Fallstudie+DB+TRansformational Fallstudie+Bahlsen + Fallstudie Tahlsen Übungen Nr.1 PDF

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Fallstudie DB Transformationale Führung Ulrich Weber, Personalvorstand der Deutschen Bahn, übernahm 2009 die Mammutaufgabe, im Einklang mit seinem im selben Jahr neu besetzten Vorstandsteam, dem Bahn-Koloss, der unter internem und externem Vertrauensschwund litt, neuen Dampf zu machen. Ulrich Weber, von Hause aus Jurist, war aus seiner Erfahrung als Vorstand und Arbeitsdirektor der RWE Rheinbraun AG (bis 1991), dann der daraus hervorgegangenen RAG Aktiengesellschaft (bis 2006) und schließlich der auf Zukunftsfähigkeit getrimmten Evonik Industries AG (2006 bis 2009) im Umgang mit schwierigen Transformationen geübt – auch im Zusammenspiel mit Betriebsrat und Gewerkschaften. Er wusste, dass die Gewinnung von neuem Vertrauen in der Organisation der Deutschen Bahn und in der Öffentlichkeit viel Zeit erfordern würde, um Wirkung zu zeigen – immer mit der Frage, ob sich das hierfür erforderliche Investment lohnen wird: die Vorleistung von vertrauensbildenden Maßnahmen, bis das „Return“ in Form von Leistung, Qualität, Kundenzufriedenheit und anderen messbaren Größen kommen würde. (...) Die Deutsche Bahn hatte sich seit der Bahnreform vor nunmehr 20 Jahren in puncto Organisationsstruktur, Geschäftsprozesse und mitbestimmender Governance eindrucksvoll entwickelt, hatte aber nach den Strapazen der Transformation vom beamteten Staatsbetrieb zu einem Unternehmen, das unter Gesichtspunkten des Kapitalmarkts geführt werden soll, eine Neuorientierung der Unternehmenskultur nötig, um aufgestautes Unbehagen zu überwinden. Eine Analyse der Unternehmenskultur anhand einer Stichprobe von gut 200 Führungskräften und Mitarbeitern quer durch die Geschäfte und Hierarchien des Unternehmens, die der Vorstand in seiner neuen Zusammensetzung durchführen ließ, deckte desolate Beziehungen zwischen der Führung der verschiedenen Verantwortungsbereiche und der Vorstandsebene auf, in weiten Bereichen zeigte sich Orientierungslosigkeit und fehlender Zukunftsoptimismus. Die Frage war: „Wo geht die Reise hin?“, nachdem so viel Vertrauen zerstört war. Manche sagten: „Es ist eben so“, manche wollten „die gute alte Zeit“ wiederhaben, manchen ging es umgekehrt gerade darum, die DB modern und wirtschaftlich erfolgreich zu machen. Und von den Mitarbeitern kam: „Warum nutzt Ihr unser Wissen nicht?“ Der Vorstand schlug daraufhin einen interaktiven Weg ein, investierte viel Zeit in das direkte Gespräch mit den Führungskräften auf allen Ebenen und den Mitarbeitern, um von ihnen zu hören, was sie erwarteten, um wieder Vertrauen fassen zu können. Aus einer Reihe von Zukunftskonferenzen und Zukunftsdialogen kristallisierten sich die Themen für eine gemeinsame Weiterentwicklung heraus: Führung, Kommunikation/Einbindung, Zusammenarbeit und Eigenverantwortung. Für diese Felder konnte geklärt werden, was das Unternehmen eigentlich daran gehindert hatte, erfolgreicher zu sein. Nun ging es da- rum, Mut aus der neuen Ehrlichkeit, der Gemeinsamkeit auch mit dem Betriebsrat und daraus zu schöpfen, dass die Mitarbeiter trotz allem ein intaktes Verantwortungsbewusst- sein zeigten. In intensiven Diskussionen wurden die nächsten Schritte präzisiert, die Antwort auf Herausforderungen wie Qualität, Digitalisierung und Vernetzung, neue Mobilitätsund Logistiklösungen und Sicherheit der Arbeitsplätze in einem sich kontinuierlich ändern- dem Umfeld. Die Risiken für die Mitarbeiter wurden durch die Zusicherung relativiert: „Du hast bei uns einen Platz“. Ulrich Weber leitete daraus einen roten Faden für eine transformationale Führung ab: das Unternehmen permanent in einem Entwicklungsmodus zu halten, ohne zu überfordern. Dazu mussten Gegensätze in partnerschaftliches Denken und Verhalten

umgewandelt, statusbezogene Sorgen und Ängste abgebaut und neues Vertrauen geschaffen werden. Die Köpfe der Führungskräfte und Mitarbeiter mussten frei werden für gemeinsames Lernen, Denken und Innovieren. In Leadership-Foren wurden die 250 Spitzenführungskräfte des Unternehmens mit dem neuen Führungsverständnis vertraut gemacht, dem vier Elementen der transformationalen Führung zugrunde liegen: • Vorbild zu sein und durch Einfühlungsvermögen, Glaubwürdigkeit, Respekt und Wertschätzung vorzuleben, was sie von den Mitarbeitern erwarten, ! • die Mitarbeiter zu ermutigen, Denkmuster aufzubrechen, Ideen und Meinungen einzubringen, auch abweichende Meinungen, die sich im offenen Austausch als Chance für Verbesserungen und Innovation erweisen können; sie zu bestärken, Bestehendes zu hinterfragen und Neues vorzuschlagen, ! • mit eigener Begeisterung Zielbilder zu formulieren, die das emotionale Engagement der Mitarbeiter wecken und ihnen die Faszination der Märkte und Produkte der Deutschen Bahn nahe bringen, ihnen den Beitrag ihrer Arbeit zum Ganzen zu verdeutlichen und ihnen Stolz dafür zu vermitteln, ! • die Bedürfnisse und Talente ihrer Mitarbeiter zu erkennen, sie zu fördern und die Mitarbeiter spüren zu lassen, dass sie in ihrer Entwicklung unterstützt werden und dass ihre Belange dem DB-Konzern wichtig sind. ! Quelle: Mollenhauer, M.; Sommerlatte, T. (2016): Transformationale Führung – Vorleben und Inspirieren: Deutsche Bahn. In: Sommerlatte, T.; Keuper, F. (Hrsg.): Vertrauensbasierte Führung Berlin/Heidelberg (Springer Gabler), S 93-97. Bewerten Sie für den vorliegenden Fall, wie stark Sie die jeweiligen Widerstände einschätzen. Grafisch können Sie dies in eine einfache Tabelle übertragen: Spalte 1: Mögliche Widerstände, Spalte 2: Einschätzung der Bedeutung dieser Widerstände im vorliegenden Fall (qualitative Bewertung z.B. 1: gering bis 10: besonders stark), Spalte 3: Maßnahmenvorschläge....