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Zusammenfassung des gesamten Kurses...

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Qualität im Dienstleistungsmanagement: Definition Qualität: -

Gesamtheit von Eigenschaften, Merkmalen eines Produktes/ Tätigkeit, die sich deren Eignung zur Erfüllung gegenüber Erfordernissen bezieht Grad, in dem ein Satz inhärenter (notwendiger) Merkmale Anforderungen erfüllt Subjektiv, da jeder Qualität für sich anders definiert. Dienstleistung ist ein subjektiv wahrgenommener Prozess Qualität = gute Beschaffenheit, hoher Wert eines Objekts

Dienstleistungsqualität: a) Wirkung hoher Individualität auf Dienstleistungsqualität (DLQ) - Individualität (standardisiert/ maßgeschneidert) der DL beeinflusst Qualitätswahrnehmung beim Kunden - Bei stark spezialisierten DL eingeschränktes evoked set  erschwert Informationsbeschaffung für Anbieter. Kunde vergleicht nur wenige Anbieter, da Suchkosten. - Erschwerter/ unklarer Preis-Leistungs-Vergleich - Gefahr, dass Kunde „make-or-buy“ Abwägung trifft (statt Beauftragung Substitution durch Eigenleistung) - Beibehalten eines konstanten Qualitätsniveaus schwierig bei maßgeschneiderten DL  Standardisierung von Leistungen aus Anbietersicht wird schwierig. - Eingehen auf spezielle Kundenwünsche führt zu höhere Kosten beim Anbieter - Niedrigerer Output, da durch Einzellösungen kaum Economies of Scale erzielt werden können b) Wirkung hoher Integrativität auf die DLQ - Abhängigkeit von externen Faktoren (Kunde aktiv in Leistungserstellung eingebunden, Erfolg hängt auch von dessen Input ab) - Qualitätsbeurteilung erfolgt im Zeitablauf - Kommunikationsabhängige Beurteilung - Selbstattribution bei Erfolg und von Qualitätsmängeln (Erfolg sich selbst zuschreiben, Einsicht missen lassen bei Misserfolg, dass Kunde mitverantwortlich ist) - Interaktionseffekt (Sympathie, Antipathie) - Kapazitätsabhängiges Qualitätsniveau bei Spitzenlast (Kapazität an Spitzenlast ausrichten. Qualitätswahrnehmung mit ereignisorientierten Verfahren messen  Kunde zu Wartezeiten befragen) - Liefert kontinuierliche Informationen für die Marktforschung (Kenntnisse werden ausgetauscht. Kenntnisse für zukünftige Besuche umsetzen) c) Wirkung der Verhaltensunsicherheit auf die DLQ - Entsteht auf Anbieter- und Kundenseite - Identifikation von Merkmalen, die bei Nachfragern zu Verhaltensunsicherheiten führen können - Marke, Preis, Reputation, Garantien als Qualitätsindikator

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Risikoreduktion durch persönlich – neutrale Informationsquellen Mund-zu-Mund-Propaganda kann kaum vom Dienstleistungsanbieter unterbunden werden (hohe Relevanz von Meinungsführern) Höhere Loyalität bei Zufriedenheit Umfang + Dauer der gespeicherten Qualitätsinformation relativ gering

Dienstleistung und Gewinn: - Dienstleistungsqualität muss den Erwartungen des Kunden entsprechen  führt zu Kundenzufriedenheit welche zu Kundenbindung führt (Störfaktor: Wettbewerb und Variety Seeking Behaviour. Zufriedenheit führt zu Weiterempfehlungen, die langfr. Höhere Umsätze führt. Höhere Umsätze, niedrigere Kosten resultieren auch aus Kundenbindung, da es billiger ist in Kundenbindung zu investieren als in die Anwerbung neuer Kunden.  Langfristig höhere Gewinne, Umsätze, niedrigere Kosten durch Stammkunden Qualitätskosten:

Service-Quality-Value-Framework:

Perspektiven der Dienstleistungsqualität: a) Anbieterkooperation (Fifa, Sicherheitspersonal, Dienstleister im Stadion) A. Anbieter 1 a. Management b. Mitarbeiter b) Potentielle Kundengruppen (Familien, Teams einer Liga, Reisegruppe) A. Kunde 1 a. Zahler b. Auftragsgeber c. Empfänger Kundenrollen im Dienstleistungssektor: Dienstleister Leistungszahler (Leistungshersteller) Friseur Kunde Krankenhaus Krankenkasse Universität Bundesland

Leistungsauftragsgeber Kunde Einweisender Arzt Bundesland, Industrie

Leistungsempfänger Kunde Patient Student, Industrie

Perspektiven der Qualitätsmessung: a) Nachfragesicht i. Einzelkunden ii. Geschäftskunden iii. Staat b) Anbietersicht i. Mitarbeiterbefragung ii. Internes Benchmarking c) Wettbewerbssicht i. Kundenbarometer ii. Externe Studien

Qualitätsmessung: - Wer misst - Was und wen - Zu welchem Zeitpunkt - Mit welchem Ziel und - Welchen Instrumenten?

Messansatz mit unterschiedlichen Perspektiven: a) Nachfragesicht i. Studierende ii. Absolventen iii. Alumni b) Anbietersicht i. Staat ii. Uni-Leitung iii. Mitarbeiter c) Wettbewerbssicht i. Rankings: Lehre ii. Rankings: Forschung

Wettbewerbsansicht: - Wer evaluiert - Was und wen - Zu welchem Zeitpunkt - Mit welchem Ziel und - Welchen Instrumenten?

Kapitel I Messansätze zur Dienstleistungsqualität: Kundenorientierte Verfahren

Messverfahren zur Dienstleistungsqualität: Zur Messung der Qualität eines Produktes werden entsprechend der verschiedenen Ansprüche einzelner Gruppen drei Messansätze unterschieden: Qualität in Abhängigkeit der jeweiligen Anforderungen messen. Eigene Leistungen analysieren und aus Kundensicht beurteilen lassen. Erst die Konkurrenzorientierung erlaubt eine Einordnung im Wettbewerb. Ausgangspunkt von Qualitätsmessungen im DL-Bereich liegt in der Erhebung der kundenorientierten Sichtweise, da diese über die Inanspruchnahme des Angebots entscheidet.

a) Kundensicht (Absatzseite) 1. Simulierte Kundensicht (Expertenanalyse) i. Expertenbeobachtung (untersucht die Leistungserstellungsprozesse systematisch mit dem Ziel Schwachstellen im Prozess und das daraus resultierende Kundenverhalte aufzudecken; Meist externe Experten  Betriebsblindheit. Erfassung physischer Aktivitäten einer beobachteten Person und ihr Verhalten) ii. Silent Shopper (Geschulter Testkäufer beobachtet Mitarbeiterverhalten gegenüber Kunden im Servicebereich. Tester nimmt reale Kundensituation wahr. MA weiß nicht, dass er beobachte wird. Verbesserungspotentiale ableiten; Objektivität und realitätsnah; teuer, zeitaufwendig) Vorteil: - Detaillierter Hinweis auf Stärken und Schwächen - Reale Kaufumgebung  direkte Teilnahme - Grundsätzliche Objektivität durch Anonymität der Testkäufer Nachteil: - Kosten-/ und zeitaufwendig - Verfälschtes Verhalten der Probanden, wenn Beobachtung auffliegt - Silent Shopper sind keine echten Kunden - Datenschutz - Beobachtetes Verhalten ist ungleich Zufriedenheit mit der Leistung 2. Originäre Kundensicht i. Problemorientiert: ereignisorientierte Verfahren identifizieren Probleme. Quantitative Kontaktpunkt-Problembewertung (FRAP) dritter Schritt in einer Problemanalyse nach der Kontaktpunktidentifikation (Blueprinting) und der qualitativen KontaktpunktErlebnismessung (sequenzielle Ereignisanalyse, kritische Ereignis)

a. Frequenz Relevanz Analyse für Probleme - Häufigkeit des Auftretens und die hervorgerufene Verärgerung bei den Kunden gibt die Dringlichkeit der Problembeseitigung für das Management vor Ablauf: - Identifikation von Problemen, die sehr häufig auftreten und die für die Kunden von besonderer Relevanz sind (Befragung) - Grad der Verärgerung und das erfolgte Reaktionsverhalten erfragen - Problemen/ Reaktionsverhalten werden Punktewerte zugeordnet  () =   ä   ü ℎ

