ZARA Fallstudie PDF

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zusammenfassung bzw. Notizen von der Zara Fallstudie...

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ZARA Fallstudie Der spanische Bekleidungshersteller Zara stellt die Regeln des Lieferkettenmanagements auf den Kopf. Das Ergebnis? Ein extrem reaktionsschnelles Netzwerk und Gewinnmargen, um die uns die Branche beneidet. Als ein deutscher Großhändler 1975 einen großen Dessous-Auftrag sang- und klanglos stornierte, dachte Amanicio Ortega, sein junges Bekleidungsunternehmen könnte bankrott gehen. Es gab keine anderen Käufer. In seiner Verzweiflung eröffnete er einen Laden in der Nähe seiner Fabrik in La Coruna, im äußersten Nordwesten Spaniens, und verkaufte die Waren selbst. Er nannte den Laden Zara. Heute locken über 650 Zara-Läden in rund 50 Ländern die gut betuchte Kundschaft in den Luxus-Einkaufsvierteln rund um den Globus, und Señor Ortega ist der wohl reichste Mann Spaniens. Das von ihm gegründete Bekleidungsunternehmen Inditex ist seit der Eröffnung des ersten ZaraLadens stetig gewachsen. Von 1991 bis 2003 wuchs der Umsatz von Inditex - 70% davon stammen von Zara - um mehr als das 12-fache von 367 Mio. € auf 4-6 Mrd. €, und der Nettogewinn stieg um das 14-fache von 31 Mio. € auf 447 Mio. €. Im Mai 2001, einer besonders schwierigen Zeit für Börsengänge, verkaufte inditex 25% seiner Aktien für 2,3 Milliarden Euro an die Öffentlichkeit. Während viele seiner Konkurrenten in den letzten drei Jahren schlechte Finanzergebnisse vorweisen konnten, wuchsen die Umsätze und Nettogewinne von Zara weiterhin mit einer jährlichen Rate von über 20%. Die Lektion, die Ortega aus seinem frühen Schrecken lernte, war diese: Um erfolgreich zu sein, "muss man fünf Finger an der Fabrik und fünf an den Kunden haben." Übersetzung: Kontrolliere, was mit deinem Produkt passiert, bis der Kunde es kauft. urch die Einhaltung dieser Philosophie hat Zara eine superreaktionsfähige Lieferkette entwickelt. Das Unternehmen kann ein neues Kleidungsstück in nur 15 Tagen entwerfen, produzieren, ausliefern und in seinen Geschäften weltweit präsentieren. Ein solches Tempo ist in der Modebranche unerhört, wo Designer normalerweise Monate mit der Planung der nächsten Saison verbringen. Da Zara eine große Auswahl der neuesten Designs schnell und in begrenzten Mengen anbieten kann, kassiert das Unternehmen 85% des vollen Verkaufspreises für seine Kleidung, während der Branchendurchschnitt bei 60% bis 70% liegt. Infolgedessen erzielt es eine höhere Nettomarge auf den Umsatz als seine Konkurrenten; im Jahr 2001 lag die Nettomarge von Inditex beispielsweise bei 10,5%, die von Benetton bei nur 7%, die von H&M bei 9,5% und die von Gap bei fast Null. Zara widersetzt sich den meisten konventionellen Weisheiten darüber, wie Lieferketten geführt werden sollten. In der Tat erscheinen einige von Zaras Praktiken fragwürdig, wenn nicht sogar geradezu verrückt, wenn man sie einzeln betrachtet. Im Gegensatz zu vielen seiner Konkurrenten im Bekleidungseinzelhandel, die sich darauf stürzen, auszulagern, lässt Zara fast die Hälfte seiner Produktion im eigenen Haus herstellen. Weit davon entfernt, seine Fabriken zu drängen, ihren Output zu maximieren, lässt das Unternehmen