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Zusammenfassung Modul Kontraktlogistik...

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Kontraktlogistik 1 Definition Logistikdienstleistungen und Merkmale logistischer Dienstleistungen Merkmale  immaterielle Güter  Erwerb von Dienstleistungen = Leistungsversprechen, dessen Qualität nicht direkt geprüft werden kann  Notwendigkeit der Integration des externen Faktors  Dienstleistungserstellung kann erst erfolgen, wenn der externe Faktor durch den Auftraggeber/Kunden bereitgestellt wird  Nicht-Lagerfähigkeit der Dienstleistung (Uno-actu-Prinzip)  erschwerte Koordination von Angebot und Nachfrage  Kapazitätsmanagement Charakteristika logistische Dienstleistungen  Unpaarigkeit von Güterströmen  Bereitstellungs- und Rücklaufverkehre als Kuppelprodukte der eigentlichen Erstellung von logistischen Dienstleistungen wie Transportleistungen  unterschiedliche Kostenstrukturen je nach gewählter Transportart  Nachfrage nach logistischen Dienstleistungen ist eine von der eigentlichen Produktnachfrage abgeleitete Nachfrage logistische Dienstleistungen = Serviceleistungen, die auf die bedarfsgerechte Herstellung von Verfügbarkeit als Kernaufgabe der Logistik gerichtet sind  Basisdienstleistungen, Mehrwertdienstleistungen (Value Added Services) und IT-Dienstleistungen Basisdienstleistungen  inländischer und internationaler Transport  Umschlag/Kommissionierung  Lagerhaltung  Frachtbriefausstellung  Entsorgung  Inventur  Retouren  Ersatzteilversorgung  Cross Docking

Value Added Services  Zollabwicklung  Qualitätssicherung  Labeling  Verpackung  Endmontage  Just-in-Time-Versorgung

IT-Dienstleistungen  Electronic Data Interchange (EDI)  Track and Trace  elektronische Empfangsbestätigung  Netzwerkmodellierung und -optimierung  Webportale (Auftragseingang, -verfolgung und -abrechnung)

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Typisierung von Logistikdienstleistern     

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logistische Dienstleister bzw. Logistikdienstleister (LDL)  Primäraufgabe = Erstellung logistischer Dienstleistungen Differenzierung  Leistungsbreite und Leistungstiefe der angebotenen Logistikleistung Leistungsbreite = Maß für die Vielfalt der angebotenen Leistung Leistungstiefe = Umfang der Ausführung der angebotenen Leistung Einzeldienstleister erbringen universelle logistische Einzeldienstleistungen des Transports, des Umschlags und der Lagerung (TUL) und bedienen dabei einen großen, oft anonymen Kundenkreis. Typische Leistungen sind Transporte mit unterschiedlichen Verkehrsträgern oder Lagerleistungen. Spezialdienstleister bieten einem begrenzen Kundenkreis auf das Produkt spezialisierte logistische Einzeldienstleistungen an und unterhalten relativ stabile Geschäftsbeziehungen. Typische Spezialdienstleistungen sind Wert-, Gefahrgut-, Kühloder Schwertransporte oder auch die Lagerung spezifischer Güter, wie z. B. Chemikalienlagerung. Verbunddienstleister betreiben offene Verbundsysteme und bedienen einen großen, meist anonymen Kundenkreis mit kurzfristigen und häufig wechselnden Geschäftsbeziehungen. Hierzu zählen insbesondere Kurier-, Express- und Paketdienstleistungen (KEP-Dienste). Systemdienstleister errichten und betreiben geschlossene Logistiksysteme, die individuell am Bedarf des einzelnen Kunden ausgerichtet sind. Zumeist besitzen Systemdienstleister wenige Großkunden, mit denen sie langfristige Geschäftsbeziehungen pflegen. Typische Leistungen sind z. B. die Versorgungslogistik eines Automobilwerks in bedarfssynchronen Belieferungsformen First oder Second Party Logistics Provider  Einzel-, Spezial- und Verbunddienstleister 3PL (Third Party Logistics Provider)  Systemdienstleister 4PL  Dienstleistertyp, der keine eigenen Assets in die Kundenlösung einbringt, sondern vielmehr als Supply Chain Manager strategische, planerische, steuernde und überwachende Aufgaben übernimmt und damit logistische Dienstleistungen anderer Dienstleister für seinen Kunden zu einer Gesamtlösung für die Supply Chain oder für ein logistisches Teilsystem (z. B. Distributionslogistik) orchestriert Lead Logistics Provider (LLP)  Kombination aus Systemdienstleister und dem Konzept des 4PLs, d. h., neben der Einbringung eigener Assets bieten diese auch planerische und steuernde Kapazitäten an

