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International University of Applied Science Bad Honnef International Management Hausarbeit zum Thema: Personalmanagement in internationalen Unternehmen Im Modul Interkulturelles Management

Von Roxana Patz Ehranger Str. 149, 54293 Trier

Tutor: Jürgen-Matthias Seeler Martrikelnummer: 32002039 Abgabedatum: 22.08.2020

Inhaltsverzeichnis I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ............................................................................................ 2 1. Einleitung ...................................................................................................................................... 3 1.1. Abgrenzung ................................................................................................................................... 3 2. Personalbesetzungsstrategien ..................................................................................................... 3 2.1. Ethnozentrischer Ansatz............................................................................................................ 4 2.1.1. Vor- und Nachteile ..................................................................................................................... 4 2.2. Polyzentrischer Ansatz .............................................................................................................. 5 2.2.1. Vor- und Nachteile ..................................................................................................................... 6 2.3. Geozentrischer Ansatz............................................................................................................... 6 2.3.1. Vor- und Nachteile ..................................................................................................................... 6 2.4. Regiozentrischer Ansatz ............................................................................................................ 7 2.4.1. Vor- und Nachteile ..................................................................................................................... 7 3. Praxisbeispiel anhand der Firma Tesla ......................................................................................... 7 3.1. Vorstellung der Firma.................................................................................................................... 7 3.2. Internationale Standorte der Firma .............................................................................................. 7 3.3. Kontroverse der Erbauung der Tesla Fabrik Berlin-Brandenburg................................................. 8 3.4. Personal Recruiting bei Tesla ........................................................................................................ 8 3.5. Herausforderungen des Personal Recruitings bei Tesla ............................................................... 9 3.6. Handlungsempfehlung ................................................................................................................ 10 4. Fazit ............................................................................................................................................ 11 II. Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 12

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I. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Weltweite Entwicklung Tesla-Mitarbeiter......................................................... 8 Abbildung 2: Kulturelle Dimensionen nach Hofstede USA und Deutschland ..................... 10

Tabelle 1: Ablehnungsgründe für eine Entsendung ............................................................. 5

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1. Einleitung Immer mehr Unternehmen expandieren international. Gerade die Deutschen sind hier unter den Vorreitern. Im Jahre 2016 hatten 68% der deutschen Unternehmen eine klar definierte und global gültige Kollaborationsstrategie, das sind 7% mehr als der weltweite Durchschnitt (vgl. Herzberger 2016). Der Start-Up Bericht der KFW über das Jahr 2017 zeigt auf, dass auch 35% der Start-Up Unternehmen eine internationale Auslegung im Sinn haben (vgl. KfW, 2018). Durch die wachsende Globalisierung gewinnt auch das internationale Personalmanagement immer mehr an Bedeutung. Um erfolgreich im internationalen Bereich zu sein, gilt es rechtzeitig eine geeignete Personalstrategie festzulegen. Bei der Planung zur Besetzung der Führungspositionen im Ausland gibt es mehrere Strategien, die ein Unternehmen wählen kann. Durch wandelnde soziodemografische Faktoren sowie dem Wertewandel und der sich ständig ändernden Technik werden die Anforderungen an Bewerber immer komplexer. Die vorliegende Arbeit thematisiert die verschiedenen Besetzungsstrategien für Führungspositionen im Rahmen des internationalen Personalmanagements, sowie die Vorund Nachteile. Darauf aufbauend wird anhand des Beispiels der Firma Tesla sodann die transnationale Expansion und der Personalbesetzungsvorgang analysiert und die zu bewältigenden Hindernisse bei der Besetzung von Führungspersonal dargestellt. Im Hinblick auf Hofstede´s Kulturdimensionen wird Deutschland mit den Vereinigten Staaten von Amerika verglichen, um auf mögliche Problemfaktoren einzugehen.