absichtlich zusätzliche Kapazitäten. Anstatt nach Skaleneffekten zu streben, produziert und vertreibt Zara seine Produkte in kleinen Chargen. Anstatt sich auf externe Partner zu verlassen, verwaltet das Unternehmen alle Design-Lager-, Vertriebs- und Logistikfunktionen selbst. Auch viele der täglichen Arbeitsabläufe weichen von der Norm ab. Es hält seine Einzelhandelsgeschäfte an einen starren Zeitplan für die Bestellung und den Erhalt der Ware. Die Artikel werden mit Preisschildern versehen, bevor sie versandt werden, anstatt in jedem Geschäft. Es lässt große Flächen in seinen teuren Einzelhandelsgeschäften leer stehen. Und es toleriert, ja ermutigt sogar, gelegentliche Fehlbestände. In den letzten drei Jahren haben wir versucht, herauszufinden, wie Zara seine schnelllebige Lieferkette gestaltet und verwaltet. Wir führten eine Reihe von Interviews mit leitenden Managern bei Inditex und untersuchten Unternehmensdokumente und eine Vielzahl anderer Quellen. Wir waren besonders neugierig darauf, ob Zara irgendwelche bahnbrechenden Innovationen entdeckt hat. Wir haben keine gefunden. Stattdessen fanden wir ein sich selbst verstärkendes System, das auf drei Prinzipien beruht:

- Schließen Sie den Kommunikationskreislauf. Die Lieferkette von Zara ist so organisiert, dass sowohl harte Daten als auch anekdotische Informationen schnell und einfach von den Käufern zu den Designern und Produktionsmitarbeitern gelangen. Sie ist außerdem so eingerichtet, dass Materialien und Produkte in Echtzeit verfolgt werden können, und zwar auf jedem Schritt des Weges, einschließlich des in den Geschäften ausgestellten Inventars. Das Ziel ist es, den Informationskreislauf zwischen den Endverbrauchern und den vorgelagerten Bereichen Design, Beschaffung, Produktion und Vertrieb so schnell und direkt wie möglich zu schließen. - Einhalten eines Rhythmus über die gesamte Kette hinweg. Bei Zara stehen schnelles Timing und Synchronität an erster Stelle. Zu diesem Zweck frönt das Unternehmen einem Ansatz, der sich am besten als "penny foolish, pound wise" charakterisieren lässt. Es gibt Geld für alles aus, was dazu beiträgt, die Geschwindigkeit und Reaktionsfähigkeit der gesamten Kette zu erhöhen und zu verstärken. - Nutzen Sie Ihre Kapitalanlagen, um die Flexibilität der Lieferkette zu erhöhen. Zara hat große Kapitalinvestitionen in Produktions- und Vertriebseinrichtungen getätigt und nutzt jährlich 10.000 davon für die Produktion. Einige von ihnen ähneln den neuesten Couture-Kreationen. Aber Zara schlägt die High-Fashion-Häuser oft und bietet fast die gleichen Produkte, hergestellt mit weniger teuren Stoffen, zu viel niedrigeren Preisen an. Da es die meisten Kleidungsstücke in fünf bis sechs Farben und fünf bis sieben Größen gibt, muss das System von Zara im Schnitt 300.000 neue Lagereinheiten (SKUs) pro Jahr verarbeiten. Dieses "Fast-Fashion"-System hängt von einem ständigen Informationsaustausch in der gesamten Lieferkette von Zara ab - von den Kunden zu den Filialleitern, von den Filialleitern zu den Marktspezialisten und Designern, von den Designern zu den Produktionsmitarbeitern, von den Einkäufern zu den Zulieferern, von den Lagerleitern zu den Händlern und so weiter. Die meisten Unternehmen fügen Schichten von