Fallstudie Interkulturelle Etische Hanlungskonzepte PDF

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INTERKULTURELLE UND ETHISCHEHANDLUNGSKOMPETENZENFallstudie Marius Henninger Betriebswirtschafslehre Interkulturelle und Etische Handlungskompetenzen DLBIHKInhalt 1. Einleitung 2. Fallstudie 2. Fallbeispiel 2. Fallbeispiel Fazit Quellen- und Literaturverzeichnis Weise verhalten werden soll. Mit dem d...

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INTERKULTURELLE UND ETHISCHE HANDLUNGSKOMPETENZEN

Fallstudie Marius Henninger Betriebswirtschafslehre Interkulturelle und Etische Handlungskompetenzen DLBIHK01

Inhalt 1.

Einleitung ....................................................................................................................................... 2

2.

Fallstudie ........................................................................................................................................ 5 2.1.

Fallbeispiel 1 .......................................................................................................................... 6

2.2.

Fallbeispiel 2 .......................................................................................................................... 7

Fazit ........................................................................................................................................................ 8 Quellen- und Literaturverzeichnis....................................................................................................... 9

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1. Einleitung Wie sich die wirtschaftliche Situation entwickelt hat, fordert schnelle Lösungen verbindlich ein, um die Existenz am Markt langfristig garantieren zu können. Strategien, die sich gerade noch als geeignet erwiesen haben, müssen meist schon im nächsten Moment wieder verworfen werden. Das Wissen besitzt eine Halbwertszeit, die zunehmend kürzer wird. Den Stellenwert der entscheidenden Ressource nimmt das Humankapital ein, das sich mit dem richtigen Management zielgerichtet fördern lässt. Eine Perspektive, die wirklich ganzheitlich erfassen kann, was sich als bedeutend erwiesen hat, bringt einzig und allein das Team auf. Inwieweit sich die Organisation anpassen und damit dem zugewiesenen Anspruch gerecht werden kann, hängt in erster Linie davon ab, ob die abweichende Erfahrung zum Fortschritt vereint und nicht mehr nur der persönliche Standpunkt durchgesetzt wird. Im Wesentlichen macht der alltägliche Ablauf ein System aus, das immer wieder auf den Ausgleich angewiesen ist, wenn sich die Bedingungen verändert haben. Der Stillstand gefährdet die Existenz. Das Unternehmen verliert praktisch die Daseinsberechtigung, weil sich nicht mehr in einer Weise verhalten werden kann, die eigentlich schon vorausgesetzt wird und an dieser Stelle auch keinen Widerspruch zulässt. Für den Erfolg ist vor allem die richtige Führung verantwortlich. Jene Ebene, die im direkten Kontakt zu den Mitarbeitern steht, wird immer bedeutender. Es gibt in diesem Zusammenhang zwar keine verbindliche Regelung, die konkret festlegt, worauf es mit der aktuellen Situation gerade ankommt und im Allgemeinen gültig ist. Trotzdem wird die zugewiesene Funktion eindeutig damit in Verbindung gebracht, spontan zu reagieren und im richtigen Moment die passenden Entscheidungen treffen zu können. Mit den gegebenen Bedingungen wird in einer Weise strategisch vorgegangen, die eher den gewünschten Effekt zur Folge hat, als es alternativ möglich ist. Welche Aufgabe die leitende Position Tag für Tag leisten muss, wird insgesamt über die Konfliktbewältigung zusammengefasst. Als zentrales Ziel versetzt der Kompromiss in die Lage, den Handlungsspielraum im vollen Umfang ausschöpfen zu können. Jene Rolle, die zwischen den abweichenden Parteien zu vermitteln hat, zeichnet einen vertrauensvollen Ansprechpartner oder eine vertrauensvolle Ansprechpartnerin aus, der oder die jederzeit die beratende Unterstützung anbieten kann. Wie sich der Situation gegenüber verhalten wurde, wird mithilfe des Vorbilds kritisch reflektiert, um an der Herausforderung wachsen zu können. Es entwickelt sich eine Grundhaltung, die dem Fortschritt gegenüber aufgeschlossen ist (vgl. Siemon, Heger Reszies 2011, S. 15). Genau wie mit dem gesellschaftlichen Zusammenhang normalerweise üblich ist, bringt nun auch das Unternehmen eine eigne Kultur auf, die eindeutig definiert, wie sich in angemessener 2