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Definition und Teilmärkte der Kontraktlogistik Kontraktlogistik = integrierte Leistungsbündel, die verschiedene, in ihrem Umfang wesentliche Logistikleistungen, ergänzbar um Zusatzleistungen, enthalten und kundenspezifisch gestaltet, von einem Dienstleister für eine andere Partei wiederholt und über einen längeren Zeitraum erbracht werden Kerneigenschaften  hoher Leistungsumfang  kundenindividueller Leistungszuschnitt  längerfristige Geschäftsbeziehung  Zusammenarbeit auf Vertragsbasis ergänzende Eigenschaften der Kontraktlogistik  Kooperationscharakter  Projektcharakter 

Konsumgüter- vs. industrielle Kontraktlogistik Konsumgüterkontraktlogistik industrielle Kontraktlogistik Gegenstan Ver- und Gebrauchsgüter des  industrielle Produktionsd täglichen Bedarfs, „Food“, „Nonversorgung Food“, Bücher, CDs, Bekleidung,  Herstellung/Beschaffung von Möbel, „weiße“/„braune“ Ware Vormaterialien und Komponenten  Montagetätigkeiten  JIT-/JIS-Zulieferungen  Ersatzteilversorgung Auftraggeb Konsumgüterhersteller,  Industrieunternehmen der er Importeure, Groß- und verarbeitenden Vorleistungs-, Einzelhändler Investitionsgüter- und sonstiger Fertigproduktindustrien  konsumferne Zulieferindustrien für die Konsumgüterwirtschaft (z. B. verarbeitende Chemie, Verpackungsmittelindustrie) besondere  kartonierte und palettisierbare  Dienstleistungen der Anlieferung logistische Stapelware und Bereitstellung von Material  erhöhte Hygieneanforderungen für die Produktion in Merkmale an Transport- und Lagerobjekte kundenindividuell gestalteten

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große Mengen werden durch die Logistiksysteme geleitet flächendeckende Distribution aus der Produktion und Zentrallagern der Hersteller an die Lager und Verkaufsstellen des Handels und Gastronomie sowie an die Haushalte der Endkunden häufig müssen Verfallsdaten kontrolliert werden Chargenverwaltung

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Systemen häufig JIT-Flüsse oder OnDemand-Versorgungsketten Chargenverwaltung je nach Branche

Trends und Entwicklungen in der Logistik    

Trends und Entwicklungen  exogener oder endogener Natur Exogene Trends  werden von außen an die Unternehmen herangetragen und sind nur sehr begrenzt beeinflussbar Endogene Trends  werden aus dem Unternehmen herausgetrieben und sind durch die Unternehmen beeinflussbar Wichtigste Trends  Kostendruck, Individualisierung der Kundennachfrage bzw. steigende Kundenanforderungen und Komplexität

Globalisierung und vernetzte Wirtschaft  steigende Herausforderungen der Logistik für die Organisation eines reibungslosen und effizienten Materialflusses und Gütertransports  starker Anstieg der grenzüberschreitenden Warenströme und bedeutsame Anteil von transportierten Vorleistungsgütern weltweit  globale Wertschöpfungsketten Kostendruck und steigende Kundenerwartungen  zunehmende Preissensibilität der Kunden für logistische Leistungen  zunehmender Wettbewerb bei steigenden Logistikkosten  Forderung nach kostengünstigen Logistikdienstleistungen  steigende Kundenerwartungen in Bezug auf die Flexibilität von Logistiklösungen Komplexität  Kunden verlangen zunehmend maßgeschneiderte Dienstleistungen und Produkte  Komplexitätserhöhung  Supply Chains werden komplexer  wachsende Anzahl von Produktvarianten, Verpackungsarten und Logistikoptionen  Kunden haben spezifische Lieferanforderungen mit engen Zeitfenstern und häufig schwer zugänglichen Anlieferungsorten  Kunden nutzen neue Handelskanäle wie mobile Anwendungen oder Online-Märkte Steigende Volatilität  Volatilität = Ausmaß der kurzfristigen Fluktuation einer Zeitreihe um ihren Mittelwert oder Trend, gemessen durch die Standardabweichung bzw. den Variations-koeffizienten  Volatilität der Kundennachfrage ist in den letzten Jahren weiter gestiegen  starke Veränderungen von Nachfragevolumina und des nachgefragten Produkt- und Dienstleistungsmix  flexible Strukturen in der Produkt- und Leistungserstellung sowie der komplementären Logistikprozesse nötig  Aufbau von Sicherheitsbeständen keine gute Strategie  Kapitalbindung Nachhaltigkeit Stakeholder bzw. Anspruchsgruppen beeinflussen die Nachhaltigkeitsbemühungen und -maßnahmen von Unternehmen aus Industrie, Handel und Logistikdienstleistung:

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Kontraktlogistik 5 Staat mit zunehmenden internationalen und nationalen Regulierungen im Bereich Umwelt, soziale Verantwortung und Wettbewerb Kunden und Konsumenten mit zunehmendem Bewusstsein und zunehmender Nachfrage nach umweltfreundlichen Produkten und Dienstleistungen Mitarbeiter eines Unternehmens, die idealerweise in einem umwelt- und sozialverantwortlichen Unternehmen tätig sein wollen und Gesellschaft mit zunehmender Forderung nach mehr Unternehmensverantwortung („Corporate Social Responsibility“), die überwiegend über Nichtregierungsorganisationen (NGO) als Anspruchsgruppe verstärkt in Erscheinung treten Ökologische Nachhaltigkeit Soziale Nachhaltigkeit  Arbeits- und Sicherheitsbedingungen, Einhaltung des Verbots von Kinderarbeit sowie weitere Aspekte, wie sie z. B. in OECD- und ILORichtlinien, dem SA8000-Standard oder in unternehmensspezifischen Codes of Conduct  durch Transportprozesse entstehenden Kohlendioxidemissionen Maßnahmen  Fahrzeugflotte und deren Ausstattung mit alternativen Antrieben und Kraftstoffverbrauch reduzierenden Technologien  Lagerstandorte  Implementierung entsprechender Standards bzw. Zertifikate

Digitalisierung  Digitalisierung der Geschäftsprozesse: Informations-, Kommunikations- und Datenverarbeitungssysteme unterstützen die Geschäftsprozesse und ermöglichen einen wertschöpfungsstufenübergreifenden Austausch.  Transparenz in der Wertschöpfungskette: Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten, Transparenz in der Wertschöpfungskette herzustellen.  Business Analytics: Digitalisierung der Geschäftsprozesse und Transparenz der Wertschöpfungskette schafft neue Möglichkeiten der Prozessoptimierung auf Basis der Analyse von Logistikprozessen, Supply-Chain-Strukturen oder Käuferverhalten und des Einsatzes neuer Services und Tools zur intelligenten Analyse der Daten.  Automatisierung: Ziel  nicht nur repetitive, sondern auch variierende Arbeitsabläufe von Maschinen oder Software zur Umsetzung von Produktivitätssteigerungen verrichten zu lassen

Make-or-Buy-Entscheidung

Outsourcing = gezielter Einsatz von Marktpartnern für die Produktion bestimmter logistischer Dienstleistungen, die man zuvor auf der Basis eigener Ressourcen selbst erstellt hat  beeinflusst das Leistungspotenzial von Unternehmen unmittelbar  strategisches Management  Auslöser für eine Entscheidung zur Fremdvergabe kontraktlogistischer Leistungen sind häufig Leistungsdefizite  strategische Outsourcing  zielt auf Erfolgspotenzial und Wettbewerbsfähigkeit eines Geschäftsfeldes oder Entwicklung eines Unternehmens ab, Ziel  Differenzierung und Erhöhung des Kundennutzens  taktisches Outsourcing  Absicherung bestehender Positionen und isolierter Kosten-Leistungs-Vergleich Ansätze für Effizienzgewinne und Kostensenkung  Nutzung von Faktorkostendifferenzen, bedingt durch unterschiedliche Tarifverträge

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volumenabhängige Kostendegressionseffekte: Ein Unternehmen hat nicht die optimale Betriebsgröße, um bestimmte Leistungen zu adäquaten Stückkosten zu realisieren Umwandlung von fixen in variable Kosten und damit im Durchschnitt sinkende Stückkosten; Spezialisierungsvorteile des Dienstleisters: durch den Einsatz modernster Technologien können günstigere Kostenstrukturen bei der Leistungserstellung realisiert werden

Kosten Outsourcing  Anbahnungskosten  Vereinbangskosten für die Vertragsverhandlung und -gestaltung  Kontrollkosten für die Überwachung der Leistung  Anpassungskosten bei Änderung der Leistungsvereinbarung