Bürokratie ein, die die Kommunikation zwischen den Abteilungen erschweren können. Aber Zaras Leere Regale bei Zara treiben die Kunden nicht in andere Läden. Wenn ein Artikel nicht auf Lager ist, hilft das, einen anderen zu verkaufen. Sie erhöhen die Reaktionsfähigkeit der Lieferkette auf neue und schwankende Anforderungen. Das Unternehmen produziert komplizierte Produkte selbst und lagert die einfachen aus. Zara hat viele Jahre gebraucht, um sein reaktionsschnelles System zu entwickeln, aber Ihr Unternehmen muss nicht Jahrzehnte damit verbringen, seine Lieferkette auf Vordermann zu bringen. Stattdessen können Sie sich eine Seite aus dem Spielbuch von Zara ausleihen. Einige von Zaras Praktiken sind vielleicht nur in der Hochtechnologie oder anderen Branchen mit sehr kurzen Produktlebenszyklen direkt anwendbar. Aber Ortegas einfache Philosophie, Gewinne durch eine durchgängige Kontrolle der Lieferkette zu erzielen, gilt für jede Branche - von Papier über Aluminiumprodukte bis hin zu medizinischen Instrumenten. Zara zeigt Managern nicht nur, wie man sich an die quixotischen Verbraucherwünsche anpasst, sondern auch, wie man Management-Moden und sich ständig verändernden Branchenpraktiken widerstehen kann. Schließen Sie den Kreislauf In den Zara-Läden finden die Kunden immer neue Produkte - aber sie sind nur begrenzt verfügbar. Es herrscht ein Gefühl von verlockender Exklusivität, da nur wenige Artikel ausgestellt werden, obwohl die Läden geräumig sind (die durchschnittliche Größe liegt bei 1000 Quadratmetern). Ein Kunde denkt: "Dieses grüne Hemd passt mir, und es gibt noch eines im Regal. Wenn ich es jetzt nicht kaufe, verliere ich meine Chance." Ein solches Einzelhandelskonzept lebt von der regelmäßigen Kreation und dem schnellen Nachschub von kleinen Chargen neuer Ware. Die Designer von Zara entwerfen etwa 40.000 neue Entwürfe. Die Organisation, die Arbeitsabläufe, die Leistungskennzahlen und sogar die Bürolayouts sind so gestaltet, dass der Informationstransfer zu erleichtern.

Zaras einziges, zentralisiertes Design- und Produktionszentrum ist an die Inditex-Zentrale in L.a Coruna angeschlossen. Es besteht aus drei geräumigen Bällen, einem für die Damen-, einem für die Herren- und einem für die Kinderkollektion. Im Gegensatz zu den meisten Unternehmen, die versuchen, überflüssige Arbeitskräfte abzubauen, um Kosten zu sparen, legt Zara Wert darauf, drei parallele, aber operativ unterschiedliche Produktfamilien zu führen. Dementsprechend sind für jede Bekleidungslinie eigene Mitarbeiter für Design, Verkauf, Beschaffung und Produktionsplanung zuständig. Ein Geschäft kann in einer Woche drei verschiedene Anrufe von L.a Corufia von einem Marktspezialisten für jeden Kanal erhalten; eine Fabrik, die Hemden herstellt, kann gleichzeitig mit zwei Zara-Managern zu tun haben, einem für Herrenhemden und einem für Kinderhemden. Obwohl es teurer ist, drei Kanäle zu betreiben, ist der Informationsfluss für jeden Kanal schnell, direkt und unbelastet von Problemen in anderen Kanälen, was die gesamte Lieferkette reaktionsschneller macht. In jeder Halle verstärken raumhohe Fenster mit Blick auf die spanische Landschaft das Gefühl von heiterer Informalität und Offenheit. Im Gegensatz zu Unternehmen, die ihre Designer