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Kompossitionelle Verfahren: Herausstellen von Gesamturteilen aus Einzelurteilen Dekompositionelle Verfahren: Von Gesamturteil auf Einzelurteile schließe

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Mit dem Relevanzwert und der Problemfrequenz Frequenz-Relevanz-Diagramm erstellen Anhand der eingetragenen Probleme Reihenfolge zur Behebung der Probleme: Angefangen bei Problemen mit hoher Problemrelevanz und -häufigkeit

Vorteil: Aus Kundensicht wichtige Probleme werden erkannt Praxisnaher Ansatz K.O. Kriterien können berücksichtigt werden Nachteil: Mangelnde Vergleichbarkeit zur Konkurrenz Vernachlässigung der Stärken der DL (Fokus auf negativen Erlebnissen) Kaum repräsentativ

ii. Merkmalsorientiert: Interviewer gibt feste Merkmale vor (Leistung setzt sich aus mehreren Einzelmerkmalen zusammen). Qualitätsurteil setzt sich aus einer Vielzahl bewerteter Qualitätsmerkmale zusammen  Multiattributverfahren zur Qualitätsmessung 1. Einstellungsmessung a. Kompositionelle Ansätze i. Adequacy Importance Ansatz - Anhand einer Doppelskala mit Hilfe von einer Ratingskala werden Einstellungen abgefragt - Beurteilung und Wichtigkeit eines Merkmals getrennt erheben und durch eine Verknüpfung zu einem Gesamtwert zusammensetzen

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Ausprägung von Merkmalen bestimmen und nach ihrer Bedeutung gewichten Untersuchungsgegenstand muss im Vorfeld auf Merkmale reduziert werden. Problem: Merkmale müssen richtig ausgewählt werden, sonst Fehler und Verzerrungen Vorteil: Einfache Datenerhebung. Vergleich der Qualitätszahl über den Zeitraum (aber fehlender Richtwert) und direkte Kundenmeinung. Scoring Modell mit Wettbewerbscharakter innerhalb der Orga Nachteil: kein direktes Ableiten von Handlungsempfehlungen. Anspruchinflation (alles ist wichtig). Kein Rückschluss auf Lücken/Probleme aufgrund von Multiplikation möglich. Merkmale schon vorgegeben und dadurch Kundensicht nicht abbildbar. Langer Fragebogen

ä =  ä  ℎ

ii. Ungewichteter SERVPERF Ansatz - Weiterentwicklung des SERFQUAL Ansatzes - geht davon aus, dass Probanden, die die Servicequalita t eines Anbieters bewerten, automatisch einen Vergleich zwischen wahrgenommener und erwarteter Servicequalita t vornehmen - SERVQUAL-Ansatz stellt dagegen explizit auf den Unterschied zwischen der erwarteten Dienstleistung und der wahrgenommenen Dienstleistung ab - Separate Erhebung von Kundenerwartungen wird als überflüssig erachtet - Deutlich reduzierter Erhebungsaufwand  höhere Reliabilität

 =   =    (ℎ )

b. Dekompositionelle Ansätze i. Multidimensionale Skalierung (MDS) - Anordnen der Objekte, so dass die Abstände zwischen den Objekten im Raum möglichst exakt den erhobenen Unähnlichkeiten bzw. Ähnlichkeiten entsprechen  Je weiter die Objekte voneinander entfernt sind, desto unähnlicher sind sie

