Samenvatting Arbeids- en organisatiepsychologie PDF

Preview

Summary

Samenvatting van PPT + wat er tijdens de les gezegd wordt...

Description

HOOFDSTUK 1: DEFINITIE EN HISTORIEK - Specifieke vorm van ‘managen’ - Management: mensen die iets gaan organiseren/leiden

Definitie: management is het bereiken van organisatorische doelstellingen op een effectieve en efficiënte manier door het plannen, organiseren, leiden en controleren van organisatorische middelen (alles waar het bedrijf over beschikt) (Daft, 2007). ⟶ Om de organisatorische doelen effectief en op een efficiënte wijze te bereiken, is het dan ook belangrijk dat de organisatie zorgvuldig omgaat met plannen, organiseren, leiden en controleren van personeelsstromen als ook van haar individuele medewerkers.

1. Human Resources Management - Human resources: menselijk kapitaal, mensen als deel van een organisatie Het is puur het menselijke deel. Van de mensen die je in uw organisatie hebt, ga je hun kennis, opleiding, … gebruiken en zo winst gaan bereiken.

⟶ Human resource management: Management is het bereiken van organisatorische doelstellingen op een effectieve en efficiënte manier door het plannen, organiseren, leiden en controleren van menselijke middelen, met respect voor de wederkerige relatie tussen individu en organisatie (Daft, 2007).

-

Twee kenmerken van HRM 1. Is geen ‘eiland’ – contacten overal in organisatie (het HR-departement heeft 4 onderdelen).

Deze vier dingen doen ze door in contacten te gaan met mensen, ze staan volledig los van de organisatie. De HR-medewerker kent meestal iedereen en iedereen kent ook de HR-medewerker. Het is meestal een aparte afdeling: - Plannen: strategisch deel, hoeveel werknemers hebben we nodig om het werk gedaan te krijgen? - Organiseren: tactisch deel, hoe organiseren we het werk? Wie krijgt er een kantoor apart, krijg je materiaal voor te werken? Praktische dingen die het werk makkelijker maken. - Leiden: operationele uitvoering, geven van taken en doelen. - Controleren: operationele uitvoering, wordt er voldoende verkocht, zijn het goede examens? ⟶ Samenwerken met leidinggevenden

1

2.

Werkt aan strategische doelstellingen mee Elk bedrijf heeft doelstellingen: - Via werknemers winst genereren Werkingsmiddelen moeten zo goed mogelijk besteed worden. HRM gaat niet zelf beslissen maar gaat mee adviseren over hoe de mensen in de organisatie zo goed mogelijk kunnen ingezet worden om de winst te bereiken.

- Goede werkomstandigheden creëren Voorbeeld: goede bureaus, goed materiaal, secretariaat dat goed werkt, goede collega’s, …

- Adviseren van management Voorbeeld: adviseren om airco te voorzien, sportsessies onder de middag, …

‘HR is preventief, bevorderend, en zalvend’: als je ziek bent dan is HR er om je te coachen, ...) - Cf. fusies of ontslagen - HR-manager behoort vaak tot directiecomité, belang van HR wordt nog altijd groter! - …. Doelstellingen: Behouden van concurrentiekracht (in een competitieve markt overeind blijven) Continuïteit van de onderneming (zowel op vlak van winst als over de werknemers) Twee benaderingen: Positioneringsbenadering

Resource-based-bandering

ZIJ- kijken naar concurrentie

WIJ – vanuit eigen sterkte

Hoe dat je je positioneert als bedrijf heeft weerslag op de werknemers. Het zijn twee tegenstrijdige benaderingen! Het is een continuüm, dit zijn slechts de twee extremen. 1. Positioneringsbenadering Wie zijn de concurrenten, gaan we ons aanpassen aan de concurrent die ons kan bedreigen of gaan we kijken naar onze eigen sterktes? Vanuit de positioneringsbenadering stelt de onderneming zich de vraag welke positie zij in de markt inneemt. De organisatie zal de omgeving vanuit de eigen missie beoordelen en aan de hand van een analyse de alternatieve strategieën inventariseren. Hieruit wordt dan de beste strategie gekozen. De nadruk hier ligt vooral op het bestaande, waarbij veel naar de eigen concurrenten gekeken wordt. 2

De aanpak werkt van buiten naar binnen, waardoor we haar als een outside-inbenadering kunnen kenmerken. Het risico is uiteraard dat het eigen potentieel op deze wijze onvoldoende wordt ingeschat. 2. Resource-based-benadering Benadering waarbij we zeggen: wij hebben een bedrijf met eigen sterktes/krachten en los van wat de concurrenten doen zijn wij voldoende sterk en kunnen we overleven in de markt. We kijken niet naar de concurrentie en doen ons eigen ding. Voorbeeld: Apple, want ze zijn heel trouw aan hun eigen stijl, ze zetten zich af tegen de concurrenten maar blijven bij hun eigen standpunt. De resource-based benadering met betrekking tot HRM is daarentegen een insideout-benadering. Deze organisatorische strategie wordt nadrukkelijker gekozen op basis van de menselijke middelen waarover de organisatie reeds beschikt. Zij kijkt hierbij minder naar haar concurrenten en wil vaak net anders zijn dan hen. Deze benaderingen vinden we dan ook vaak terug bij bedrijven die in een sterk dynamische omgeving opereren. Deze benadering focust zich sterker op het creëren van een duurzaam competitief voordeel door het ontwikkelen van menselijk kapitaal. Welke positie je kiest, heeft invloed op het personeel: 1. Zij – kijken naar concurrentie (positioneringsbenadering) We weten wat concurrenten doen, dan denken we na welke mensen we ervoor nodig hebben. 2. Wij – vanuit de eigen sterkte (resource-based-benadering) Als bedrijf gaan kijken naar de sterktes en weten dat we sterke medewerkers hiervoor hebben en kennen hen door en door. HRM is iets dominanter in de resource-based-benadering -

