Entre Tutorium 6 - Lösungen der Übung 6 PDF

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Lösungen der Übung 6...

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Prof. Dr. Matthias Raith

Wintersemester 2020/21

Fakultät für Wirtschaftswissenschaft

Entrepreneurship Übungsaufgaben 6

Aufgabe 1) Der Musikstudent Vivaldi hat eine Idee für ein Werkzeug, mit dem Klaviere viel einfacher gestimmt werden können. Er glaubt seine Revolution wird so einschlagen, dass jeder professionelle Klavierstimmer ein solches Gerät besit-zen möchte. Um das Marktvolumen seiner Geschäftsidee zu bestimmen, muss er wissen, wie viele professionelle Klavierstimmer es in Deutschland gibt. Das klassische Beispiel für ein Fermi-Problem ist die Frage nach der Zahl der Klavierstimmer in Deutschland. Hier hat man zunächst weder statistische Daten, mit denen man eine Berechnung starten kann noch Erfahrungswerte aus anderen Städten, die man auf Deutschland extrapolieren kann. Man weiß jedoch recht genau, wie ein Klavierstimmer arbeitet; daraus ergibt sich z. B. folgende Rechnung. Annahmen: Ungefähr 83 Millionen Leute leben in Deutschland. Ungefähr zwei Personen leben durchschnittlich in einem Haushalt. Ungefähr in jedem zwanzigsten Haushalt gibt es ein Klavier, das regelmäßig gestimmt wird. Klaviere werden ungefähr einmal pro Jahr gestimmt. Es dauert etwa zwei Stunden, ein Klavier zu stimmen, inklusive Fahrzeit. Ein Klavierstimmer hat einen 8-Stunden-Tag, eine 5-Tage-Woche und arbeitet 40 Wochen pro Jahr. Daraus ergibt sich die Zahl der pro Jahr zu stimmenden Klaviere in Deutschland: (83.000.000 Einwohner) / (2 Personen pro Haushalt) × (1 Klavier/20 Haushalte) × (1 Mal Stimmen pro Klavier und Jahr) = 2.075.000 Mal muss in Deutschland pro Jahr ein Klavier gestimmt werden. Ein Klavierstimmer kann folgende Arbeit bewältigen: (48 Wochen (52 -6 Wochen Urlaub)pro Jahr) × (5 Tage pro Woche) × (8 Stunden pro Tag) / (2 Stunden pro Klavier) = 920 Klaviere kann ein Klavierstimmer pro Jahr stimmen. Demnach müsste es etwa 2255 Klavierstimmer in Deutschland geben.

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2) Um Treibstoff zu sparen haben in 2009 japanische Fluggesellschaften ihre Passagiere gebeten, vor Betreten des Flugzeugs die Toilette aufzusuchen, um noch einmal zu urinieren. Ermitteln Sie für ein Flugzeug mit 300 Passagieren, wie sinnvoll diese Maßnahme war. Durchschnittlich 300ml pro Passagier (Annahme 200-400ml/Person) 0,3l Urin/Passagier * 300 Passagiere/Flugzeug= 90Liter Urin/ Flugzeug (90 Liter entsprechen 90kg, 90kg entsprechen ca. 1 durchschnittlichen Person) 1 Person 3,67l 47,71 Liter sparen auf 1300km= 13*3,67=.. mit einem Flug zwischen Osaka und Sapparo 1380 Flüge Alle 300 Flüge 1 Flug umsonst 427 Flüge pro Woche zwischen Osaka und Sapparo 1 Flug pro Woche sparen

Aufgabe 3. 1. Zerlegung des Problems – Guesstimation a. Wie viele Menschen besuchen ein durchschnittliches Schwimmbad an einem Tag? -> normale Umstände, nicht Corona bedingt b. Wie viele Menschen urinieren im Schwimmbecken an einem Tag? 2. Problemlösung a. Festlegung einer Ober- und Untergrenze Annahme, dass min. 25 (Untergrenze) und max. 450 (Obergrenze) Menschen das Schwimmbad an einem Tag besuchen b. Berechnung des geometrischen Mittels √25* √450 = 106,06 ≈ 106 Menschen, die das Schwimmbad besuchen c. Beantworten der zweiten Frage mithilfe einer Umfrage von Freunden, die auf die Anzahl der Schwimmbadbesucher übertragen wird Von 10 Befragten haben 7 geantwortet, dass sie ins Schwimmbecken uriniert haben -> 7/10 = 70% = 7*10^(-1) Rechnung: 106 * 7*10^(-1) = 74,2 ≈ 74 Menschen, die ins Schwimmbecken urinieren d. Laut m.apotheken-umschau.de uriniert ein Mensch pro Blasenentleerung zwischen 200ml und 400ml also durchschnittlich 300ml Rechnung: 106 * 7*10^(-1) * 3*10^(2) = 22200ml also 22,2l e. Berechnung des Schwimmbeckenvolumens V = a*b*c = 25*15*3 = 1125m^3 = 1.125.000l Antwort: Nach der Einschätzung lassen sich in einem Schwimmbecken mit dem Volumen von 1.125.000l ungefähr 22,2l Urin wiederfinden.