1.1. Abgrenzung Das internationale Personalmanagement unterscheidet sich vom nationalen Personalmanagement unter anderem durch einen größeren Aufwand an Planung aufgrund der Entsendung von Mitarbeitern inklusive der Koordination von Unterkünften, Transport, Gehaltsanpassungen und Schulungen. Durch die Entsendung der Mitarbeiter oder auch der Rekrutierung von Mitarbeitern aus dem Zielland entsteht ein höheres Risiko. Die Risikofaktoren bestehen vor allem in den eingesetzten Kosten und der Distanz und damit oft nicht sofortigen Erreichbarkeit. Bevor man sich im Rahmen des internationalen Personalmanagements mit der Besetzung im Zielland beschäftigt, muss man sich auch mit den wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Faktoren des Landes beschäftigen. Die strategische Planung beim internationalen Personalmanagement ist global ausgelegt und nicht wie beim nationalen Personalmanagement nur auf nationaler Basis. Es gilt die Gleichbehandlung verschiedener Nationen zu befolgen, sowie Kompromisse zwischen den Kulturen zu finden. Eine Synergie beim Einsatz verschiedener Kulturen ist im Rahmen des interkulturellen Managements erstrebenswert.

2. Personalbesetzungsstrategien Die Globalisierung entwickelt sich stetig weiter und Firmen expandieren international, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Um die firmeneigenen Vorgaben und Ziele auch im Ausland zu erreichen,

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muss entsprechend geeignetes Führungspersonal eingesetzt werden. Bei der Besetzung des Führungspersonals kann man auf verschiedene Varianten von Personalbesetzungsstrategien zurückgreifen. Hierzu zählen der ethnozentrische Ansatz, der geozentrische Ansatz, der regiozentrische Ansatz sowie der polyzentrische Ansatz. Jeder dieser Ansätze weist Vor- und Nachteile auf. Bevor man sich für eine dieser Strategien entscheidet, sollten Faktoren wie die wirtschaftlichen und politischen Gegebenheiten beachtet und ausgewertet werden. Im Rahmen dessen kann es sein, dass Strategien vorab ausgeschlossen werden müssen, da sie vom Zielland nicht gewünscht sind. In manchen Ländern verhindern politische Restriktionen das Entsenden und Beschäftigen von Mitarbeitern aus dem Mutterland. Das folgende Kapitel befasst sich mit den vier Strategien, sowie den Vor- und Nachteilen.

2.1. Ethnozentrischer Ansatz Beim ethnozentrischen Ansatz wird der Führungsposten von stammhausdelegiertem Personal besetzt. Der zu entsendende Mitarbeiter wird nach der Absprache auf den Auslandsaufenthalt vorbereitet und die Konditionen werden verhandelt. Dies ist die älteste und traditionellste Variante der Personalbesetzung. Durch die Wahl dieser Besetzungsstrategie wird eine einheitliche Personalstruktur angestrebt. Der entsendete Mitarbeiter kommt aus einem schon laufenden Betrieb und ist somit mit allen anfallenden Aufgaben vertraut. Oft wird dieser Ansatz verwendet, wenn ein Mangel an qualifiziertem Fachpersonal im Zielland herrscht (vgl. Oechsler 2006).

2.1.1. Vor- und Nachteile Ein großer Vorteil bei der Besetzung der Führungsposition nach dem ethnozentrischen Ansatz ist der Aspekt, dass der entsendete Mitarbeiter bereits alle Prozesse des Unternehmens kennt und diese somit an die untergeordneten Mitarbeiter weitergeben kann. Es bedarf außer einer Schulung in die kulturellen Gegebenheiten des Ziellandes meist keine weiteren Weiterbildungen für den Mitarbeiter. Dies erspart Zeit bei der Besetzung. Dadurch, dass der Mitarbeiter aus dem Mutterland kommt, entsteht eine enge Beziehung und Kommunikation zwischen Hauptzentrale und zu besetzendem Standort. Ein Vorteil für den Mitarbeiter ist die Erfahrung, die er im Ausland sammeln kann. Dies wirkt sich positiv auf die Karrierechancen aus. Bewerber mit Erfahrungen im Ausland haben bessere Chancen auf Positionen mit internationaler Ausrichtung (vgl. Stepstone 2017). Bevor man sich für diese Strategie entscheidet, sollte man aber auch die Nachteile im Blick haben. Oft sind Mitarbeiter nicht gewillt ins Ausland zu gehen, da sie aufgrund der Familie und einem festen Wohnsitz in ihrer gewohnten Umgebung bleiben möchten. Die folgende Tabelle zeigt die häufigsten Gründe einer Ablehnung des Auslandaufenthalts.