1. Regressionsanalyse auf abgefragte Merkmalsausprägungen oder Faktoren (Gewichteter SERVPERF Ansatz) 2. Nutzenmessung a. Grundsätzlich dekompositionell i. Conjoint Measurement - Wichtigkeiten von Eigenschaften anhand der Antworten geschätzt. Annahme: Nutzenmaximierung jedes Konsumenten. Methoden: Reihenfolgenerstellung oder Entscheidung zw. Dargestellten Alternative und None-Option Vorteil: - Schätzung relativer Wichtigkeiten. Hohe Realitätsnähe. Keine Erfahrung nötig. Handlungsimplikationen Nachteil: - Relativ wenige Merkmale können geschätzt werden (sonst zu komplex), daher nicht geeignet für komplexe DL. Kaum Hinweise auf Verbesserungswürdige Servicelücken. Durch Merkmalseingrenzung wird DL auf wenige Ausprägungen heruntergebrochen 3. Zufriedenheitsmessung (Untersuchung der Zufriedenheit mit einer Leistung. Ex-Post Bewertung setzt Nutzung mit der Leistung voraus)  Werden Erwartungen erfüllt/ übertroffen, ist der Kunde zufrieden. Gibt Anhaltspunkt für geänderte Qualitätswahrnehmung. Gut für kontinuierliche Kontrolle, da diese öfter schwankt aufgrund aktueller Ereignisse a. Indirekte Zufriedenheitsmessung i. SERVQUAL - C/D Paradigma = ConfirmationDisconfirmation Paradigma - Erwartungsbegriff problematisch (Minimal, Ideal, Maximal Erwartung?) - Beschreibt den Vergleich zw. Soll und Ist Wert der Erwartungen - Setzt Inanspruchnahme der DL voraus

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Ex-Post Analyse von Ex ante Erwartung und Ex post Wahrnehmung Erwartete Qualität vs. Erlebte Qualität Abfrage von Einzelitems mit 7er Doppelt Likert Skala (Strongly Disagree (1) bis Strongly Agree (7)) Differenzwerte liegen zwischen – 6 (Grad der Unzufriedenheit) und + 6 (Grad der Zufriedenheit) Mit Hilfe der Faktorenanalyse 5 Dimensionen ermittelt, die über 22 Items abgefragt werden: 1. Annehmlichkeit des tangiblen Umfeld  Equipment, Appearance of personnel 2. Zuverlässigkeit  Ability to perform the promised service 3. Reaktionsfähigkeit  Willingness to help customers and provide prompt service 4. Leistungskompetenz  Knowledge of employees and their ability to inspire trust 5. Einfühlungsvermögen  Caring, Attention Zu jedem Item 2 Fragen  44 Einzelfragen

Dienstleistungsqualität = Erlebte DLQ (Performance)– Erwartete DLQ (Expectation)  Je höher die Differenz, desto höher die wahrgenommene Qualität Vorteil: - Branchenbezogene Vergleichsdaten über Kundenzufriedenheit. Ableiten Handlungsempfehlungen möglich. Nachteil: - Mangelnde Allgemeingültigkeit der 5 Dimensionen (Problematisch bei hoher Individualität). Nicht für jeden DL Sektor anwendbar - Ex-Post Analyse der Erwartungen (Problem bei hoher Integrativität) und Zusammenhang wahrgenommene Leistung und Erwartung problematisch bei hoher Verhaltensunsicherheit). - Evtl. zu langer Fragebogen durch Doppelskala. Begrenzte Aussagekraft durch allgemeine Formulierungen - Gefahr der Anspruchsinflation b. Direkte Zufriedenheitsmessung i. Kano-Modell