Entrepreneurship

Aufgabenblatt 6

Aufgabe 4:

a) Maximale Bereitschaft des Kunden für das Produkt Geld auszugeben minus die geringsten Opportunitätskosten. Betrachtung zweier Möglichkeiten durch unterschiedliche Opportunitätskosten, welche allerdings auf das gleiche Ergebnis kommen. Es ist also nicht relevant ob U1 mit L1 oder L2 kooperiert. (B1 – O1) + (B2 – O2) -> 120 – 10 + 100 – 20 = 190 € Das Wertschöpfungspotenzial beträgt 190 €.

b) - Mehrwert von Lieferant 1 (L1): 190 – (120 – 20) = 90€

- Mehrwert von Lieferant 2 (L2): 190 – 110 = 80€ - Mehrwert von Unternehmen 1 (U1): 190 – 110 = 80€ - Mehrwert von Unternehmen 2 mit Standardprodukt (U2): 190 – 110 = 80€ - Mehrwert von Unternehmen 2 mit Premiumprodukt (U2): 190 – 90 = 100€ - Mehrwert von Kunde 1 (K1): 190 – 110 = 80€ - Mehrwert von Kunde 2 (K2): 190 – 110 = 80€

c) Markpreis: -Für U2 mit Premiumprodukt mit L1 10 = C ≤ P ≤ 110 -Für U1 mit Standardprodukt mit L1 10 = C ≤ P ≤ 90

Die Preise und Stückkosten können unterschiedlich behandelt werden. Es ist an sich möglich, dass sowohl L1 und auch L2 von U1 Kosten i.H.v. 90 ansetzten. Das Problem dabei ist, dass das U1 dies nicht dulden würde, da es keinen Umsatz generieren wird. Es gibt L1 und L2. L1 ist lukrativer als L2, da man bei L1 weniger bezahlen müsste. Nebenbei wäre es U2 möglich mehr dem L1 anzubieten, da das Unternehmen mehr Erlöse als U1 erzielen kann und damit L1 abwerben könnte. Dadurch bliebe U1 nur noch L2, wodurch sich der Marktpreis von 20 = C ≤ P ≤ 100 ändern würde. L1 kann dafür sorgen, dass sie Kosten i.H.v. 19,99€ haben können und dennoch interessanter als L2 wären. L1 hat die Möglichkeit mehr als geplant einzunehmen. Nebenbei wird L2 auch versuchen mehr einzubringen als nur 20€. Angenommen es gibt in diesem Markt nur diese Konstellation, könnte man sogar sagen, dass L1 den Preis an L2 identisch anpassen kann, da es nicht mehr Konkurenz gibt. Das liegt auch daran, dass L1 einen höheren Mehrwert hat. Probleme dabei gibt es nur mit dem Unternehmen, wenn der Lieferant zu gierig wird und das Unternehmen keinen Lieferanten nimmt und dadurch nicht produzieren und auch keine Erlöse erbringen kann. Daraus folgt, dass die Preise von L1 etwas mehr erhöht werden können als die von L2. Wer dann am Ende L1 als Partner für sein Unternehmen bekommt, hängt davon ab, wer mehr bietet. Bei den Kunden kann man genau das gleiche sehen. Ist der Preis zu hoch, wird das Produkt nicht gekauft und wenn der Preis zu niedrig ist, könnte es sogar als minderwertig gesehen werden und der Kunde springt ab. Damit hat das Unternehmen ann auch keine Erlöse. Da beide Kunden die gleiche Zahlungsbereitschaft haben, ist es an scih egal welcher

Kunde zu welchen Unternehmen geht. Wenn das Produkt von U2 unter einem Preis von U1 liegt ist es sehr fragwürdig, welches nun besser ist. Dass heißt U2 sollte versuchen einen Preis für das Produkt über dem Preis des Produktes von U1 zuwählen. Es ist dementsprechend auch Möglich den Preis bis zum Maximum zubekommen, da dieser Preis auch schon weniger ist, als bei der Zahlungsbereitschaft. Dementsprechend würde ich die Bereiche so wählen, dass die Preise dem Maximum entsprechend (110€ für das Premiumprodukt, 90€ für das Standardprodukt) und den restlichen Betrag maximal halbiere gegenüber den Lieferanten. -> 55€/ 45€ maximal für den Lieferanten und dementsprechend auch für mich. Dabei würde ich versuchen diese Grenze runterzudrücken.

