Les principaux courants théoriques de la psychosociologie des organisations PDF

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Notes de cours issues de la licence de psychologie de l'Université Paris Sud....

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Les principaux courants théoriques de la psychosociologie des organisations

Introduction Théorie de l’école classique (fin XIXème, début XXème) : la plus connue est l’organisation scientifique du travail par Taylor est une théorie considérant l’homme comme une machine. Théorie des relations humaines (1920) : les approches sont fondées sur la psychologie sociale. On parle beaucoup des relations interpersonnelles, de l’ambiance au travail, de la coopération entre les salariés et on commence à s’intéressé à la satisfaction. Théorie systémiques : l’organisation est considérée comme un système complexe. Les salariés sont considérés comme des acteurs de leur vie professionnelle. L’individu peut prendre des responsabilités et on peut lui faire confiance. Aujourd’hui, ces approches sont encore utilisées dans les entreprises au niveau européen mais aussi international. Toutes ces approches ont un objectif commun : structurer le travail dans une entreprise mais ne pas forcément mettre l’accent sur les mêmes éléments.

I.

Théorie de l’école classique •

Organisation scientifique du travail – Taylor :

On a des tâches et des rôles qui sont très spécialisés. L’application des règles est stricte. Une organisation formelle est proposée. Les supérieurs hiérarchiques ont un rôle de surveillance. La communication dans l’entreprise est fonction de l’échelon hiérarchique : « quand on est au sommet on peut donner des ordres ». Taylor est le théoricien le plus connu de l’école classique. Ce courant s’est développé avec la révolution industrielle au début du XXème siècle. Il a fallut changer l’organisation du travail pour atteindre l’objectif d’une production de masse. Selon Taylor, ce modèle pourrait s’appliquer à toutes les entreprises. Cela permettrait de diminuer le chômage en augmentant la rémunération des salariés. Taylor considérait qu’il avait un conflit inévitable : ouvriers et patrons. Selon Taylor, cette approche permet aux ouvriers et aux patrons d’être gagnants. L’organisation du travail nécessite une vraie analyse scientifique de l’activité professionnelle. Cela permet d’aboutir à des standards de production que le bureau des méthodes définit grâce à un travail intellectuel. L’activité professionnelle est décomposée en tâche très simple. Taylor considère que quand on répète sans cesse le même mouvement, on devient plus productif. Il faut mettre la bonne personne au bon endroit. On s’intéresse aux compétences du salarié et aux exigences de la tâche. Le bureau des

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méthodes fixe des standards de productions. Lorsqu’ils sont dépassé, le salarié gagne plus d’argent. Selon Taylor, ce salaire au rendement est le moyen de répondre au conflit entre employeur et salariés. Il y a une distinction entre ceux qui réfléchissent, ceux qui sont innovants et ceux qui exécutent. Aujourd’hui, le mot d’ordre est plutôt polyvalence, élargissement des tâches alors que dans cette organisation c’était plutôt extrême division. Le but est de rendre le travail le plus simple possible et de tout décomposer. Le temps de formation est très court. Dans certains pays asiatiques, l’organisation scientifique du travail est encore très utilisée. En France, il en existe toujours notamment en restauration rapide.

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Fayol :

Fayol propose un système d’organisation qui structure l’activité de l’entreprise. Il propose de structurer chaque organisation à travers 6 fonctions : - Fonction technique : fabrication et production - Fonction commerciale : achat de matière 1ère et vente des produits finis - Fonction financière : gestion des investissements en lien avec la politique générale - Fonction sécurité : assurer la sécurité des personnes et des installations - Fonction comptable : opérations de gestion - Fonction administrative : organiser et diriger les différents services, coordination et contrôle du travail effectué (à la plus importante pour Fayol) Pour un poste donné, il y a des répartitions différentes pour chaque fonction. Exemple (répartition du temps pour un ouvrier) : 85% du temps à la technique, 5% à la sécurité, 5% à la comptabilité, 5% à l’administrative. Cela permet d’identifier les besoins en termes de formations. Fayol a présenté aussi des principes de l’organisation du travail. Il prône l’initiative et la compatibilité de l’ordre et de la discipline. Fayol a un point de vue différent de Taylor sur la rémunération. Il a observé des normes de freinage. La solution la plus intéressante est alors de se situer autour des standards de productions. Il propose davantage d’adapter le salaire en fonction des tâches. Des primes peuvent être versées aux salariés les plus performants.