Weise verhalten werden soll. Mit dem demokratischen Grundverständnis kommt die typische Tagesordnung auf, die an Regeln gebunden ist, die konkret definiert sind und die zugewiesene Rolle damit unmittelbar einfordern können. Dass in diesem Zusammenhang noch der Bedarf besteht, lässt sich unter anderem darüber belegen, wie die aktuelle Situation von Klaus Doppler und Christoph Lauterburg (2000) beschrieben wird, die als fachwissenschaftliche Vertreter den Wandel mit dem gleichnamigen Werk Change-Management begründet haben. Wenn die Organisation keine Anpassungsfähigkeit nachweisen kann und sich die Mitarbeiter nicht als Team wahrnehmen können, wird auch jene Führungskraft, die direkt eingebunden ist, maßgeblich mit der Herausforderung überfordert sein. Dagegen bringt das harmonische Arbeitsklima die Effektivität auf. Allein das gute Gefühl reicht diesbezüglich schon aus, um aufzuzeigen, dass das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist. Gegenüber der harten Konkurrenz wird der Wettbewerbsvorteil zuverlässig ausgebaut (vgl. Doppler, Lauterburg 2008, S. 23) „Wo man heute in der Wirtschaft, zum Teil auch in öffentlichen Institutionen und Verwaltungen hinkommt, sind Führungskräfte aller Stufen zunehmend stärker gefordert und belastet – oft bis an die Grenze des Zumutbaren.“ (Doppler, Lauterburg 2008, S. 23) Eine gute Führungskraft macht eine Persönlichkeit aus, die mit beiden Beinen im Leben steht und nicht abgehoben ist. Ein fester Charakter, der vertrauensvoll wirken und die Handlungssicherheit vermitteln kann, wird nicht unbedingt nur in die Wiege gelegt, sondern lässt sich bewusst aneignen, wenn das Verhalten einhält, was die zugewiesene Rolle vorgegeben hat. Wer im richtigen Moment die passenden Entscheidungen treffen kann, bekommt die Qualifikation zugestanden und ist als leitende Führungskraft anerkannt. Zur zielgerichteten Übung wird die Fallstudie eingesetzt. Schon Studierende können sich die Handlungskompetenz aneignen und brennen später nicht an der Herausforderung aus (vgl. Homma, Bauschke 2014, S. 2). Welche Perspektive die empirische Sozialforschung in diesem Zusammenhang einnimmt, stimmt genau mit jener Rolle überein, die einer leitenden Kraft entspricht. Im Team lässt sich nur zwischen den abweichenden Parteien vermitteln, wenn selbst kein Standpunkt vertreten und sich wertneutral verhalten wird. In teilnehmender Beobachtung bleibt die Fehlinterpretation zuverlässig ausgeschlossen. Mit dem leitenden wissenschaftlichen Gütekriterium der Objektivität kommt der geeignete Zugang auf, um, die Situation ganzheitlich erfassen zu können. Es findet sich eine Strategie, die auch zum befundenen Problem passt. Weil die Entscheidung den gewünschten Effekt zur Folge hat, wird die Position anerkannt und wurde 3