Entrepreneurship Übungsaufgaben 6

+ fördernd für Rügenwalder - schränken Rentabilität ein

Aufgabe 5 Potenzielle neue Konkurrenten

+ Erfahrung

- Transparenz & Preissensibilität - Gefahr von Rückwärtsintegration

+ Investitionskosten

+ Umstellungskosten

+ Eintrittsbarrieren

+ Konzentration der Kunden

Wettbewerber in der Branche

Lieferanten

Abnehmer

- Konzentration von Unternehmen - Konzentration

- Marktaustrittsbarrieren

- Umstellungskosten - Gefahr von Vorwärtsintegration

Ersatzprodukte

+ Umstellungskosten - Substitutionsneigung der Abnehmer

1. Wettbewerber in der Branche Je nachdem, wie hoch die Konzentration von anderen Unternehmen ist, also wie viele Konkurrenten tatsächlich vorhanden sind, umso schwieriger wird es für Rügenwalder sich auf dem Markt durchzusetzen. Zudem kommt es auch auf die Marktaustrittsbarrieren an. Je härter bzw. strenger diese sind, desto schwieriger ist es für die Konkurrenzunternehmen auszusteigen, was sich wiederrum

negativ auf Rügenwalder auswirken würde, da die Chance Konkurrenten loszuwerden sehr klein sein würde. → Es gibt also potenziell ein paar Faktoren, die sich, je nachdem wie stark sie vorhanden sind, negativ auf die Rentabilität Rügenwalders auswirken würden. 2. Potenzielle neue Konkurrenten: Allgemein kann man sagen, dass nicht alle potenziellen Neueinsteiger gleich bedrohlich sein müssen, da sie sich ja erst einmal durchsetzen und überhaupt erst in den Markt eintreten müssen. Liegen nun härtere Markteintrittsbarrieren vor, so werden es verhältnismäßig weniger Unternehmen schaffen. Das wäre ein großer Vorteil für Rügenwalder, da sich so der Markt nicht allzu sehr und schnell vergrößert. Zudem hat ein schon länger bestehendes Unternehmen wesentlich mehr Erfahrung mit allem und ist Neueinsteigern zumindest auch in diesem punkt überlegen. → Potenzielle neue Konkurrenten sind also zunächst erst einmal keine so große Bedrohung für Rügenwalder 3. Ersatzprodukte Ersatzprodukte sind grundsätzlich immer eine gewisse Bedrohung für ein Unternehmen. Je nachdem, wie gut oder schlecht sie sind, variiert ihre tatsächliche Gefahr allerdings. Haben sie beispielsweise ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis, so könnte Rügenwalder einige seiner Abnehmer, die dies bereits festgestellt haben, an das Ersatzprodukt verlieren. 4. Lieferanten Lieferanten könnten die Rentabilität Rügenwalders ebenfalls mehr oder weniger beeinträchtigen, je nachdem, wie hoch ihr Mehrwert ist. Denn je höher dieser ist, einen desto höheren Anspruch auf den Anteil bekommen die Lieferanten dann am Ende auch. Zudem besteht die Gefahr einer Vorwärtsintegration. Verhält sich Rügenwalder einem Lieferanten, der größer ist als ihr Unternehmen selber, gierig gegenüber, so könnte der Lieferant Rügenwalder übernehmen und den Anteil des Unternehmens für sich beanspruchen. → Lieferanten könnten die Rentabilität also ziemlich stark einschränken 5. Abnehmer Je mehr Kunden vorhanden sind, umso besser ist es für Rügenwalder, da sie mehr zur Auswahl haben. Da alle Kunden nämlich ersetzbar sind, sinkt ihr Mehrwert und somit auch ihr Anteil am Marktpreis dementsprechend, wenn viele zur Auswahl stehen für das Unternehmen. Eine Gefahr darstellen könnte aber ihre Preissensibilität. Je empfindlicher ein Kunde auf zum Beispiel Preiserhöhungen reagiert, umso größer ist die Gefahr den Kunden an ein anderes, gutes aber billigeres Produkt zu verlieren. Außerdem kann es zur sogenannten Rückwärtsintegration kommen, wenn der Kunde beispielsweise ein anderes Unternehmen ist. Der Kunde kann dann selbst so groß sein, dass er den Lieferanten übernimmt. → Abnehmer können also auch eine relativ starke Einschränkung der Rentabilität von Rügenwalder verursachen

5) Für den traditionellen Wurstanbieter Rügenwalder gehört die vegetarische Salami zu den erfolgreichsten Produkten der letzten Jahre. Führen Sie für dieses vegetarische Produkt von Rügenwalder eine Branchenstrukturanalyse anhand von Porters „Five Forces“ durch. Identifizieren und charakterisieren Sie für jede Wettbewerbskraft die wichtigsten Merkmale aus Sicht von Rügenwalder und beurteilen Sie, wie stark diese die Rentabilität von Rügenwalder einschränken oder fördern. Potenzielle neue Konkurrenten: Economies of Scale – Neue Konkurrenten mit sehr großer Skalierung und damit geringen Produktverkaufspreisen ist eine große Gefahr für die Rentabilität von Rügenwalder. Wettbewerber in der Branche: Branchenwachstum: Trend der vegetarischen Ernährung und das Potential der Produktdifferenzierung fördern die Rentabilität von Rügenwalder. Ersatzprodukte: Substitutionsneigung der Abnehmer ist die größte Gefahr für Rügenwalder. Lieferanten: Vorwärtsintegration gefährdet die zukünftige Marktposition von Rügenwalder. Abnehmer: Produktdifferenzierung ermöglicht Rügenwalder eine Sortimentsausweitung und fördert so die Rentabilität....