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Capitulo 10 Robbins...

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Capitulo 10: Controles administrativos El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. Todos los gerentes deben ejercer la función de control, aun cuando el desempeño de sus unidades tenga el nivel planeado, porque la única forma de determinar si esto es así, es evaluando qu actividades se han llevado a cabo y comparando el desempeño real con el estándar que se desea lograr. El uso de controles efectivos garantiza que las actividades serán ejecutadas de forma que contribuya al cumplimiento de los objetivos. De hecho, la eficacia de los controles está determinada por el nivel de su contribución al logro de las metas por parte de los empleados y los gerentes. La importancia del control radica en que constituye la única forma en que los gerentes pueden evaluar si las metas van a alcanzarse y, de no ser así, determinar por qu. El valor de la función de control resulta evidente en tres áreas especificas: 1. la planeación: el control crea una conexión fundamental entre la planeación y los resultados (vea la figura 10-1). Si los gerentes no implementan controles, les será imposible revisar el progreso hacia el logro de los objetivos y tomar las acciones necesarias para corregir el rumbo cuando haga falta. 2. el empoderamiento de los empleados: un sistema de control eficaz puede generar la suficiente información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados como para minimizar la probabilidad de que surjan problemas. 3. la protección del entorno laboral: El entorno actual conlleva enormes amenazas. Los gerentes deben proteger los activos organizacionales en caso de que cualquier amenaza llegara a presentarse. La implementación de controles y planes de recuperación detallados contribuirán a paliar las afectaciones negativas sobre el trabajo. El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse. Este da por sentado que se cuenta ya con determinadas normas de desempeño y, de hecho, así es: son los objetivos específicos que se establecieron durante el proceso de planeación. PASO 1: Medición del desempeño real ¿Cómo medimos? Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño real son: las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos. Todos estos tienen ventajas y desventajas.

¿Qué medimos? Esto es lo mas importante ya que seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Además lo que se mide a menudo, determina lo que los empleados harán.

PASO 2: Comparación del desempeño real con un standard Ésta etapa determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. En todas las actividades es fundamental determinar el margen de variación aceptable. Las desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren la atención del gerente. Ej: ventas PASO 3: Implementación de acciones gerenciales Los gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de acción: no reaccionar, corregir el desempeño real o revisar los estándares. Corregir el desempeño real: Podría ser mediante el cambio de la estrategia, la estructura, rediseño de empleos, etc. El gerente puede tomar una medida correctiva inmediata o básica. Las medidas correctivas inmediatas resuelven los problemas al instante para que el desempeño retome su curso. Y la básica analiza cómo y por qu se desvió el desempeño y despus corrige la causa que lo produjo. Por lo general los gerentes no tienen tiempo para tomar medidas correctivas básicas. Sin embargo, los gerentes eficaces analizan las desviaciones y se toman su tiempo para corregir las causas de la desviación. Ej: cuando el desempeño de los trabajadores es bajo, se crean instancias de capacitación Revisar los estándares: en algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una meta muy baja o muy alta. (Ej: Si el desempeño sobrepasa la meta quiere decir que quizá esta sea muy baja y fácil). Sin embargo no se debe culpar al estándar cuando no se cumple la meta por bajo desempeño. (Ej: bajas ventas

de un producto hace que no se llegue a la meta, se dice que la meta es demasiado alta, pero el desempeño no es suficiente).

CONTROL del desempeño de la organización y sus empleados El desempeño es el resultado final de una actividad. Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto multifactico, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional. Medidas de desempeño organizacional: Los gerentes deben saber cuáles medidas les darán la información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Estas son: -

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Productividad organizacional: Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes, (la cual se mide por las ganancias que recibe una organización cuando se venden con los menos insumos posibles (los cuales se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados). La forma de aumentar la productividad es aumentando los precios (cosa difícil en el mercado competitivo) o reducir los insumos, lo cual se logra con más eficiencia en el desempeño del trabajo. Eficacia organizacional: es una medida de cuán apropiados son los objetivos organizacionales y de qu tan bien se están cumpliendo. Representa la meta definitiva para los gerentes y es lo que guía sus decisiones en materia de diseño de estrategias y actividades laborales y de coordinación del trabajo de los empleados. Clasificaciones industriales y empresariales: Las clasificaciones se determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista. Dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de qu tan bien está trabajando una compañía en comparación con otras.