sich praktisch verdient gemacht. Mit dem Fortschritt werden die Mitarbeiter als demokratische Gemeinschaft aufgefasst, die selbst wählen kann. Wer das Vertrauen einmal enttäuscht hat, dem wird die Kooperation schnell wieder entzogen. Das Fehlverhalten lässt sich nicht so leicht rückgängig machen. Welches Vorgehen geeignet ist, wird deshalb lieber schon im Studium eingeübt. Das Risiko kann präventiv vorgebeugt werden. Die zugewiesene Rolle lässt sich garantiert angemessen vertreten (vgl. Homma, Bauschke 2014, S. 2). Als typisches Instrument der qualitativen Bildungsforschung wird die Fallstudie gerade in jüngster Vergangenheit zunehmend häufiger eingesetzt. Die zentrale Bedeutung wird aufgrund der aktuellen Reform zugestanden, die gegenwärtig bereits stattfindet. Gegenüber dem quantitativen Feldzugang, der im Allgemeinen die Repräsentativität angibt, lässt sich mittlerweile

durchaus

die

Gleichwertigkeit

nachweisen.

Die

Besonderheiten

der

Fallproblematik zeigen den Zusammenhang auf, der immer wieder zutrifft und deshalb als gültige Regel verstanden werden kann. Wie die Perspektive gewählt wird, fordert den Paradigmenwechsel unmittelbar ein. Es kommt eine Organisation auf, die sich anzupassen hat und umgekehrt keine Erwartung mehr anstellt. Eine Führungskraft, die dem Anspruch gerecht werden kann, versetzt sich in die Lage der Mitarbeiter. Es gelingt für das abweichende Bedürfnis einsichtig zu sein. Im Rahmen der Analyse wird ein Stil befürwortet, der kooperativ ist. Von der typischen Hierarchie soll dafür abgekehrt werden- Die altbekannten Strukturen wirken sich nur beschränkend aus und können keinen Fortschritt mehr aufbringen (vgl. Friebertshäuser, Prengel 2010, S. 3).

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2. Fallstudie

Die Innovationskraft ist auf das kreative Potenzial angewiesen, das von dem Mitarbeiter aufgebracht wird. Im Allgemeinen hängt der Erfolg des Unternehmens unmittelbar davon ab, ob sich im Team organisiert werden kann. Für den Fortschritt braucht es eine Kultur, die den Standard verbindlich dafür festlegt, wie sich in angemessener Weise verhalten werden soll. Mit dem demokratischen Grundverständnis nehmen die gegenseitige Verantwortung und Hilfsbereitschaft den Stellenwert einer Selbstverständlichkeit ein, die schon normal ist und nicht mehr eingefordert werden muss. Es zeichnet sich ein fester Bestandteil der Persönlichkeit aus, der maßgeblich geprägt hat und deshalb sinnvoll erscheint. Mit der Führung kommt die leitende Funktion des Vorbilds auf. Es wird der erforderliche Zugang zur Verfügung gestellt, um sich selbst kritisch reflektieren und den veränderten Bedingungen anpassen zu können. Für den Fortschritt ist es aber unabdingbar, dass die Position auch anerkannt wird. Ob die zugewiesene Rolle erfüllt werden kann, hängt von der Legitimation ab. Das Vertrauen wird sich verdient, wenn im richtigen Moment angemessen entschieden werden kann (vgl. Frech 1996, S. 314) . Im Allgemeinen ist noch keine Führungskraft vom Himmel gefallen. Bestimmte Eigenschaften wirken sich zwar zum Vorteil aus. Wer immer nur mit dem Kopf durch die Wand will, bringt das Team nicht voran. In erster Linie kommt es aber darauf an, dass die zugewiesene Rolle bewusst ausgeführt wird. Wie sich verhalten wurde, ist beständig zu reflektieren und muss den veränderten Bedingungen angepasst werden. Ein Patentrezept, das im Allgemeinen gültig ist, gibt es in diesem Zusammenhang nicht. Wie strategisch vorgegangen wird, ist situativ auszuhandeln. Es stellt sich die Frage, ob eine andere Option eventuell besser geeignet ist und vergleichsweise eher den Fortschritt zu Folge hat. Es wird sich lernend organisiert, um an der Herausforderung wachsen zu können und dem Wandel gegenüber aufgeschlossen zu sein (vgl. Schulz von Thun, Ruppel, Strafmann 2000, S. 10). Mit dem Team werden unterschiedlichen Phasen in Verbindung gebracht, die sich voneinander abgrenzen lassen und ineinander übergehen. Um ein strategisches Vorgehen ableiten zu können, dass der Situation angemessen ist, stellt sich die zentrale Frage, an welchen Punkt die Entwicklung bereits angekommen ist. Trotzdem wird der Verlauf nicht widerspruchsfrei vorgegeben, sondern weist individuelle Besonderheiten auf, die im Vorfeld nicht abzusehen sind. Mit dem Zugang, den die qualitative Bildungsforschung verbindlich festlegt, soll daher 5