iii. Ereignisorientiert: Qualitätsbeurteilung des Kunden bildet sich durch bestimmte Erlebnisse und Ereignisse. Befragten durch den Prozess der Dienstleistung "führen". 1. Kontaktanalyse a. Methode der Kritischen Ereignisse Ablauf: - Beurteilung der DL basiert auf besonders positiven/ negativen Erlebnissen des Kunden während der Leistungserbringung - Kontaktpunkte identifizieren und unterscheiden zw. Übliche und kritischen Kontakterlebnissen (können personal/ nichtpersonalbezogen sein) - Erhebung der Wahrnehmungen der Kunden an den Kontaktpunkten - Ermittlung der Bedeutung des jeweiligen „Moments of Truth“ auf das Gesamtqualitätsurteil durch zb. Frequenz-Relevanz Analyse für Probleme - Standardisierte und offene Befragung von Kunden Merkmale: - Kontaktpunkte zw. Mitarbeitern, Anbietern und den Kunden sind „Moments of Truth“ - Befasst sich nur mit Ereignissen, die vom Normalen, Alltäglichen abweichen  "kritischen Ereignissen" Annahme: - in solchen kritischen Situationen zeigen sich jene Verhaltensweisen und Faktoren, die für die Bewältigung der Arbeitsaufgabe entscheidend sind - Beispiel: Kunden nach Ereignissen an der Rezeption fragen und wie dies ihre Zufriedenheit beeinflusste Ziel: - Erfassung aller relevanten Aspekte der Leistungserbringung, Abdeckung von Problembereichen, Mindesterwartungen und unangemessene Personalverhalten b. Sequentielle Ereignisanalyse Vorgehensweise: - Analyse von Phasen, die der Kunde während des DL-Prozess durchläuft (Ablauforientierte Zerlegung des Leistungsprozesses - Via Blueprinting mit Kunden den Prozess gedanklich durchsprechen - Trennung zw. Gewöhnlichen und kritischen Ereignissen auf Grund der unterschiedlichen Verhaltensrelevanz aufgrund unterschiedlicher Verhaltensrelevanz - Trennung in personalbezogene und nichtpersonalbezogene Kontaktpunkte - Positive/ negative Schlüsselerlebnisse erhalten  Weiteres Auswertungsverfahren entspricht der Methode der kritischen Ereignisse (Storytelling) Merkmale: - Befragung der Kunden findet nur zu Prozessen innerhalb der Line of Visibility

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Prozesse im Back Office Bereich sind wichtig für das Entstehen und für das Qualitätserlebnis am Kontaktpunkt Welche Prozesse nimmt der Kunde wahr und wie stehen die im Hintergrund ablaufende Prozesse dazu in Verbindung? Vor allem bei DL mit hoher Verhaltensunsicherheit Mix aus Story Telling kritischer Ereignisse und Blueprinting Ablauforientierte Zerlegung des Leistungsprozesses Ziel: Erstellung eines grafischen Ablaufdiagramms aus Kundenperspektive. Effiziente und kundenorientierte Planung neuer und Verbesserung vorhandener Leistungen und Prozesse. Umfassende Messung der DL Qualität.  Analyse Stärken und Schwächen Vorteil: Konkrete Hinweise auf Dienstleistungs-probleme und Handlungsempfehlungen K.O. Kriterien können berücksichtigt werden Sehr informativ und klare Strukturierung Einfache Erhebung Nachteil: Aufwendige Auswertung und zeitintensiv Mangelnde Repräsentativität (kleine Stichprobe  evtl. Einzelfälle) Keine Signifikanztests (kein Rückschluss auf Grundgesamtheit) Erfahrung notwendig

3. Analyse der Kundeninteraktion im Internet i. Bewertungsportalen ii. Kundenrezensionen iii. Foren iv. Blogs/ Soziale Netzwerke v. Unternehmenswebseiten

Vorteil: Authentizität, Konkretheit, Kundenintegration/ Co-Creation Nachteil: Unstrukturiertheit, Hoher Sichtungsaufwand, Hoher Auswertungsaufwand

 Zufriedenheit ist Basis für wirtschaftlichen Erfolg und ausschlaggebend ist DL Qualität aus Kundensicht. Messen der Qualität durch den kombinierten Einsatz qualitativer und quantitativer Verfahren. Messen ist Basis für Verbesserungen aus Kundensicht