Control del desempeño de los empleados Como los gerentes manejan personas, tambin tienen que interesarse en controlar el desempeño de los empleados, esto implica asegurarse de que los esfuerzos laborales de los empleados tengan la magnitud y la calidad necesarias para que los objetivos organizacionales se cumplan. Es particularmente importante que los gerentes den una retroalimentación eficaz sobre el desempeño y que estn preparados para emplear, si se requiere, acciones disciplinarias, esto es, acciones puestas en práctica por un gerente para hacer cumplir los estándares y los reglamentos laborales de la organización. RETROALIMENTACI/N EFICAZ SOBRE EL DESEMPE4O: Los gerentes necesitan ofrecer retroalimentación a sus empleados, precisamente para que stos sepan si están teniendo un desempeño laboral adecuado. Cuando se da retroalimentación sobre el desempeño, ambas partes requieren sentirse escuchadas, comprendidas y respetadas; sólo así podrán darse resultados positivos. USO DE ACCIONES DISCIPLINARIAS: El uso de acciones disciplinarias nunca es fácil ni agradable; no obstante, las medidas disciplinarias pueden utilizarse tanto para controlar como para corregir el desempeño de los empleados y los gerentes deben saber cómo ejercerlas. Herramientas para medir el desempeño organizacional Todos los gerentes necesitan contar con herramientas apropiadas para supervisar y medir el desempeño organizacional. Los gerentes pueden implementar controles antes de que una actividad d comienzo, durante la ejecución de la misma y después de que está se haya completado. En el primer caso hablamos de un control preventivo; en el segundo, de un control concurrente; y en el tercero, de un control de retroalimentación.  Control preventivo: detectar ciertos problemas antes → tomar decisiones para evitar que siquiera ocurra el problema --> previene de problemas porque su implementación se da antes de la actividad real. La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el problema ocurra. Sin embargo, estos controles requieren información oportuna y precisa, algo que no siempre es fácil de obtener. (Ej: McDonals exige calidad en sus productos, es por eso que antes de abrir en un nuevo país envía expertos en control de calidad para enseñar tcnicas a los granjeros)  Control concurrente: → cuando ocurre el problema, yo lo corrijo en el momento. Se ejerce mientras se lleva a cabo una actividad. La forma mas

conocida, es la supervisión directa que consiste en la interacción del gerente con sus empleados. El mismo se encuentra en el área de trabajo, a sta actividad se le llama " administración caminando”. De sta forma, puede corregir los problemas conforme ocurren.  Control de retroalimentación: es el tipo de control más popular. La desventaja es que cuando el gerente recibe la información, los problemas ya ocurrieron. No obstante, presenta 2 ventajas: 

proporciona información sobre qu tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación.

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puede mejorar la motivación de los empleados ya que desean saber qu tan bien se han desempeñado.

Herramientas de control Controles financieros: Uno de los propósitos fundamentales de toda empresa es obtener una utilidad. Y para ello, los gerentes necesitan controles financieros. Medidas de control financiero tradicionales: Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto. Las razones de liquidez miden la habilidad de una organización para cubrir sus obligaciones. La razón de apalancamiento examina el uso de la deuda de una compañía para financiar sus activos y si una organización es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. Las razones de actividad evalúan qu tan eficientemente utiliza sus activos una compañía. Por último, las razones de rentabilidad miden qu tan eficiente y eficazmente está utilizando sus activos la compañía para generar ganancias. Por otro lado, cuando se formula un presupuesto --> es una herramienta de planeación, porque indica cuáles actividades laborales son importantes y qu y cuántos recursos deben asignarse a esas actividades. Además, tambin se usan como controles porque proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos Control presupuestario → consiste en la formación de lo previsto con lo realizado para: -

Establecer las variaciones que se hubieran producido Analizar las desviaciones y medir los hechos producidos comparándolos con los previstos. Interpretar esas comparaciones de manera que se relacionen los hechos con sus causas.