von jenen Besonderheiten, die sich mit der Fallproblematik ergeben können, auf den allgemeinen Zusammenhang geschlossen werden (vgl. Doppler, Lauterburg 2008, S. 19).

2.1.Fallbeispiel 1 Gerade

am

Anfang,

wenn

die

Organisation

erst

umgestellt

wurde,

lässt

sich

höchstwahrscheinlich noch kein Team nachweisen. Obwohl der Arbeitsauftrag eindeutig auf die Kooperation angewiesen ist, geht jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin weiter für sich allein vor. Im Fall von möglichen Problemen wird auch nicht nachgefragt. Wer von bestimmten Dingen keine Ahnung hat und überfordert ist, versucht die Unwissenheit zu vertuschen, indem sich anderen Dingen zugewandt und die Zeit schlichtweg vergeudet wird. Ein gewisser Anteil der Kommunikation fällt deshalb auch nicht dem Arbeitsprozess zu. Vor allem am Kopierer oder der Kaffeemaschine wird sich regelmäßig eine Auszeit gegönnt, um sich über private Angelegenheiten zu unterhalten. Dass sich in diesem Zusammenhang abweichend verhalten wird, ist scheinbar durchaus bewusst. Wenn die übergeordnete Funktionsebene plötzlich vorbeikommt, wird geschwiegen und sich wieder emsig der Aufgabe zugewandt. 2.1.1. Problem Die Beziehung ist maßgeblich vom Konflikt geprägt. Jene Strukturen, die in direkter Beziehung zum Team stehen, haben sich noch nicht durchgesetzt. Wie der alltägliche Ablauf organisiert wird, ist unverändert an der Hierarchie orientiert, die mit dem Fortschritt aber zielgerichtet abgebaut werden muss. Die Führungskraft nimmt eine Position ein, die vor allem zu kontrollieren hat, dass die Aufgabe auch erledigt wird. Die Kommunikation findet auf einer Ebene statt, die maßgeblich vom sachlichen Bezug abgelenkt ist. Es wird sich nicht darauf konzentriert, was sich wirklich als bedeutend erweist, sondern die Zeit mit privaten Dingen verschwendet. 2.1.2. Lösung Strategien, die zur Lösung geeignet sind, müssen die Mitarbeiter in die Lage versetzen, dass die zugewiesene Roll eingehalten wird. Der Fortschritt kommt auf, wenn offen mit Fehler umgegangen wird und die Unwissenheit zum Ausdruck gebracht werden kann, ohne die Sanktion befürchten zu müssen.

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2.1.3 Strategie Die Mitarbeiter werden direkt dazu angehalten, sich gegenseitig zu unterstützen. Die Einarbeitung nimmt einen festen Bestandteil der Organisation ein, der verbindlich veranlagt wird. Es bietet sich an dieser Stelle an, dass es fester Ansprechpartner oder eine feste Ansprechpartnerin an die Seite gestellt wird. Wer schon die erforderliche Erfahrung vorweisen kann, bekommt zunehmend mehr Verantwortung übertragen. Im Allgemeinen sollen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, dass sich gegenseitig kontrolliert und die Zeit nicht mehr verschwendet wird.