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Weber

Ces idées sont reprises dans un courant que l’on appelle la burocratisation. Il a mit en place différentes idées : - une division du travail : il y a différents avantages (tâches très simples, pas de problème de recrutement car nombre restreint de compétence, rapidité de formation, plus la tâche est répété plus on est productif) - la délégation de pouvoir : le travail est très divisé, les dirigeants doivent faire confiance à beaucoup de personnes, les informations doivent être transmis de la meilleure façon possible - le nombre de subordonnés sous la direction d’un superviseur : il faut trouver un juste équilibre entre un tout petit nombre de subordonnée sous la responsabilité d’un manageur et un trop grand nombre de subordonnée sous la direction d’un superviseur. D’autres facteurs sont à prendre en compte pour déterminer ce nombre optimal : - Plus les salariés sont expérimentés moins on a besoin de supervisé. Le nombre de superviseur dépend du degré de maturité des salariés. - Le type de management que l’on veut mettre en place : •

Un management directif : contrôle total sur les actions des subordonnées

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Un management participatif : implique une plus grande autonomie laissé aux salariés, nécessite moins de personnels d’encadrement

- Cœur de métier et fonctions d’appui : indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise

Synthèse de l’école classique : chaque personne a un statut et une position très claire déterminée essentiellement par la hiérarchie. Le rythme de travail est déterminé par l’entreprise ainsi que les responsabilités des salariés. Le point de vue du salarié n’est pas ou peu pris en considération. Les intérêts de l’école classique : - Recruter des personnels qui n’ont pas ou peu de formation - Les erreurs d’interprétation sont réduites car toutes les procédures sont claires et précises. - La production de masse est un moyen pour faire face au passage de l’artisanat à une production de masse.

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Limite : - Distinction très claire entre les superviseurs et les supervisés - Les salariés se plaignent d’un travail peu stimulant, peu attractif provoquant une satisfaction au travail faible et générant du turn-over. - Qualification très étroites et simples, peu de compétence développée et mobilisée. - Nombreux accidents du travail à cause des gestes répétitifs. - Les employés n’ont pas de pouvoir de décision - Mauvaise relation entre superviseur et supervisés - Augmentation de l’absentéisme II.

L’école des relations humaines

Introduction : apparition après la seconde GM en réaction à l’organisation du travail de Taylor. Elle a été proposée pour le facteur humain afin que l’homme ne soit plus considéré comme une machine. Les salariés s’investissent dans un travail pour de multiple raisons. Les théoriciens ont voulu mettre en avant le facteur social. Ils se sont intéressé à la communication, le fonctionnement des groupes et à la direction des équipe de travail. Les relations humaines sont très importantes pour l’épanouissement et la satisfaction au travail. On s’intéresse à la qualité des relations entre superviseurs et supervisés.

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George Elton Mayo (1880-1949) : les expériences de la Western Electric Company de Chicago

Beaucoup de travaux dirigés par Mayo et ses collaborateurs se sont penchés sur l’Effet Hawthorne (=importance de la perception des conditions de travail). Expérience dans l’usine « La Western Electric Company » : - 1er cas : on diminue l’éclairage pour dégrader les conditions de travail - 2nd cas : on augmente l’éclairage pour favoriser les conditions de travail Résultats : dans les deux cas, on observe une amélioration de productivité car pour les salariés ce qui est important c’est qu’il soit pris en compte.

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Kurt Lewin : la dynamique des groupes restreint

C’est en 1944 que Lewin étudie la dynamique des groupes. Il a apporté une rigueur disciplinaire avec une démarche expérimentale et une approche disciplinaire. On peut conclure à une relation cause à effet grâce à son protocole expérimental. 4! !

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Ces travaux ont essentiellement porté sur les styles de leadership et leur conséquence. Il va alors étudier 3 grands comportements de leadership : - Autocratique : manage et supervise son groupe de manière autoritaire - Démocratique : on fait confiance aux salariés, on leur donne des responsabilités, de l’autonomie. Le superviseur dirige, coordonne les actions mais les salariés sont écoutés. - Laissez-faire : Le superviseur est présent mais n’est pas impliqué dans l’animation du groupe. On laisse les individus se débrouiller. Le leadership démocratique est supérieur aux autres car le niveau de performance, la satisfaction au travail et l’ambiance sont meilleures que les deux autres groupes.

