Chapitre 3 - Notes de cours 4 PDF

Preview

Summary

Chapitre 3 d'économie des organisations
Licence 2 - Semestre 2
IAE Nantes
Raphaël Suire...

Description

Chapitre 3 Eco des organisations

Eco des organisations Chapitre 3 : Organisations et décisions Introduction L’organisation existe et c’est un centre de décision. Cela fait sens si les décisions à l’intérieur de l’organisation sont plus efficaces que celles que l’on prend en recourant au marché. Mais toutefois, la décision au sein de l’organisation (collective) n’est pas facile à prendre en particulier parce que si elle prolonge les principes de décisions individuelles alors elle peut conduire à des impossibilités logique. La décision collective n’est pas que la simple somme des décisions individuelles. Ce paradox a été mis très tôt par le philosophe Condorcet au 18ème siècle, penseur de la démocratie. Il s’agit donc d’aborder la question de la décision collective selon les principes de rationalité à la Herbert Simon et nous allons préciser la rationalité procédurale. Et puis il s’agira également de dire avec Cyert et March que la décision doit se comprendre à travers une théorie de l’apprentissage et d’une organisation dominée par les coalitions.

I - Les sources historiques : le paradoxe de Condorcet La première contribution théorique sur la question de la décision collective remonte à Condorcet. Condorcet publie en 1875 un essai sur l’application de l'analyse des probabilities des décisions rendues à la pluralité des voix. Il en ressort qu’un paradoxe peut émerger lors d’une élection à la majorité dès que le choix présente plus de deux options.

Le paradoxe de Condorcet Supposons 60 électeurs qui choisissent 3 candidats : A, B, C Chaque électeur va alors avoir la possibilité de fixer un ordre de préférence. On peut les classer a priori en 6 catégories du type → A ≻(préféré à) B ≻ C Alors Condorcet construit l'exercice suivant : Ordre de préférence

Nombre d’électeur

A≻B≻C

23

B≻C≻A

17

B≻A≻C

2

C≻A≻B

10

C≻B≻A

8

A≻C≻B

0

→ A la majorité simple, A obtient 23 voix, B 19 voix et C 18 voix A est clairement gagnant. Mais s’il avait affronté seulement C, il aurait perdu (bien que C ait le plus faible nombre de voix) par 25 (23+2) contre 35(17+10+8) → 35 préfère C à A. A ne gagne ici que si B ne se désiste pas. La règle majoritaire ne donne pas une image optimale de l'opinion générale. Condorcet poursuit avec cet exemple en opposant les candidats seul à seul A gagne sur B : 33(23+10+0) à 27(17+2+8) B gagne sur C : 42 à 18

Chapitre 3 Eco des organisations

C gagne sur A : 35 à 25 → Il y a circularité du vote Logiquement et par transitivité il devrait y avoir A≻B et B≻C alors A≻C or ce n’est pas le cas ici → Conclusion : il n’existe pas de règle simple assurant la cohérence des choix individuels Un exemple : Dans une start-up il y a trois co-fondateur(C1, C2, C3) et trois options stratégiques (A, B, C) C1 : A≻B≻C C2 : B≻C≻A C3 : C≻A≻B Puis il ya vote : A≻B : option validée à deux voix contre une B≻C : option validée à deux voix contre une C≻A : option validée à deux voix contre une → Cette dernière option est, à nouveau irrationnelle (non-respect de la règle de transitivité), sans compter que la situation est bloquée.

Le théorème d’impossibilité de Kenneth Arrow Condorcet parlait d'inexistence de système simple, Arrow (prix nobel 1972) parle d'impossibilité. Face à un choix collectif où tous les agents n’ont pas le même système de valeurs, il n’existe aucune procédure de vote parfaitement satisfaisante. Son théorème d'impossibilité correspond à l’idée suivante : “On ne peut pas trouver une procédure de décision non dictatoriale permettant de définir un ordre de préférence collectif qui respecte les ordres de préférences des participants” La théorie tend à justifier le recours à une décision individuelle hiérarchique (fonction de dictateur) pour assurer une cohérence des choix collectifs. Mais les démocraties modernes optent pour un compromis, avec le principe de représentativité Une fois qu’un groupe a élu son représentant, pour une certaine durée de mandat, il décide seul de la stratégie commune. Toutefois les assemblées démocratiques comportent un certain nombre de représentants entre lesquels des paradoxes de vote peuvent réapparaître Le processus de délibération Dans une organisation, la décision est souvent dépendante de la procédure de vote adoptée : nature et ordre des questions posées. Celui qui organise le débat stratégique, en fixant l’ordre du jour et en synthétisant les options soumises au vote, joue donc un rôle très important. C’est la fonction essentielle d’un président : avec une seule voix dans les votes, il pèse cependant plus lourd que ses pairs du simple fait qu’il organise la procédure (délibération par laquelle se prend la décision).