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Adoptar las medidas correctivas que cada caso sugiera Obtener conclusiones sobre lo actuado para su ampliación

Presupuesto: previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso de tiempo. Son herramientas de planeación y control. Una vez formulados, los presupuestos son herramientas de planeación porque indican cuáles actividades laborales son importantes y señalan tambin cuál es el monto de los recursos que se asignan a su realización y de qu manera se llevaran a cabo. Pero los presupuestos tambin se utilizan para controlar, ya que dotan a los gerentes de estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos. Ventajas:      

profundiza la planificación mejora la organización favorece la coordinación facilita la toma de decisiones permite un control completo optimiza el uso de los recursos

Limitaciones de los presupuestos:    

Es un pronóstico Es rígido → no lo podemos cambiar Es restrictivo → nos tenemos que adaptar a este. Es solo un medio

CONTROLES DE INFORMACIÓN Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras: 1. como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades organizacionales. 2. como áreas organizacionales que necesitan controlar ¿Cómo se utiliza la información en el control? Los gerentes necesitan la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y el desempeño organizacionales. Un sistema de información administrativa (SIA) es un sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria. En teoría, un SIA puede ser manual o computarizado y se concentra específicamente en dar a los gerentes la información(datos procesados y analizados), no solamente datos (hechos crudos, sin analizar).

Control de la información: Como la información es muy importante para todo lo que hace una organización, los gerentes deben tener controles integrales y seguros para proteger la información. Los controles de información deben ser monitoreados con regularidad para garantizar que se han tomado todas las medidas precautorias para proteger la información importante. BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS ¿Que es benchmarking? Es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. Su objetivo es identificar diversos patrones de referencia, que son estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. Es decir, aprender de otros. Las ideas pueden ser externas (Ej: otras empresas) e internas (Ej: sugerencias de los empleados). C/MO AJUSTAR LOS CONTROLES PARA LAS DIFERENCIAS TRANSCULTURALES Las tcnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos países. Las diferencias radican principalmente en los pasos de la medición y la acción correctiva en el proceso de control. Ej: en una compañía mundial, los gerentes de “afuera” son menos controlados por la casa central debido a la distancia. Generalmente estas recurren a informes electrónicos. Sin embargo, en los países menos avanzados tecnológicamente, los gerentes tienden a la supervisión directa y un proceso de toma de decisiones muy centralizado. DESAFÍOS EN EL LUGAR DE TRABAJO 

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Privacidad en el lugar de trabajo: Los empleadores pueden leer correos del trabajador, intervenir su telfono y monitorear su trabajo mediante una computadora. Esto es por qu el navegar de manera recreacional genera mil de costos, obstruyen las redes del centro de trabajo. Además los correos son revisados para prevenir un posible acoso sexual o racial. Por último, los gerentes desean garantizar que los secretos de la compañía no se están filtrando. Robos por empleados: se define como el robo no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal. Se proponen distintas razones de porque se da esto. 1) Se dan las oportunidades 2) existen presiones de orden financiero en los empleados 3) Se crea un pensamiento de que está correcto lo que se está haciendo (todos lo hacen, ¿porque yo no?). ¿Qu pueden hacer los gerentes? El concepto de control preventivo, concurrente o de retroalimentación es útil para identificar medidas para detener o reducir el robo por empleados. Violencia en el lugar de trabajo: ¿Qu factores se cree que contribuyen a la violencia en el lugar de trabajo? Estos pueden ser: estrs, incertidumbre, largas horas de trabajo, presión

financiera etc. Algunos expertos postulan que los ambientes laborales disfuncionales provocan la violencia. Entre ellos: -

El trabajo del empleado está dirigido por el tiempo, las cifras y las crisis. Estilo de comunicación destructivo, en el que los gerentes se comunican con estilos excesivamente agresivos. Liderazgo autoritario combinado con una manera de pensar rígida y militar de los gerentes hacia los empleados. Trabajo repetitivo y aburrido, sin oportunidad alguna de hacer algo diferente o de que entre nuevo personal. Cultura de violencia y un historial de violencia o abuso individual.