Phasenmodell der Outsourcing-Entscheidung

Anregung und Identifikation des Handlungsbedarfs  Entscheidungsprozess startet mit der Identifikation eines bestehenden Handlungsbedarfs  zu lösenden Problem oder identifizierte Chance  Initiierung eines Fremdvergabeprozesses kann auch Ergebnis eines strukturierten Vorgehens, im Sinne einer zielgerichteten Suche nach Handlungsfeldern, sein Strategische Grundsatzentscheidung  Handelt es sich bei der Logistikleistung um eine besondere Kernkompetenz des Unternehmens?  Strukturierung des strategischen Entscheidungsprozesses  Portfolio-Techniken oder Scoring-Modelle Entwicklung von Eigen- und Fremdleistungsszenarien  Investitionen, die notwendig wären, um die eigene Logistikkompetenz aufzubauen  Umfänge der fremdzuvergebenden Leistung und mögliche rechtliche Modelle (Vergabe einer Betreiberfunktion in eigenen Betriebsstätten bis Gründung einer Tochtergesellschaft)  systematische Analyse von Vor- und Nachteilen sowie Risiken der einzelnen Szenarien mithilfe eines Anforderungsprofils, dessen Grundlage Prozessanalysen und -definitionen  Auseinandersetzung mit dem Markt für Logistikdienstleistungen  Aufnahme der relevanten Anbieter in eine „Long List“ Entscheidungsvorbereitung  Einholen von Angeboten  Ausschreibungsunterlagen (Aufarbeitung von Strukturdaten, detaillierte Schilderung der Abläufe und Anforderungen oder erwartete Spezifikationen an den Logistikdienstleister)  Vorauswahl (Reduktion des Arbeitsaufwandes)  Scoring-Modelle als multikriterielle Entscheidungshilfe

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Prüfung Leistungsfähigkeit und persönliche Eignung des Dienstleisters  Referenzbesuche beim Dienstleister selbst oder bei Kunden des Dienstleisters Kooperationsszenarien und Umsetzungsplanung

Entscheidung  zwei bis vier Dienstleistungsangebote und Eigenleistungsalternative  Scoring-Modell  Nutzwert- und Kostenanalyse aller Alternativen  Entscheidung zugunsten einer Fremdvergabe  vertragliche Regelungen (Leistungsspektrum, Strukturdaten, verhandelte Preise sowie rechtliche und organisatorische Aspekte) Umsetzung, Controlling, Weiterentwicklung  Umsetzung der logistischen Zusammenarbeit  strukturiertes Vorgehen und schriftlich fixierter, formaler Implementierungsplan (Festlegung von Maßnahmen- und Zeitplänen, Entscheidungswegen, Kontaktpersonen, Richtlinien des Datenaustauschs und des Prozederes bei Auftreten nicht vertraglich geregelter Ereignisse)  Aus- bzw. Fortbildungsmaßnahmen damit alle beteiligten Personen auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet sind  regelmäßige Evaluierung qualitativer und quantitativer Merkmale  Controllingsystem  gemeinsame kontinuierliche Arbeit an Verbesserungen  Unternehmen sollte den Dienstleister an den durch diese Zusammenarbeit verursachten Erfolgen teilhaben lassen

Chancen und Risiken des Outsourcings von kontraktlogistischen Leistungen Chancen des Outsourcings  direkte und indirekte Outsourcing-Effekte sowie quantifizierbare und nicht quantifizierbare Effekte  direkte quantifizierbare Outsourcing-Effekte: Kostenvorteile durch niedrige Tariflöhne und bessere Produktivität des LDL, Übernahme der Logistikinvestitionen durch finanzstarke LDL, Versicherbarkeit bestimmter Leistungen, Erschließung internationaler Absatzregionen;  direkte nicht quantifizierbare Effekte: Nutzung des internationalen Netzwerkes des LDL, Verbesserung des Service (z. B. Auftragsverfolgung), Erhöhung der Transparenz des ausgelagerten Logistikbereiches;  indirekte quantifizierbare Effekte: Erhöhung der Logistikleistung (Servicegrad), Erzeugung von Synergieeffekten, Variabilisierung der Fixkosten und damit verbesserte Flexibilität bei Absatzschwankungen;  indirekte nicht quantifizierbare Effekte: Konzentration auf Kernkompetenzen, Erweiterung des SCM- und Logistik-Know-hows, Risikoverlagerung, Erhöhung der Kundenzufriedenheit Risiken des Outsourcings (Auftraggeber)  Kooperationsrisiko: Nichterreichung der vereinbarten Ziele aufgrund externer Faktoren (z. B. Mindermengen aufgrund konjunktureller Schwankungen) oder interner Faktoren (z. B. Minderleistung).  Kündigungsrisiko: Risiko von geschäftsschädigenden Verhaltensweisen in der Auslaufphase eines Kontraktlogistikprojektes oder im Falle einer außerordentlichen Kündigung.  Kommunikationsrisiko: Verlust von direkten Kontakten zu wichtigen Kunden und Lieferanten.  Beurteilungsrisiko: bei jahrelanger Zusammenarbeit mit einem Logistikdienstleister eingeschränkte Fähigkeit zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit und der Kostenhöhe im Vergleich zu den üblichen Marktpreisen.  Abhängigkeitsrisiko: Mit längerer Vertragslaufzeit steigt die Gefahr der Abhängigkeit vom Dienstleister, da die eigene Logistikkompetenz über die Zeit nachlässt. Somit wird es zunehmend schwieriger, eine Outsourcing-Entscheidung rückgängig zu machen, bei entsprechender Komplexität des Outsourcing-Projektes auch die Substitution des Dienstleisters („Lock in“).