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Tabelle 1: Ablehnungsgründe für eine Entsendung

(Quelle: Internationales Personalmanagement 2017, Fischlmayr / Kolling)

Mittlerweile sind 44% der Fach- und Führungskräfte bereit ins Ausland zu gehen (vgl. Stepstone 2017). Durch die Entsendung der Mitarbeiter kann jedoch auch ein erhöhter Kostenfaktor entstehen. Das Gehalt des Mitarbeiters muss entsprechend angepasst werden und es kommen Zusatzkosten wie die Kosten für Unterkunft, Transport und Heimreisen auf den Arbeitgeber zu. Bei der Entsendung von stammhausdelegiertem Personal besteht auch immer die Gefahr, dass der gewählte Mitarbeiter den Auslandsaufenthalt aufgrund des Kulturschocks oder Heimwehs abbrechen möchte. Es sollte auch im Rahmen des Interkulturellen Managements ein Training mit Aspekten der interkulturellen Psychologie geplant werden. Zu groß ist sonst die Wahrscheinlichkeit, dass die Wertvorstellungen oder andere kulturelle Aspekte zu weit auseinander liegen und es zu Missverständnissen oder Differenzen kommen kann.

2.2. Polyzentrischer Ansatz Wird für die zu besetzende Position lokales Personal aus dem Zielland eingestellt, spricht man vom polyzentrischen Ansatz, oder auch „Host Country Orientation“. Dieser Ansatz wird oft gewählt, wenn politische oder wirtschaftliche Aspekte es notwendig machen. Ein Schlüsselmerkmal hierbei ist die dezentralisierte Entscheidungsbefugnis.

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2.2.1. Vor- und Nachteile Durch die Besetzung mit einheimischem Personal wird man nicht mit dem Problem der Sprachbarrieren oder kultureller Unterschiede konfrontiert. Lokal gewähltes Personal ist an die Gegebenheiten des Gastlandes gewohnt und somit entfällt eine etwaige Eingewöhnungsphase. Dieser Ansatz ist im Vergleich zum ethnozentrischen Ansatz auch der kostengünstigere, da keine Kosten für die Entsendung der Mitarbeiter aus dem Heimatland entstehen. Lokale Mitarbeiter können gerade im Rahmen des Diversity Managements Vorteile mitbringen. Durch die kulturellen Unterschiede werden Prozesse und Handlungen vielleicht ganz anders gesehen und hierdurch entsteht Optimierungspotential. Im Diversity Management werden im Hinblick der kulturellen Unterschiede die verschiedenen Talente gefördert und bestmöglich eingesetzt. Ein weiterer Vorteil ist, dass ein lokaler Mitarbeiter ist vertraut mit den Marketingmaßnahmen im Zielland. Bei der Verhandlung mit neuen Vertragspartnern kann ein lokaler Mitarbeiter ohne Schwierigkeiten und mit Verständnis der Kultur in dem Land Vorteile haben. Nachteile dieses Ansatzes können kulturelle Unterschiede sein, wie verschiedene Wertvorstellungen. Betrachtet man die Kulturen im Hinblick auf Hofstede´s Kulturdimensionen, kann es hier zu Missverständnissen oder Unstimmigkeiten zwischen den Mitarbeitern aus dem Zielland und dem Mutterland kommen. Dadurch, dass in dem Betrieb dann ein lokaler Mitarbeiter in der Führungsposition ist kann es sein, dass sich der Betrieb sehr autonom entwickelt. Es hat einen geringeren Bezug zur Mutterfirma, dadurch kann es sich auch aufgrund einer etwaigen hohen Distanz zwischen den Standorten, oder geringer Einbeziehung des Betriebs, abgegrenzt fühlen und somit mehr und mehr autonom handeln.

2.3. Geozentrischer Ansatz Beim geozentrischen Ansatz wird das Personal unabhängig von der Nationalität gewählt. Der Fokus wird auf die bestmögliche Besetzung gelegt. Es handelt sich hierbei um eine Kombination des ethnozentrischen und des polyzentrischen Ansatzes. Man erhofft sich hiermit die bestmögliche Besetzung in Kombination mit den Vorteilen beider Besetzungsstrategien.