Control de interacciones con los clientes Una compañía que proclama que el servicio al cliente es una de sus metas puede de manera rápida y clara ver si está alcanzando su meta al examinar qu tan satisfechos están los clientes con su servicio. Una cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el sistema de entrega del servicio de una compañía influyen en la manera en que los empleados tratan con los clientes; es decir, qu tan productivos son a la hora de proporcionar el servicio y la calidad de dicho servicio. Cuando el valor del servicio es alto, tiene un efecto positivo en la satisfacción del cliente, lo que lleva a la lealtad del cliente. Y la lealtad del cliente mejora el crecimiento de los ingresos y las utilidades de la organización. Los gerentes que deseen controlar las interacciones con los clientes deben trabajar en crear relaciones duraderas y mutuamente benficas entre la compañía, los empleados y los clientes. ¿Cómo? Con un entorno laboral que permita a los empleados proveer un servicio con altos niveles de calidad y que los haga sentir que son capaces de proporcionar un servicio de alta calidad. Gobierno corporativo: sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños de la misma estn protegidos. Áreas reformadas: -

El rol de las juntas de directores: El propósito original de una junta de directores era tener un grupo, independiente de la gerencia, que viera por los intereses de los accionistas, quienes no estaban involucrados en la administración cotidiana de la organización.

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Reportes financieros y el comit de auditorías: Además de extender el rol de las juntas directivas, tambin exigía más divulgación y transparencia de la información financiera corporativa. Dichos cambios han dado como resultado una mejor información; es decir, información que es más precisa y que refleja la condición financiera de una compañía.

Módulo de técnicas de planeación y control Existen 3 tcnicas que aplican los gerentes: reconocimiento del entorno, pronósticos y benchmarking. -

Examen del entorno: Revisión de grandes volúmenes de información para anticipar e interpretar los cambios del ambiente. Un reconocimiento externo tal vez revele problemas y preocupaciones que incidan en las actividades actuales o planeadas de la organización. En las investigaciones se ha mostrado que las compañías con sistemas avanzados de reconocimiento del medio han incrementado sus utilidades y ganancias, mientras las que no están al corriente de los cambios ambientales sufren lo contrario

Inteligencia de la competencia: es uno de los campos de crecimiento más acelerado en el reconocimiento ambiental. Actividad de reconocimiento del entorno para detectar lo que hace la competencia, cómo lo hace y que efecto tendrá en la organización. 

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Según expertos, 80% de lo que los gerentes tienen que saber es sobre como se encuentra la competencia entre sus propios empleados, proveedores y clientes. No es actividad de espionaje, ya que la publicidad, los materiales de promoción, boletines de prensa, informes entregados a dependencias gubernamentales y estudios de industrias son fuentes muy accesibles de información.

Muchas empresas compran regularmente los productos de la competencia y piden a sus ingenieros que los estudien (ingeniería inversa) para enterarse de las innovaciones tcnicas. Internet ha abierto varios recursos. Se convierte en espionaje corporativo ilegal cuando consiste en el robo, por cualquier medio de materiales privados o secretos comerciales. Existe una fina línea que divide lo que se considera legal y tico y lo que es legal pero inmoral. (Ley de Espionaje Económico). Examen global: es una forma muy importante en el reconocimiento ambiental. Los gerentes han ampliado el alcance de sus actividades de reconocimiento para obtener información vital sobre las fuerzas mundiales que repercuten en la organización. Tiene valor para las organizaciones con intereses mundiales sustanciales. Las fuentes de conocimiento y los puntos de vista deben provenir de informaciones mundiales.

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