absondern, sitzt bei Zara ein Kader von 200 Designern inmitten des Produktionsprozesses. Aufgeteilt auf die drei Linien arbeiten die meist um die zwanzigjährigen Designer, die wegen ihres Enthusiasmus und ihres Talents eingestellt wurden - Primadonnen sind nicht erlaubt -, neben den Marktspezialisten und den Beschaffungs- und Produktionsplanern. An großen runden Tischen finden improvisierte Besprechungen statt. Regale mit den neuesten Modemagazinen und Katalogen füllen die Wände. In der Ecke jeder Halle ist eine kleine Musterwerkstatt eingerichtet, die jeden dazu ermutigt, neue Kleidungsstücke zu kommentieren, während sie sich entwickeln. Die räumliche und organisatorische Nähe der drei Gruppen erhöht sowohl die Geschwindigkeit als auch die Qualität des Designprozesses. Die Designer können erste Skizzen schnell und informell mit Kollegen abgleichen. Marktspezialisten, die in ständigem Kontakt mit den Filialleitern stehen (und von denen viele selbst einmal Filialleiter waren), geben schnelles Feedback über das Aussehen der neuen Designs (Stil, Farbe, Stoff usw.) und schlagen mögliche Marktpreise vor. Die Beschaffungs- und Produktionsplaner nehmen vorläufige, aber entscheidende Schätzungen der Herstellungskosten vor. Der ständige Fluss aktualisierter Daten mildert den so genannten Bullwhip-Effekt - die Tendenz von Lieferketten (und allen offenen Informationssystemen), kleine Störungen zu verstärken. Eine kleine Änderung bei den Einzelhandelsbestellungen kann zum Beispiel zu großen Schwankungen bei den Fabrikbestellungen führen, nachdem sie durch die Großhändler und Distributoren übermittelt wurde. In einer Branche, in der Einzelhändler traditionell maximal 20 % ihrer Bestellungen ändern dürfen, sobald die Saison begonnen hat, lässt Zara sie 40 bis 50 % anpassen. Auf diese Weise vermeidet Zara kostspielige Überproduktionen und die in der Branche üblichen Nachverkäufe und Rabatte. Die unablässige Einführung neuer Produkte in kleinen Mengen reduziert ironischerweise die üblichen Kosten, die mit der Produktion eines bestimmten Artikels verbunden sind. In der Tat macht Zara aus den Lagerbeständen eine Tugend. Leere Regale treiben die Kunden nicht in andere Läden, weil immer neue und verfügbare Kapazitäten zur Verfügung stehen. Die funktionsübergreifenden Teams können Prototypen in der Halle begutachten, sich für ein Design entscheiden und bei Bedarf innerhalb weniger Stunden Ressourcen für dessen Produktion und Einführung bereitstellen. Nur wenige Manager können sich vorstellen, einen halbleeren LKW quer durch Europa zu schicken oder Fabriken nur für eine Schicht zu betreiben. Zara achtet darauf, wie es die neuesten Informationstechnologie-Tools einsetzt, um diesen informellen Austausch zu erleichtern. Maßgeschneiderte Handheld-Computer unterstützen die Verbindung zwischen den Einzelhandelsgeschäften und La Coruna. Diese PDAs ergänzen die regelmäßigen (oft wöchentlichen) Telefongespräche zwischen den Filialleitern und den ihnen zugeordneten Marktspezialisten. Über die PDAs und die Telefongespräche übermitteln die Filialen alle Arten von Informationen an La Coruna - sowohl harte Daten wie Bestellungen und Verkaufstrends als auch weiche Daten wie Kundenreaktionen und der "Buzz" um einen neuen Stil.