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Prozessrisiko: Es treten Abweichungen von den im Vorfeld vereinbarten Leistungsprozessen auf, deren Folge verspätete Lieferungen, Qualitätsmängel und falsche Liefermengen sein können. Personalrisiko: Der Dienstleister stellt nicht ausreichend qualifiziertes oder motiviertes Personal zur Verfügung. Implementierungsrisiko: Aufgrund der Komplexität werden häufig Zeitpläne und Budgets bei der Implementierung abweichend von der Planung überschritten

Risiken des Outsourcings (Dienstleister)  Investitionsrisiko: Insbesondere bei hohen Investitionen in kapitalintensive und kundenspezifische Anlagen sind lange Vertragslaufzeiten zur kalkulatorischen Abschreibung unabdingbar

Problemfelder der Kontraktlogistik aus unterschiedlichen Perspektiven 

hohe Wachstumsraten im Outsourcing kontraktlogistischer Umfänge mit planerischen und steuernden Elementen, insbesondere in den Bereichen Supply-ChainNetzwerkdesign, Bestands- und Materialdisposition sowie Beschaffung und Lieferantenmanagement

Ausschreibungs- und Tendermanagement Ziel des Ausschreibungsprozesses = Abgabe von qualitativ hochwertigen, realistischen und belastbaren Angeboten durch die Dienstleister  Probleme  Verzögerungen im Ausschreibungsprozess, Unzufriedenheit bei allen Beteiligten und Friktionen im weiteren Ausschreibungsprozess Sicht der Industrie  unzureichende Projektmanagement- und IT-Kompetenz der Dienstleister als Ursache für die Ineffizienzen im Ausschreibungsprozess  fehlende Unterstützung der Angebotserstellung durch adäquate IT-Systeme  aufwändige Anpassungen der Kalkulation (veränderte Mengengerüste oder zusätzlich zu berücksichtigende Sonderprozesse) 

Kontraktlogistik 9 Fehlen zentraler Ansprechpartner bzw. uneindeutige Verantwortlichkeiten aufseiten des Dienstleisters Sicht der Dienstleister  Grund für unzureichende Effizienz des Ausschreibungsprozesses  Mängel in der Ausschreibungsgestaltung der Industrieunternehmen  fragmentierten Leistungsumfänge der Ausschreibung  zusammenhängende Lagerund Transportleistungen sowie angrenzende Mehrwertleistungen wie Produktmanipulation separat ausgeschrieben  erschwert die Erzeugung von Synergien in der Angebotserstellung  unzureichende Detaillierungsgrad der Ausschreibungsunterlagen  Prozessdarstellung und zugrundeliegende Mengengerüste  Zuständigkeit aufseiten der Industrieunternehmen nicht eindeutig geregelt  wechselnde Zuständigkeit von Logistik-Fachabteilung und Einkauf im Verlauf des Ausschreibungsprozesses 

Vertragsmanagement      

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Hauptziel  effiziente vertragliche Gestaltung, die sich flexibel an ein volatiles Unternehmensumfeld anpasst Umgang mit Mengenschwankungen bzw. -abweichungen ist vertraglich so zu fixieren, dass eine stabile Performance sichergestellt ist Integration von Vergütungssystemen  Leistungs- und Qualitätsverbesserungen, um Anreizstrukturen für den Logistikdienstleister zur Umsetzung von Verbesserungen und Innovationen zu schaffen Leistungsstörungen  vertragliche klare Haftungsregelung, die die Ris...