2.2. Fallbeispiel 2 Das Team hat sich bereits durchgesetzt. Im Allgemeinen fällt die volle Konzentration dem Arbeitsprozess zu und wird nicht mehr abgelenkt. Trotzdem kommt in regelmäßigen Abständen der Konflikt auf. Es wird sich immer wieder an die Führungskraft gewandt, dass die Aufgaben ungleich verteilt sind. Einige Mitarbeiter tragen weniger zum Team bei, weshalb andere mehr leisten müssen und bis an die persönlichen Grenzen gehen. 2.2.1. Problem Das harmonische Arbeitsklima ist gefährdet. Weil sich der Handlungsspielraum erweitert hat, ist das System aus dem Gleichgewicht geraten. Das selbst mehr gleistet wird und das Verhältnis deshalb ungerecht ist, entspricht dem persönlichen Empfinden, was keine objektive Einschätzung zulässt. Jeder Mitarbeiter trägt in einer Weise zum Team bei, die gleichberechtigt wertgeschätzt ist und bedingungslos anerkannt wird. 2.2.2. Lösung Die zugewiesene Aufgabe muss besser zum persönlichen Profil passen, sodass die Überforderung an dieser Stelle ausgeschlossen bleibt und gar nicht erst entstehen kann. Des Weiteren werden diejenigen scheinbar zu wenig unterstützt, die sich ungerecht behandelt fühlen. 2.2.3. Strategie In teilnehmender Beobachtung wird der Tatbestand zunächst dokumentiert, um das Team im Anschluss neu ordnen zu können und den systemischen Ausgleich herbeizuführen. Es stellt sich an dieser Stelle auch die Frage, wer die Kooperation und Hilfsbereitschaft fördern kann und 7

deshalb eine Position einnehmen sollte, die vergleichsweise besser zum persönlichen Profil passt. Als geeignete Strategie ist zudem angedacht, dass die Teamsitzungen in Zukunft regelmäßig stattfinden werden. Es wird direkt dazu veranlasst, dass die Unzufriedenheit zum Ausdruck gebracht werden kann, um unmittelbar reagieren zu können und den Schaden gering zu halten. Wenn sich die Fronten bereits verhärtet haben, bleibt der Kompromiss langfristig ausgeschlossen.

Fazit Eine echte Führungskraft trifft im richtigen Moment die passenden Entscheidungen. Die Fallstudie erweist sich als geeignet, um angemessen auf die berufliche Herausforderung vorbereiten zu können. Später bleiben die Folgen erspart. Schließlich wird die Position nur anerkannt, wenn das Vertrauen nicht schon im Vorfeld enttäuscht wurde. Trotzdem lässt sich die Fehlinterpretation niemals komplett ausschließen. Es kommt viel mehr darauf an, dass den Studierenden das erforderliche Bewusstsein für die zugewiesene Rolle vermittelt wird. Die gewonnene Handlungssicherheit leistet den Zugang, um von Anfang an richtig auftreten zu können. Schließlich müssen die Mitarbeiter das Vertrauen schöpfen, damit das Team überhaupt entstehen kann und nicht schon im Vorfeld zum Scheitern verurteilt ist.

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Quellen- und Literaturverzeichnis Frech, Monika (1996): Arbeit in Gruppen in: Kasper, Helmut, Mayrhofer, Wolfgang: Personalmanagement, Führung, Organisation. Wien: Ueberreuter Friebertshäuser, Barbara, Prengel, Annedore (2010): Einleitung in: Pangiotopoulou, Argyro, Heinzel Friederike: Qualitative Bildungsforschung im Elementar- und Primarbereich. Hohengehren: Schneider Verlag Homma, N./Bauschke, R: Unternehmenskultur und Führung, Wiesbaden 2015 Doppler,

Klaus

und

Christoph

Lauterburg

(2008):

Change-Management.

Den

Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag 2008. Schulz von Thun, Friedemann, Johannes Ruppel und Roswitha Stratmann (2000): Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Simon, Dieta, Heger, Günther, Reszies, Sabine (2011): Praxishandbuch betriebliche Gesundheitsfürsorge: Ein Leitfaden für kleine und mittelständische Unternehmen. Stuttgart: Kohlhammer

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