en administración comenzaron a analizar m's cuidadosamente la teoría de sistemas y cómo se relacionaba con las organizaciones. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado. Hay dos tipos b'sicos de sistemas, Los sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno ni interactIan con 0l. Por el contrario, los sistemas abiertos se ven influenciados por su entorno e interactIan con 0l. Hoy en día, cuando describimos a las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos. El enfoque sist)mico y los gerentes. los investigadores visualizan una organización como si estuviera formada por “factores interdependientes que incluyen individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones, objetivos, estatus y autoridad”. Los gerentes coordinan actividades laborales en las distintas partes de la organización y se aseguran de que todas estas partes funcionen juntas para que los objetivos de la empresa puedan lograrse. El enfoque sist0mico implica que las decisiones y acciones de un 'rea de la organización afectar'n a otras 'reas. El enfoque sist0mico reconoce que las organizaciones no est'n aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para que 0ste absorba sus productos. Ninguna organización puede sobrevivir durante mucho tiempo si ignora los reglamentos gubernamentales, las relaciones con proveedores o de las diversas entidades de las que depende. ¿Qu0 tan importante es el enfoque sist0mico para la administración? Lo es, y en gran manera

Robbins Coulter Enfoque de contingencias El enfoque de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o situacional) plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de dirección. El enfoque de contingencias y los gerentes. Una buena manera de describir contingencia es “si, entonces”: Si es la forma en que se encuentra mi situación, entonces es la mejor forma que tengo para manejar esta situación. Este enfoque es intuitivamente lógico debido a que las organizaciones, e incluso las unidades de la misma organización, son diferentes en t0rminos de tama$o, objetivos, actividades laborales, etc0tera. Sería sorprendente encontrar reglas de administración que fueran aplicables de manera universal y que funcionaran en todas las situaciones. Una cosa es decir que la forma de dirigir “depende de la situación” y otra es decir que la situación depende de la forma de dirigir....