Während jedes Unternehmen PDAs zur Kommunikation nutzen kann, sorgt die flache Organisation von Zara dafür, dass wichtige Gespräche nicht durch die bürokratischen Maschen fallen. Sobald das Team einen Prototyp für die Produktion ausgewählt hat, verfeinern die Designer Farben und Texturen auf einem computergestützten Designsystem. Wenn der Artikel in einer der ZaraFabriken hergestellt werden soll, übertragen sie die Spezifikationen direkt an die entsprechenden Schneidemaschinen und andere Systeme in dieser Fabrik.Barcodes verfolgen die zugeschnittenen Stücke, während sie in Kleidungsstücke umgewandelt werden, durch die verschiedenen Schritte der Produktion (einschließlich der Näharbeiten, die normalerweise von Subunternehmern durchgeführt werden), der Verteilung und der Lieferung an die Geschäfte, wo der Kommunikationszyklus begann. Dinge, aus denen man wählen kann. Wenn ein Artikel nicht mehr vorrätig ist, hilft das dem Verkauf eines anderen, da die Leute oft gerne nehmen, was sie kriegen können. Tatsächlich hat Zara eine informelle Politik, nicht verkaufte Artikel nach zwei oder drei Wochen zu verschieben. Dies kann für ein typisches Geschäft eine teure Praxis sein, aber da die Zara-Filialen kleine Lieferungen erhalten und nur einen geringen Lagerbestand haben, sind die Risiken gering; unverkaufte Artikel machen weniger als 10 % des Lagerbestands aus, verglichen mit dem Branchendurchschnitt von 17 % bis 20 %. Darüber hinaus motivieren neue Waren, die in begrenzten Mengen ausgestellt werden, und das kurze Zeitfenster für den Kauf von Artikeln die Menschen dazu, die Zara-Läden häufiger zu besuchen als sie es bei anderen Geschäften tun würden. Verbraucher im Zentrum Londons zum Beispiel besuchen den durchschnittlichen Laden vier Mal pro Jahr, aber Zaras Kunden besuchen die Geschäfte im Durchschnitt 17 Mal pro Jahr. Die hohe Frequenz in den Geschäften macht Werbung überflüssig: Zara gibt nur 0,3 % seines Umsatzes für Werbung aus, weit weniger als die 3 bis 4 %, die die Konkurrenz ausgibt. Einem Rhythmus folgen Zara gibt die Kontrolle über sehr wenig in seiner Lieferkette ab - viel weniger als seine Konkurrenten. Das Unternehmen entwirft und vertreibt alle seine Produkte, lagert einen kleineren Teil der Produktion aus als seine Konkurrenten und besitzt fast alle seine Einzelhandelsgeschäfte. Selbst Benetton, das lange Zeit als Pionier in Sachen straffes Lieferkettenmanagement galt, dehnt seine Reichweite nicht so weit aus wie Zara. Die meisten Benetton-Geschäfte sind Franchise-Läden, was dem Unternehmen weniger Einfluss auf die Einzelhandelsbestände gibt und den direkten Zugang zum kritischen letzten Schritt in der Lieferkette einschränkt - den Kunden. Dieses Maß an Kontrolle erlaubt es Zara, das Tempo des Produkt- und Informationsflusses zu bestimmen. Die gesamte Kette bewegt sich in einem schnellen, aber vorhersehbaren Rhythmus, der der "Ta/:f-Zeit" von Toyota für die Montage oder der "Inventargeschwindigkeit" des Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebssystems von Dell ähnelt. Indem die gesamte Kette sorgfältig getaktet wird, vermeidet Zara das übliche Problem, einen Schritt zu überstürzen und auf den nächsten zu warten. Der präzise Rhythmus beginnt in den Einzelhandelsgeschäften. Die Filialleiter in Spanien und Südeuropa geben die Bestellungen zweimal wöchentlich auf, und zwar mittwochs um 15.00 Uhr und samstags um 18.00 Uhr, während sie im Rest der Welt dienstags um 15.00 Uhr und freitags um 18.00 Uhr eingehen. Diese Fristen werden streng eingehalten: Verpasst eine Filiale in Barcelona den Termin am Mittwoch, muss sie bis Samstag warten.