2.3.1. Vor- und Nachteile Durch die nationalitätsunabhängige Suche des Personals kann man sich auf das Personal mit dem meisten Potential fokussieren. In der Führungsebene kann eine internationale Besetzung entstehen. Somit entfallen die Probleme der kulturellen Unterschiede und der Sprachbarrieren zum Zielland. Der Mitarbeiter, der aus dem Mutterland kommt, bringt die Erfahrung und Kompetenz aus dem Mutterunternehmen mit. Es ermöglicht internationalen Unternehmen einen Pool von internationalen Mitarbeitern zu entwickeln. Ein weiterer positiver Aspekt ist die Reduzierung der Tendenz von Managern in nationalen Zusammenhängen zu denken. Mutter- und Tochtergesellschaft sind weitgehend gleichberechtigt (vgl. Fischlmayr / Kollinger 2017). Diese Besetzungsstrategie ist jedoch auch mit höheren Kosten verbunden. Es entstehen wieder die Kosten für die Entsendung des Mitarbeiters

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aus dem Mutterland der Firma, sowie Schulungs- und Weiterbildungskosten. Gegebenenfalls muss der lokale Mitarbeiter auch vor der Besetzung geschult werden. Vor Entscheidung der Besetzung sollten auch hier wieder die kulturellen Unterschiede in Betracht gezogen und gegebenenfalls geschult werden.

2.4. Regiozentrischer Ansatz Bei diesem Ansatz gibt es neben der Hauptzentrale noch regionale bzw. kontinentale Hauptsitze. Das Unternehmen kann auf einen ausgeweiteten Pool an Mitarbeitern zurückgreifen, dieser ist aber regional beschränkt. Eine Anstellung von regionalem Personal in der Hauptzentrale ist hierbei nicht möglich (vgl. Fischlmayr / Kollinger 2017). Diese Strategie ist sinnvoll bei Regionen, die einen ähnlichen Markt haben. Dadurch können Marketingstrategien oder Verkaufsstrategien gezielt zusammen genutzt werden.

2.4.1. Vor- und Nachteile Der regiozentrische Ansatz wird auch als Unterform des geozentrischen Ansatzes bezeichnet. Daher kann man hier fast dieselben Vor- und Nachteile in Betracht ziehen. Bei der regiozentrischen Besetzungsstrategie ist der Einzugskreis der Mitarbeiter geringer und somit hat man auch geringere kulturelle Unterschiede (Crawley / Swailes / Walsch 2013, S. 126f.). Es können regionale Ähnlichkeiten als Vorteil genutzt werden.

3. Praxisbeispiel anhand der Firma Tesla 3.1. Vorstellung der Firma Im Jahre 2003 wurde Tesla von den beiden Ingenieuren Martin Eberhard und Marc Trappening gegründet. Noch im selben Jahr fanden sie in Elon Musk einen Investor, der durch 27 Millionen Euro Investition gleich von Anfang an ein großes Mitspracherecht in der Firma hatte Die Vision der Gründer war ein Sportwagen, der aufgrund des Klimawandels nicht abhängig von Öl und hohem Verbrauch ist. Elektroautos sollten das neue Statussymbol werden (vgl. Hüfner, 2019). Am 24. Juli 2006 wurde dann der erste Roadster und somit das erste Serienfahrzeug der 3 Jahre alten Firma präsentiert. Mittlerweile steht der Marktwert der Firma bei mehr als 180 Milliarden Dollar (vgl. Rutkowski, 2020).

3.2. Internationale Standorte der Firma Das Stammwerk von Tesla befindet sich im kalifornischen Fremont, USA. Weitere Fahrzeuge werden in der chinesischen Gigafactory in Shanghai hergestellt (Tesla, 2020). Elon Musk plant noch für dieses Jahr eine weitere Fabrik in den USA, um den Markt an der Ostküste besser zu bedienen. Diese soll in Austin, Texas erbaut werden. Derzeit baut Tesla eine weitere Gigafactory in Berlin-

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Brandenburg. Dies hat bei vielen Deutschen Interesse geweckt. 500.000 Autos sollen hier pro Jahr hergestellt werden und insgesamt 10.000 Mitarbeiter soll die Fabrik beschäftigen (vgl. Kemfert, 2020). Die Zahl der Mitarbeiter bei Tesla stieg seit 2009 rasant an, wie in dieser Grafik zu sehen ist.