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Douglas Mac Gregor : théorie X et Y

Il s’intéresse au pratique managérial mais surtout à ce qui va les déterminer. Selon lui, ce qui va les déterminer ce sont les attentes et le regard que l’on porte sur le comportement des salariés. Croyance manager à pratique managériale à conséquences différentes Les croyances de manager sont de 2 types : relatives à la théorie X ou relative à la théorie Y La théorie X : manager qui a des croyances pessimistes car il pense que l’employé n’a pas d’ambitions. On va donc avoir tendance à adopter : un management autocratique ou un management laissez-faire La théorie Y : manager qui pense que les salariés sont capable de se diriger, de prendre des responsabilités, d’être créatif. On va avoir tendance à adopter un management démocratique avec des effets positifs Limite : la théorie est trop réductrice, trop simpliste car tous les salariés ne sont pas dans le même cas (certains s’investissent, d’autres non). Les croyances que l’on va avoir envers nos salariés détermine nos pratiques managériales. Il y a d’autres facteurs qui déterminent les pratiques managériales (les missions, le type de personnel, le nombre de personnes…). On a une vraie volonté de confier des responsabilités, d’organiser des réunions de discussions, de laisser une part d’autonomie à l’ensemble des salariés. Aujourd’hui, dans les entreprises, on va parfois vendre un pseudo autonomie en organisant des réunions sur les perspectives de l’entreprise. Parfois, on encourage les salariés à faire remonter les informations sur leurs difficultés. Mais quel que soit la pertinence de l’information tous le monde s’en fiche.

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Conclusion sur les relations humaines : Dans ce courant, ce qui intéresse c’est les facteurs humains : relations entre les individus, les pratiques managériales (superviseur et subordonnée). Les relations interpersonnelles sont au cœur de cette approche ainsi que les réactions affectives des salariés (bien-être, satisfaction…). Un salarié plus épanouie et satisfait sera plus productif. On s’intéresse donc à ce que ressent l’individu. Ici, on met en avant la confiance entre les superviseurs et les subordonnées. On insiste aussi sr la communication qui doit se faire dans toutes les directions et on essaye d’impliquer le salarié dans les prises de décisions. Contrairement à l’école classique qui sont dans des relations unidirectionnel (superviseur décide), les salariés n’ont pas leur mot à dire et il y existe peu de confiance entre les subordonnée et les superviseur. Il y a une rupture entre ces deux courant mais elle est limitée car a aucun moment on remet en question l’organisation du travail et le découpage mit en place par l’école classique. On ne propose pas une nouvelle organisation du travail. Dans l’école des relations humaines, on s’intéresse qu’aux facteurs humains et non au découpage du travail. On a toujours l’impression qu’on va trouver une solution aux problèmes en écoutant ses théories. Or, elles sont beaucoup trop simplistes car il n’y a pas que les relations interpersonnelles qui comptent. Cette approche est pertinente mais il n’y a pas que ça pour résoudre les problèmes. Des conflits peuvent exister, des mauvaises relations interpersonnelles aussi et même si on veut améliorer, les individus ne peuvent pas toujours s’entendre et donc ce n’est pas toujours possible de résoudre ces conflits. C’est donc un modèle intéressant mais trop réducteur car il met l’accent que sur un facteur : les relations humaines.

III.

L’école néoclassique ou empirique •

Peter Ferdinand Drucker

Il s’est préoccupé d’un management efficace qui se caractérise par 3 tâches essentielles : - Il faut définir précisément les tâches à réaliser - Notion de l’épanouissement des salariés - S’intéresser à l’environnement externe de l’organisation - La notion d’objectif : une entreprise a une politique générale et des objectifs qui y sont associés. Il propose une direction par objectif : on ne résonne plus sur des tâches à réalisées mais sur des objectifs à atteindre. à Rupture avec l’école classique qui disait précisément ce qui était à faire, ici on laisse l’individu s’organiser.

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Gélinier

On passe sur la DPPO : direction participative par objectif. Ici, le salarié participe à la fixation de ses objectifs.

Ecole néo-classique, synthèse : Cette approche représente une synthèse entre l’approche classique et le courant des relations humaines. Dans le courant des relations humaines, on apporte un nouveau point de vue pour le facteur humain mais on ne remet pas en cause l’organisation technique du travail de l’école classique.

IV.

L’approche socio-technique

Elle s’est développée dans les années 1990. C’est la continuité de l’approche des relations humaines mais elle met l’accent sur le système social (relations qui se créent dans la sphère professionnelle) et technique (matériaux, équipements, outils et aspects technologiques nécessaire pour produire des biens). •

Hemri et Trist

Expérience dans des mines de charbons : modification de l’organisation technique dans des mines de charbons en introduisant des machines pour rendre moins pénible le travail. Résultats : l’absentéisme augmente, le moral des mineurs en baisse, légère augmentation de la productivité mais bien en dessous des attentes, déclin du bien être et de l’épanouissement des mineurs. Pourquoi ces changements n’ont pas eu les effets attendus ? Les conditions de travail ont été modifiées mais pas améliorées. Les relations sociales entre les mineurs se sont détériorées car on est passé à de grands groupes dans lesquels chacun devait réaliser sa propre mission.

