Fallstudie ZARA PDF

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Summary

Die Fallstudie Zara wurde in der Übung behandelt und wurde immer wieder in dem Modul betont....

Description

Fallstudie ZARA Passende Themen: make (Kapitel: make – Grundfragen), insbesondere Kapazität, Flexibilität, Robustheit,

Hintergrundwissen: Zara: Textilunternehmen  designt, produziert und verkauf. Tochtergesellschaf des Konzerns Inditex Inditex: - Ebenfalls Textilunternehmen (eine der größten der Modeindustrie: 7.000 Verkaufslokale (über 2100 ZARA) in 91 Märkten und 8 Verkaufsformate für jeweils unterschiedliche Zielgruppen – Stand 2014) -

besteht aus 100 Firmen, tätig in Textildesign, Produktion und Vertrieb

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Geschäfsmodell: Innovation und Flexibilität

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Modephilosophie: Kreativität, Qualitätsdesign; schnelle Reaktion auf den Markt

Wertschöpfungsstufen in der Modeindustrie:  insgesamt Wertschöpfungskette

 Zaras Schwerpunkt: Erzeugung textiler Endprodukte aber auch Handel/ Verkauf.  spricht für vertikale Integration

Unterprozesse dieser Wertschöpfungsstufe:

Historie: -

1975 aus der Not heraus entstanden: großer Abnehmer abgesprungen (keine anderen Abnehmer)  Eröffnung eines eigenen Shops  erster ZARA-Shop in La Coruña

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1975-1985: beständiges Wachstum der ZARA-Kette

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1985: Gründung Inditex (Industria de Diseño Textil), als über geordnetes Textilunternehmen mit verschiedenen Firmen.

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Danach internationale Shop Eröffnungen in Portugal, USA, GB …

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2001: Börsengang nach sehr viel positiver Presse

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Ab ca. 2001: verstärkte Globalisierungsstrategie (u.a. durch Druck der Shareholder)

Handlung: Die Fallstudie beschreibt die Entwicklung des Textilunternehmens Zara und der ihr unterliegenden Erfolgsstrategien. (liegen meiner Meinung nach hauptsächlich in der vertikalen Integration sowie hohem Ausmaß an Flexibilitätspotential  beides im Branchenvergleich ungewöhnlich  denn Flexibilität spricht ofmals für hohe Kosten und vertikale Integration ist ofmals unüblich, da sich die meisten Unternehmen auf eine Wertschöpfungsstufe konzentrieren)

Fragen: 1. Welches Augenmerk legt Zara auf den Kapazitätsauslastungsgrad? Wie sind Produktionskapazität und –flexibilität ausgestaltet? -

Kapazitätsauslastungsgrad wird nicht maximiert: es wird freie Kapazität vorgehalten, damit die Produktion flexibel angepasst werden kann  Flexibilität steht über Kosten o

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Zara achtet darauf, dass der Kapazitätsauslastungsgrad nichts zu hoch ist, um Produktion schnell anpassen zu können (halbleere LKWs beliefern Filialen, ca. 50% der Mitarbeiter können spontan mit Arbeit versorgt werden, neues Logistikzentrum errichtet, obwohl das alte noch Kapazität aufwies.

Gesamte Supply Chain ist auf Flexibilität ausgelegt (incl. Räumliche Gestaltung der Fabriken, Ablauf der Arbeitsschritte, Ausgestaltung der Logistik, Anzahl der Produktionslinien, Informationsfluss, Intervalle der Filialen Belieferung etc.)  Flexibilität insofern: schnell zu produzieren und auf die aktuellen Kundenwünsche, -bedürfnisse einzugehen und abwechslungsreich zu sein Flexibilität hat den höchsten Stellenwert (Zara kann in 15 Tagen neue Produkte auf den Markt bringen) o Zaras Flexibilität beruht hauptsächlich auf ungenutzten Kapazitäten (leere Flächen in Stores), 3 getrennte Produktionslinien o Flexibilität wird durch zusätzlich e Maßnahmen sichergestellt uneingefärbte TShirts werden eingekauf und später erste eingefärbt

o

2. Reflektieren Sie die Produktionsplanung des Unternehmens "ZARA". Welche Prozesse und Praktiken werden möglicherweise verwendet?

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Produktionsprogrammplanung (Planung der Breite und Tiefe) o Planung der Breite: Produktion textiler Endprodukte o Planung der Tiefe: vergleichsweise hohe Fertigungstiefe (verfolgen RBV, Erfolgsrezept liegt in der internen Umsetzung)

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Produktionsprozessplanung: o Losgrößenplanung sehr kleine Losgrößen, um die Strategie der künstlichen Verknappung zu unterstützen, häufige Produktvariation o Terminplanung:  zwei feste Bestelltermine, die strikte Bestell- und Produktionsrhythmus vorgeben.  Synchronisation von Produktion und Absatz o Kommunikationspraktiken: routinierte Kommunikationswege zwischen Stores und Produktion, aber auch zwischen verschiedenen Abteilungen in der Zentrale (ganzheitliche und allumfassende Kommunikationspraktiken (zwischen Design, Produktion, Vertrieb etc.) um Informationsfluss (auch durch IT gestützt) sicherzustellen)  Losgrößenplanung, Terminplanung, Kommunikationspraktiken bedingen sich gegenseitig.

3. Handelt es sich bei dem Unternehmen eher um einen Fall von „make“, von „buy“ oder von „cooperate“? -

Virtuose Kombination von make, buy und cooperate, wobei make bei Zara im Branchenvergleich eindeutig überwiegt. o Make: Vieles wird von Inditex-Tochtergesellschafen bezogen, größere Fertigungstiefe gewöhnlich/als branchenähnliche Unternehmen (ca. 40-50%) o Buy: einfache Produkte werden eingekauf. o Cooperate: Logistikpartner, die Zara in enger Zusammenarbeit unterstützen

Vergleich ZARA zu anderen Unternehmen:

 zeigt die Schnelligkeit der Produktion, die im branchenvergleich ungewöhnliche hohe Konzentration auf Produktion, deren Erfolg

FAZIT/ Erfolgsgeheimnis: -

Zara ist stärker vertikal integriert als der Rest der Branche  Beschaffung (teilweise), Produktion und Verkauf. Grund: Zara legt Fokus auf Flexibilität  Kernkompetenz  spricht wiederum für RBV

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Von den kennengelernten Theorieperspektiven bzgl. der Generierung von Wettbewerbsvorteilen passt der resource based view am besten, um den Erfolg von Zara zu erklären. RBV  make hoher Anteil, weitere Kernkompetenz: hohes Flexibilitätspotential

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Schnelle Umsetzung, durch hohe Flexibilität und vertikale Integration (Übernahme verschiedener Wertschöpfungsstufen  Beschaffung, Produktion UND Absatz/Verkauf, es wird nicht nur an einen Großabnehmer verkauf sondern eigene Stores) Auf Produktion wird in Punkten Schnelligkeit, Abwechslung, Qualität besonderer Schwerpunkt gelegt. Dies und Flexibilität*  Kernkompetenzen  RBV *Flexibilität ermöglicht unter anderem erst die zuvor genannten Punkte....