Die Auftragsabwicklung folgt demselben strengen Rhythmus. Ein zentrales Lager in La Coruiia bereitet die Sendungen für jede Filiale vor, meist über Nacht. Sobald die Kisten und Regale auf einen Lkw geladen sind, werden sie entweder schnell zu einem nahe gelegenen Flughafen gebracht oder direkt zu den europäischen Filialen geleitet. Alle Lkws und die anschließenden Luftfrachttransporte verkehren nach einem festen Fahrplan - wie ein Bus -, der auf die zweimal wöchentlich

stattfindenden Bestellungen der Einzelhändler abgestimmt ist. Die Sendungen erreichen die meisten europäischen Läden innerhalb von 24 Stunden, die US-Läden innerhalb von 48 Stunden und die japanischen Läden innerhalb von 72 Stunden, so dass die Filialleiter genau wissen, wann die Sendungen eintreffen. Wenn die LKWs in den Geschäften ankommen, geht der schnelle Rhythmus weiter. Da alle Artikel bereits mit einem Preis versehen und etikettiert sind und die meisten in Regalen aufgehängt geliefert werden, können die Filialleiter sie sofort nach der Anlieferung in die Auslage stellen, ohne sie bügeln zu müssen. Der Kontrollbedarf in diesem Stadium ist minimal, da die Sendungen zu 98,9 % genau sind und weniger als 0,5 % Schwund aufweisen. Und weil die Stammkunden genau wissen, wann die neuen Lieferungen kommen, besuchen sie die Läden an diesen Tagen häufiger. Dieser unerbittliche und transparente Rhythmus bringt alle Akteure in Zaras Lieferkette in Einklang. Er leitet die täglichen Entscheidungen der Manager, deren Aufgabe es ist, sicherzustellen, dass nichts die Reaktionsfähigkeit des Gesamtsystems behindert. Er stärkt die Produktion von Kleidungsstücken in kleinen Chargen, obwohl größere Chargen die Kosten senken würden. Es bestätigt die Firmenpolitik, zwei Sendungen pro Woche auszuliefern, obwohl ein weniger häufiger Versand die Distributionskosten senken würde. Es rechtfertigt den Transport der Produkte per Flugzeug und LKW, obwohl Schiffe und Züge die Transportkosten senken würden. Und es liefert eine Begründung für den Versand einiger Kleidungsstücke auf Bügeln, obwohl das Zusammenlegen in Kartons die Luft- und LKW-Frachtkosten reduzieren würde. Diese kontraintuitiven Praktiken zahlen sich aus. Zara hat gezeigt, dass es durch die Beibehaltung eines strikten Rhythmus weniger Lagerbestände führen kann (etwa 10% des Umsatzes, im Vergleich zu 14% bis 15% bei Benetton, H&M und Cap), eine höhere Gewinnspanne auf den Umsatz beibehalten kann und seine Umsätze steigern kann. Hebelwirkung auf Ihr Vermögen In einem volatilen Markt, in dem die Produktlebenszyklen kurz sind, ist es besser, weniger Vermögenswerte zu besitzen - so lautet die konventionelle Weisheit vieler Senior Manager, Aktienanalysten und Management-Gurus. Zara unterläuft diese Logik. Das Unternehmen produziert etwa die Hälfte seiner Produkte in eigenen Fabriken. Es kauft 40% seiner Fahrräder von einer anderen Inditex-Firma, Comditel (die fast 90% des Gesamtumsatzes von Comditel ausmacht), und es kauft seine Farbstoffe von einer weiteren Inditex-Firma. So viel vertikale Integration ist in der Branche eindeutig aus der Mode gekommen; Konkurrenten wie Cap und H&M zum Beispiel besitzen keine eigenen Produktionsstätten. Aber die Manager von Zara argumentieren, dass Investitionen in Kapitalanlagen die Gesamtflexibilität des Unternehmens erhöhen können. Der Besitz von Produktionsanlagen gibt Zara ein Maß an Kontrolle über Zeitpläne und Kapazitäten, das, so argumentieren die leitenden Manager, unmöglich zu erreichen wäre, wenn das Unternehmen vollständig von externen Lieferanten abhängig wäre, insbesondere von solchen, die sich am anderen Ende der Welt befinden. Die einfacheren Produkte, wie Pullover in klassischen Farben, werden an Lieferanten in Europa, Nordafrika und Asien ausgelagert. Aber die Herstellung der komplizierteren Produkte, wie z.B. Damenanzüge in neuen Saisonfarben, behält Zara seinen eigenen Fabriken vor (i8 davon in La Coruria, zwei in Barcelona und eine in Litauen, mit einigen Joint Ven...