Kapitel II Messansätze zur Dienstleistungsqualität: Anbieterorientierte Verfahren

b) Anbietersicht (interne Vorgänge; für den Unternehmensprozess relevante Prozesse identifizieren und verbessern) 1. Managementorientiert 1. Statistische Prozesskontrolle - Prozesse beobachten und korrigieren - Bezieht sich auf intersubjektiv nachvollziehbare Daten/ Kennzahlen - Gravierenden Abweichungen von diesen Standards hält das Management als Signal für Qualitätsmängel  Ursachenforschung notwendig und Ergänzung um qualitative Verfahren - Kennzahlen sollten vor- und nachlaufende Prozesse abdecken und Prozesse sollten standardisiert sein Mögliche Kennzahlen: - Anzahl Mitgleider - Verweildauer und Kündigungen - Durchschnittliche Auslastung  einfach, aber nicht perfekt für DL 2. Fishbone-Ansatz Merkmale: - Stellt Kausalitätsbeziehungen dar - Hilfsmittel zur systematischen Ermittlung von Problemursachen - Zusammenhang zwischen einem gegebenen Problem und allen Faktoren, die auf dieses Problem einwirken, zu ermitteln und bildlich darzustellen Vorgehensweise: - Ermittlung aller potentiellen Faktoren, die zu Problemen/ Qualitätsdefiziten führen können - Überführung in Fishbone-Diagramm: - Kopf: zu lösendes Problem - Hauptgräten: Zentrale Einflussfaktoren/ Dimensionen für Problem - Kleinere Gräten: den Dimensionen zugeordnete potentielle Faktoren, die zu Problemen bei der DL Qualität führen können Vorteil: - Strukturierendes, einfaches Verfahren - Relative Verbesserungen möglich - Gute Diskussionsgrundlage - Bewusstsein und Verständnis für Qualitätsprobleme Nachteil: - Nur Problemanalyse - Keine spezifischen Problemlösungen - Relative Wichtigkeit fehlt - Wechselwirkungen zwischen Ursachen wird nicht erfasst - Keine präventive Wirkung

2. Mitarbeiterorientiert: 1. Interne Qualitätsmessung - Mitarbeiter nach Zufriedenheit befragen Bedeutung: - Hohe Interne Service Qualität führt zu Zufriedenheit bei Angestellten  Bindung und Produktivität steigt  Kunde nimmt höhere Qualität wahr und dadurch hohe Kundenzufriedenheit  Kundenloyalität  Profit Kriterien zur Messung der internen DL: - Erreichbarkeit der Kollegen anderer Abteilungen - Reaktion auf Anfragen - Hilfsbereitschaft der Kollegen bei Problemen - Freundlichkeit der Kollegen - Rechtzeitige Information über Veränderungen und Engpässe - Fachliche Kompetenz 2. Betriebliches Vorschlagwesen - Eigenen Mitarbeiter nach Verbesserungen fragen  internes Ideenmanagement zur Qualitätsverbesserung - Mitarbeiter als Experten nutzen (Fachwissen) - Anreize schaffen - Möglichst schnelle Umsetzung der Ideen und Mitarbeiter einbeziehen - Kosten einsparen durch Nutzung der Kreativität der Mitarbeiter -

Vorteil: Mitarbeiter werden einbezogen (fühlen sich integriert und motiviert) Nachteil: Neid zw. Mitarbeitern Potential/ Relevanz schwer schätzbar Gefahr, dass sich Mitarbeiter übergangen fühlen und nicht ernst genommen

Kapitel II Messansätze zur Dienstleistungsqualität: Wettbewerbsorientierte Verfahren

c) Wettbewerbsorientierte Sicht (Benchmarking) (Welche Leistungen erbringt die Konkurrenz; Vergleichen mit eigenen Leistungen). Verdeutlichen, wo die eigene Unternehmung im Wettbewerb eingeordnet werden kann. Notwendigkeit: Unternehmenseigene Ergebnisse werden relativiert und anhand bestimmter Vergleichsgrößen evaluiert. Objekte: Unternehmen, Leistungen, Prozesse, Personen 1. Internes Benchmarking: - Vergleich von Abteilungen, Franchisenehmer (Wartezeiten, Umsatz, Reaktionszeiten) Vorteile: - Schnell, kostengünstig und Daten verlässlich - Datensicherheit und Kennzahlen + deren Inhalt sind bekannt Nachteil: - Vergl...