Chapitre 3 Eco des organisations

II - Le travail fondateur de Herbert Simon Son profit, sa carrière et son oeuvre : C’est un des fondateurs de la théories des organisations. Son oeuvre est très multidisciplinaire. Docteur en sciences politiques (1943), il écrit en 1947 son ouvrage célèbre “ Administrative behavior” où il s'interroge sur la façon dont les décisions se prennent. Il s'intéresse aussi à des questions de logique. Prix nobel d'économie en 1978. Pendant les dernières 25 ans de sa vie, il a été professeur à la Carnegie Mellon. La question de la rationalité La décision collective dépend fortement de la procédure de vote adoptée. Simon parle de la rationalité procédurale. Par opposition, la rationalité individuelle est qualifiée de substantielle : l'individu est rationnel ou ne l’est pas et s'il l’est il y a obligatoirement transitivité des préférences. Décision et rationalité chez Simon Les limites de la rationalité humaine : 1. Les capacités individuelles limitées 2. Les motivations hétérogènes : valeurs et buts personnels 3. Connaissances personnelles, information disponible → D’où la nécessité de travailler en groupe → Mais pour cela il faut développer une forme de procédure L'organisation vue comme l’administration de l’action collective Le but de l’action collective est de prendre en compte les limites de la rationalité humaine et de l’améliorer un peu par : la concentration d’information l'entraînement, l'apprentissage, voire la formation la réorientation (l’alignement) des valeurs → Les managers font au mieux, en fonction à l’état de leur connaissance et de l'état de la connaissance collective

Chapitre 3 Eco des organisations

III- L’approche de Richard Cyert et James Marsh : une théorie comportementale de la firme Ce sont deux disciplines d’Herbert Simon. Avec un ouvrage fondamental : “A behavior theory of the firm” (1963) avec sa synthèse en français.

La question essentielle des apprentissages L’organisation est vue comme un ensemble disparate d’acteurs (ou de groupes) et donc en particulier comme lieu de négociation. On y observe des coalitions, des conflits et des phénomènes d’apprentissage individuels et collectifs. Le comportement de l’organisation c’est l’évolution des compromis dans le jeu d’acteurs et peut s’interpréter comme une forme d’apprentissage de l’organisation. La firme est une somme de coalitions qui peuvent évolution (leur taille, leur motivation etc). L’organisation est stable si les “paiements” et les incitations aux groupes qui la composent sont suffisants et équilibrés. → Il faut mener un mécanisme continu de négociation pour stabiliser l’organisation. Ce qui peut être considéré comme nécessaire en matière de paiements aux acteurs est évolutif : si les ressources globales s’accroissent, chaque groupe définit ses buts à la hausse dans la négociation générale. (exemple : répartition du bénéfice dans une période favorable). Le processus de décision collective -et donc aussi de négociation en interne possède ainsi 3 dimensions : des objectifs qui sont variables, résultant de négociations, d’équilibre stratégiques entre coalitions internes des aspirations qui fondent les objectifs individuels et qui sont révisables des choix qui sont pris selon des procédures (caractéristiques de l’organisation) → Tout ça est en mouvement, n’est jamais stable car l’environnement de l’entreprise évolue tout le temps. A chacun de ces niveaux on observe des formes d’apprentissage (learning). Ce n'est donc pas tant l’organisation qui a des objectifs (max profit) mais ce sont les individus qui la composent qui ont des objectifs. Le rôle du dirigeant est d’assurer la stabilité des coalitions par le jeu continu de la négociation. Cette approche traduit bien les différences entre les organisations selon les problèmes visés : la négociation des salaires, le choix de l’implantation, la fixation du prix etc, font intervenir de nombreuses personnes (parfois les mêmes). Exemple : dans un supermarché il peut y avoir un conflit pour les salaires ou l'organisation travail mais il y aurait l'unanimité pour obtenir un parking. Exemple 2 : un starbucks : conflit sur les horaires et l'emploi du temps mais unité sur les tickets restaurants Cyert et March relativisent donc toute la puissance des dirigeants, qui est parfois supposée excessive en management. Un manager devra tenir compte des coalitions pour faire respecter son autorité. Exemple : Carlos Ghosn patron franco-libanais qui prend la tête de Nissan après la fusion avec Renault mais qui doit respecter le fonctionnement japonais, les règles et les normes d’une autre culture et d’une autre organisation.