V.

Les approches sociologiques

A partir des années 70, les approches sociologiques considèrent le salarié comme un acteur. Les individus peuvent parfois faire abstraction des objectifs de l’organisation pour se concentrer uniquement sur leurs objectifs individuels. Les sociologues appellent cela des stratégies à rationalité limitée. Exemple : quand on est sur un chantier dans le travail du bâtiment, en fin de journée quand il nous reste 2h de travail, on va dire à l’employeur qu’en 2 heures on n’aura pas le temps de finir la mission, donc on ne va pas la commencer. La solution est contreproductive du point de vue de l’employeur mais profitable du point de vue de l’individu. 7! !

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Parfois, les acteurs vont être amenés à négocier. La coopération entre les différents salariés dépend des jeux de pouvoir qui existent. Limite : la confiance et le respect entre les individus

VI.

L’organisation qualifiante et la structure par projet

L’actualité : remise en cause des modèles précédents car les entreprises ont besoin de souplesse et de flexibilité Une entreprise se doit d’innover, de développer la sous-traitance (=confier l’organisation de certaines tâches à d’autres entreprise), de la sous-traitance délocalisées.

A. L’organisation qualifiante Elle trouve ses origines dans la direction participative par objectif (DPPO). L’entreprise fixe un cadre et le salarié est libre de se positionner comme il le souhaite à l’intérieur de ce cadre. L’accent est une nouvel fois mit sur l’autonomie. La communication est importante dans cette organisation qualifiante : elle est multidirectionnelle. La qualification est aussi importante. Il faut y faire un lien avec les compétences. La formation et le développement sont très importants. En résumé, on a des salariés autonomes et qualifiés qui ont une certaine marge de liberté et aussi l’opportunité de développer de multiples compétences.

B. L’organisation par projet Elle implique un changement dans le fonctionnement interne. On raisonne de manière horizontale. C’est une approche transversale. Pour que ce soit efficace, il faut que le chef de projet soit compétent.

Synthèse : Il nous faut donc avoir accès aux outils qui nous permettent de mieux comprendre le fonctionnement des organisations. L’Ohnisme : on ne produit un bien que lorsque le client a passé commande. Ainsi, il n’y a plus de stock. A partir des années 1980, l’organisation du travail est modifiée et on met l’accent sur : •

La communication

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La coopération : passe d’un fonctionnement hiérarchique à un fonctionnement horizontal

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Anticipation

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C’est aussi l’époque où l’on instaure des cercles de qualité (petit groupe de personnes volontaires se préoccupant de la qualité de la production). Les fonctions qu’on accorde à ce cercle sont : 1. Faire une liste des problèmes rencontrés en termes de qualité dans les entreprises 2. Sélectionner un ou plusieurs problèmes et proposer des solutions 3. Mettre en place des actions et évaluer la pertinence des solutions proposées pour s’assurer qu’elles soient efficace. La relation avec les usagers : clients (sphère privée avec des biens/services à vendre) / usager (organisation comme les hôpitaux, les lycées, les facs…) Le point commun de ces relations : ces personnes sont confrontées à des entreprises ou organisation qui leur proposent un service A partir des années 80, on a constaté que le niveau d’exigence des clients ou des usagers avait largement progressé. La relation de service est donc désormais très importante. Les changements dans les équipes de travail : les CDD, les intérimaires et la possibilité de modifier la constitution de l’équipe de travail L’action du psychologue du travail : - Posé un diagnostic sur l’organisation du travail actuellement en vigueur - Fonction de conseillers - Proposer des solutions VII.

Les domaines d’intervention en psychologie du travail

Par exemple, on peut travailler dans le domaine des ressources humaines, avoir une activité de formation professionnelle, accompagner les salariés, travailler dans le domaine du recrutement, intervenir dans la prévention des risques psychosociaux,… 3 domaines bien précis : - Domaine de l’insertion professionnelle ou de la réinsertion professionnelle Les psychologues de ce domaine se trouvent à la COP (Conseillers d’orientation professionnelles), au sein de l’AFPA, dans les ML (missions locales), les PAIO (permanence d’accueil d’informations et d’orientations) et à pôle emploi. - Le recrutement Les psychologues de ce domaine s...