Abbildung 1: Weltweite Entwicklung Tesla-Mitarbeiter

Quelle: https://1reddrop.com/tesla-inc/number-of-tesla-employees-worldwide/

3.3. Kontroverse der Erbauung der Tesla Fabrik Berlin-Brandenburg Nicht nur Freude, sondern auch Bedenken hat die Bekanntgabe über die Erbauung der Tesla Fabrik in Berlin-Brandenburg hervorgerufen. Die Grüne Liga sowie der Verein für Landschaftspflege und Artenschutz Bayern haben gegen Tesla geklagt. Sie wollten die Rodung von einer 92 Hektar großen Kiefernplantage verhindern. Diese wurde nach dem zweiten Weltkrieg erbaut. Die Klage wurde jedoch vom Oberlandesgericht abgewiesen (vgl. Heigl / Ismar, 2020). Dies zeigt schon die ersten Probleme auf, mit denen eine Firma bei der Expansion in ein anderes Land konfrontiert werden kann. Die Wertvorstellungen der verschiedenen Kulturen können stark voneinander abweichen. Anhand dieser Diskussion hat man die Wertvorstellung des Umweltbewusstseins deutlich gemacht.

3.4. Personal Recruiting bei Tesla Die ehemaligen Personal Recruiterin von Tesla, Marissa Peretz, gab bekannt, dass Elon Musk jeden Bewerber vor der Einstellung sehen möchte (vgl. Cain, 2017). Der Rekrutierungsprozess bei Tesla

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findet in vier Stufen statt. Zuerst wählt ein Personaler 15 Bewerber pro Stelle aus. Diesen werden dann technische als auch kulturelle Fragen gestellt. Demnach legen die Personaler auch wert auf ein kulturelles Miteinander. Haben die Bewerber auch diesen Prozess erfolgreich bestanden, werden sie zu einem persönlichen Gespräch eingeflogen. Sie müssen persönliche Gespräche führen und technische Probleme lösen. Die letzte Etappe ist ein persönliches Gespräch mit Elon Musk. Sollte dies nicht möglich sein, wird von ihnen ein Aufsatz mit der Begründung, warum sie bei Tesla arbeiten möchten, erwartet (vgl. Cain, 2017). Basierend auf diesen Informationen lässt sich schlussfolgern, dass bei der Auswahl und Einstellung des Personals sehr viel Wert daraufgelegt wird, ausreichend qualifiziertes Personal zu rekrutieren.

3.5. Herausforderungen des Personal Recruitings bei Tesla Durch den in Kapitel 3.4. beschriebenen Personalauswahlvorgang ergeben sich auch einige Herausforderungen bei der Einstellung und Auswahl des Personals, vor allem bei der Auswahl für Internationale Standorte. Durch die strengen Auswahlkriterien ist der Prozess ein sehr langwieriger. Geeignetes, qualifiziertes Personal in einem anderen Land zu finden erweist sich oft schwieriger als die Auswahl im Mutterland. Der Aspekt, die Mitarbeiter persönlich zu Gesprächen zu sehen verursacht zusätzliche Kosten an für die An- und Abreise, sowie die Unterkünfte. Schulungen für das neu eingestellte Personal sind nur dezentralisiertiert möglich, es muss hierfür ein geeigneter Mitarbeiter zur Schulung nach Deutschland entsendet werden. Dies ist ebenso mit hohen Kosten verbunden. Im Hinblick auf die aktuelle Coronakrise sind die Umstände zur Einstellung und persönlichen Prüfung von Bewerbern zusätzlich erschwert. Die Einreise nach Deutschland oder nach Amerika ist aufgrund des Versuchs, das Coronavirus einzudämmen kaum oder nur erschwert möglich. Vergleicht man die Kulturellen Unterschiede von Deutschland und den Vereinigten Staaten von Amerika im Hinblick auf Hofstede´s Kulturdimensionen, sind hier bei der Langzeit- und Kurzzeitorientierung Probleme zu erwarten.

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Abbildung 2: Kulturelle Dimensionen nach Hofstede USA und Deutschland

Quelle: https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/