De plus cette théorie montre que le point clé dans le fonctionnement des organisations c’est le processus de négociation entre individus. Il est basé sur des précédents et est cumulatif, ce qui assure la continuité de l'organisation (acquis sociaux). Il permet de juger des luttes d'intérêts et des rapports de force (exemple : syndicalisme fort dans l’industrie allemande ou dans la fonction publique française) Enfin, les moyens utilisés pour mobiliser les individus traduisent l'identité de l'organisation. Exemple : Les entreprises allemandes ont privilégié la co-gestion avec les syndicats pendant longtemps, avec une participation des pouvoirs publics ou des banques.

Chapitre 3 Eco des organisations

Exemple 2 : Les entreprises américaines règlent de plus en plus leurs problèmes de manière judiciaire. Cyert et March mettent enfin en avant la notion de conflit dans les organisations et le fait que les décisions aient pour but d’éviter les blocages. Comme ce sont les individus qui modèlent les organisations, ce sont des accords et des désaccords qui expliquent leurs activités et leurs modes de fonctionnement, mais au cas par cas. Un exemple d'anticipation des conflits : le nouveau métier de chief happiness officer Prendre en considération le facteur humain en entreprise, agir avec écoute et bienveillance peut changer beaucoup de choses. Ici, les gens ne viennent pas seulement faire leurs heures. Chez Intuiti aussi, le responsable du bonheur a un rôle stratégique : “sa fonction est très importante car notre société gradit, souligne Claire Gallic, responsable de la communication. Notre objectif est à la fois de bien accueillir ceux qui arrivent et de garder ceux qui restent.” D’autant plus que créer une bonne ambiance ne s’improvise pas “On s’ajuste en permanence . mais quand l'équipe adhère,c'est particulièrement gratifiant” souligne Florelle Moire → le but c’est de désamorcer les conflits avants qu’ils ne deviennent contraignant pour l’entreprise.

Goûts, aspirations et contextualisation de la décision A la base des choix collectifs, il y a des objectifs individuels (ou de groupes) en perpétuelle révision : il n’y a pas une fonction d’utilité stable. Donc on doit faire l’hypothèse qu’existe, en amont du niveau logique de la décision (où se déroule la négociation), un niveau plus qualitatif qui est celui des aspirations et des goûts. Aspirations : dispositions psychologiques générales qui évoluent dans le long terme par leur propre dynamique. l'individu découvre des buts souhaitables il s’habitue à des avantages répétés ses objectifs anciens perdent de leur attrait par lassitude il réévalue les buts souhaitables Mais les aspirations peuvent être formatées par l'organisation, car manipuler ou aligner les aspirations et les valeurs des individus (et des groupes) fait typiquement partie des fonctions fondamentales de l'organisation. Exemple : le métier de consultant en analyse stratégique, audit et conseil Forte homogénéité des profils à l'entrée Forte substituabilité des profils pendant Intense formation interne aux “méthodologies” maison Les aspirations de l’individu se fondent dans celles de l’entreprise ou l’entreprise ne cherchent-elles que des individus aux aspirations compatibles a priori? Ainsi l'organisation constitue un contexte non neutre de la décision et de l’action des individus. Pour mieux comprendre le concept de contextualisation de la décision, on peut faire un détour par les acquis de l’économie expérimentale. C’est un domaine en plein développement au carrefour de la théorie microéconomique, de la psychologie et de la théorie des organisations (suite en particulier aux travaux de Daniel Kahneman et Amos Tversky) Exemple : considérons deux situations identiques mais perçus différemment par des acteurs réels Cet exemple va montrer que la manière de présenter les options, la procédures expérimentales Ce phénomène que l'on appelle le « Nudge » (leurre) est très utilisé dans le domaine du web et la conception des interfaces numériques mais aussi le design urbain → Influencer les choix et les aspirations en les contextualisant : mise en scène des “options” En conclusion : La firme est un contexte particulier où se prennent des décisions individuelles et collectives Le passages de l'un à l'autre n'est aucunement trivial Sensibilité au contexte et la mise en scène des options : nudge Figure de l'autorité qui doit composer Biais psychologiques : aversion au risque ou biais d'optimisme Préférence instables Et existence de coalition

Chapitre 3 Eco des organisations

→ L'économie des organisations met à mal les hypothèses classiques de l'approche néo-classique des décisions, c'est un terrain d'étude fertile pour l'étude du passage de l'individuel au collectif et plus largement pour le design organisationnel...