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Chapitre 6: Le développement stratégique Introduction Exemple : La culture internationale de Mixel On peut voir la Chine comme une menace ou comme une opportunité. La vie de l'entreprise n'est pas un long fleuve tranquille et les périodes de repli (désindustrialisation) peuvent laisser place à une logique de conquête (cas de Mixel). Le développement de l'entreprise passe par la croissance jusqu'à l'internalisation. Ces phases sont les corollaires de décisions stratégiques.

I. Les modes de croissance de l'entreprise A. La croissance interne La croissance interne (ou organique) est le fait pour une entreprise de se développer à partir de ses propres ressources, sans faire appel à une autre firme. A cette fin, elle est amenée à créer des unités de production ou de distribution.

1. Les avantages •

Le développement est progressif et maîtrisé

•

La cohérence interne n'est pas altérée

•

Elle assure à la firme de garder une indépendance (relative en cas de financement externe)

2. Les inconvénients •

Longue à mettre en œuvre , risque de perdre en réactivité et de manquer d'opportunités de marché

•

Coûts qui vont parfois au-delà de ce qui avait été planifié (nécessité de modifier l'organisation ou de former le personnel par exemple)

B. La croissance externe La croissance externe consiste pour une entreprise à se développer via l'acquisition d'autres firmes, concurrentes ou complémentaires. Elle se traduit par une augmentation immédiate de son volume en activité et/ou de son périmètre d'action. Un tel mode de développement permet à l'entreprise de :

-accéder à des nouveaux marchés -développer une stratégie de diversification rapidement.

1. Les avantages •

Cela permet d'accéder immédiatement à des compétences ou des marchés sans délai de mise en œuvre

•

On peut réaliser des économies d'échelles et des synergies entre les métiers rapprochés

•

Le nouvel ensemble augmente son pouvoir de négociation vis-à-vis des parties prenantes.

2. Les inconvénients •

La brutalité de l'opération peut rompre l'équilibre social, il faut alors du temps pour que les salariés retrouvent une certaine sérénité

•

Évaluer le prix d'achat d'une entreprise est difficile (compétences, clientèle etc.)

•

Le risque d'incohérence ou de lourdeur du nouvel ensemble

•

Les cultures des entreprises en présence se heurtent parfois de manière brutale

C. La croissance conjointe Exemple : rapprochement Auchan/Super U qui s'allie pour commander ensemble aux fournisseurs afin d'obtenir des prix plus bas. La croissance conjointe peut prendre la forme d'une alliance ou d'un partenariat. Une alliance est une relation de collaboration entre des entreprises concurrentes tandis qu'un partenariat concerne des firmes non concurrentes (client/fournisseur, entreprises intervenant dans des domaines d'activité différents). L'intérêt est de partager des ressources matérielles ou financières et/ou des compétences (humaines, technologiques) afin de développer en commun un projet (une recherche, un développement à l'international).

1. Les avantages •

Les firmes peuvent dégager des synergies de compétences (innovation facilitée)

•

Les entreprises partagent les risques et les coûts car projet commun (intéressant notamment pour les PME)

•

Un partenariat engage moins fortement les firmes qu'une croissance externe (l'accord peut être rompu)

2/ Les inconvénients •

Les partenaires peuvent ne pas jouer le jeu et développer des comportements opportunistes

(stratégie du cheval de Troie) •

Le projet peut échouer en cours de route (modification des axes stratégiques du partenaire par exemple ; les fonds investis sont alors perdus).

II. Le développement à l'international A. Les raisons de l'internationalisation Exemple : meubles Gautier Les PME justifient leur démarche d'internationalisation par la volonté d'augmenter le chiffre d'affaires et la recherche de la croissance (recherche de la taille critique). Cela peut relever d'une logique offensive : la firme tente de conquérir des marchés porteurs (extension des marchés). L'internationalisation peut aussi relever d'une logique défensive, il peut s'agir de faire face à une saturation de son marché intérieur, de s'affranchir d'une concurrence trop forte sur son marché national, ou encore de rechercher des avantages en termes de coûts pour améliorer sa compétitivité prix. L'internationalisation, véritable pivot stratégique, peut s'inscrire dans : -une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation par le bas (implantation dans des pays à bas coûts) ; stratégie de domaine -une stratégie de diversification par extension des marchés (à l'étranger) stratégie globale.

B. Les modalités de l'internationalisation Plusieurs étapes : -définir le(s) pays cible(s) -décider s'il faut adapter ses produits aux marchés visés (pour répondre à des attentes spécifiques) ou non (véhiculer une image « Made in France » par exemple) -choisir un mode d'implantation (passer par un distributeur local, créer une structure dédiée, etc.) Les écueils : -le projet peut être mal préparé (mauvaise analyse des marchés visés, sous-estimation des contraintes logistiques, etc.) -trop de pays sont ciblés en même temps, ce qui rend la démarche complexe - le partenaire local n'est pas fiable

C. Les freins à l'internationalisation Cela peut s'expliquer par :

-la crainte de se heurter à ces procédures complexes à mettre en œuvre (formalités administratives, réglementations, taux de change) -le manque d'information (opportunités non perçues) -le manque d'accompagnement (difficulté de trouver un partenaire fiable, manque de soutien)...