Vier rollen van HRM: 4 soorten manieren waarop HR werkt in een bedrijf, ze hebben verschillende taken en die kunnen we terugvinden in de 4 rollen. De 4 rollen zijn met elkaar verbonden: 1. Strategische partner 2. Veranderingsagent 3. Kampioen van de werknemers 4. Administratieve partner ⟶ Toegepast via fusie Ahold & Delhaize

1. Strategische partner Als het management beslist om te fusioneren dan gaan ze moeten beslissen wat er gaat moeten gebeuren. HR zal moeten plannen welke personeelsleden ze nodig hebben. - Voorbeeld: fusies Delhaize heeft bijvoorbeeld zelfscans en Ahold heeft dit niet, het personeel van AH zal bijscholing moeten volgen.

-

Wat worden we? AH? Delhaize? Iets tussenin? Iets compleet nieuw? ⟶ Plannen van de menselijke middelen ⟶ Implicaties op werkomgeving, op tewerkstelling, op personeel 3

2. Veranderingsagent: invoeren en uitvoeren van beslissingen - Uitvoeren van strategische beslissingen Wanneer we bijvoorbeeld de strategische keuze zouden maken om de mogelijkheid van thuiswerken in te voeren, zal dit een weerslag hebben op het selectoeproces, aangezien de organisatie bij de aanwerving bijvoorbeeld de nadruk zal moeten leggen op de zelfredzaamheid van de kandidaten. Bovendien zullen systemen moeten worden aangepast zodat ze van thuis uit toegankelijk zijn, zullen leidinggevenden moeten worden getraind om leiding te geven aan werknemers die ze niet elke dag fysiek rond zich hebben en zal er moeten worden nagedacht over hoe men de sociale relaties tussen de werknemers en de teamgeest constant kan houden.

-

Rekruteren en selecteren van specifieke profielen Opleidingsnoden in kaart brengen Werkomstandigheden: bijvoorbeeld werkuren veranderen, werken in het weekend, … ⟶ Organiseren van de menselijke middelen Wanneer de personeelsstrategieën gepland zijn, dienen deze uitgevoerd te worden. De organisatie zoekt naar een precieze strategie waarop de uitgezette strategische doelen kunnen worden bereikt. Deze doelen helpen haar ook beslissen hoe de beschikbare middelen moeten worden ingezet.

3. Kampioen van de werknemer

-

‘Zichtbare’ HRM: taak van leidinggevende Dit kenmerk is het zichtbare en tastbare deel van het personeelsmanagement, mede doordat de taken vaak door de directe leidinggevende worden uitgevoerd, die daarbij ondersteund wordt door de personeelsfunctie.

-

-

Leiden en controleren van menselijke middelen - Motiveren van werknemers - Job tevredenheid creëren - Communicatie, voorbeeld: nieuwsbrief Kennen van eigen werknemers, cf. interne selectie Hoe beter we onze werknemers kennen, hoe beter we weten wat zij nodig hebben en hoe beter we een beleid voor deze werknemers kunnen voeren. Het kennen van de eigen werknemers is bovendien een basisvoorwaarde om de resource-basedbenadering te kunnen toepassen.

4. Administratieve partner: administratie uitvoeren

-

Lonen, vakantiedagen, ziekte, thuiswerk… ⟶ wat is allemaal nodig? Aanwerving en ontslag Functionerings, plannings- en evaluatiegesprekken Controleren of opvolgen van medewerkers ⟶ controleren van menselijke middelen Eventueel outsourcen: taken binnen de organisatie wegduwen en afgeven aan een gespecialiseerde organisatie Voorbeeld: sociaal secretariaat: extern bedrijf dat lonen berekend van een bedrijf, zich bezig houdt met ziekte, vakantie,… maar wel met het geld van het oorspronkelijk bedrijf.

4

- Operationeel HRM: de HR cyclus

We starten links in de cyclus bij de werving en selectie van geschikte kandidaten. De organisatie zal de prestaties van de nieuwe medewerkers beoordelen en hen hiervoor consequent belonen of training voorzien. Deze training kan zowel gericht zijn op een verbetering van de prestaties in de huidige job als de voorbereiding voor een hogere of andere job. Indien een suboptimale prestatie niet kan worden opgelost, stroomt de medewerker opnieuw de organisatie uit. - Eventjes terug… naar de HRM- definitie ⟶ Human resource management (p. 11): Management is het bereiken van organisatorische doelstellingen op een effectieve en efficiënte manier door het plannen, organiseren, leiden en controleren van menselijke middelen, met respect voor de wederkerige relatie tussen individu en organisatie (Daft, 2007). ⟶ Principaal-agentrelatie met controle of vertrouwen: contract waarbij één of meerdere personen (de principaal) een andere persoon (de agent) aanwerven om voor hen taken te verrichten, waarbij er beslissingsmacht van de principaal naar de agent wordt gedelegeerd. Beide actoren, de organisatie en de (toekomstige) werknemer hebben hun eigen functie of hun eigen doelstellingen en waarden. ⟶ Doelstellingen beide partijen verschillen soms

5

2. Controle/vertrouwen tussen WG en WN Er zijn twee theorieën die elk gebruikmaken van principaal-agentrelaties, maar die desondanks een heel ander beeld neerzetten over hoe we het best omgaan met personeel: 1. Agency theory Deze theorie heeft als centrale veronderstelling dat de functies van de principaal en de agent met elkaar conflicteren en dat zij aldus divergerende doelen hebben. Aanhangers van deze theorie stellen dan ook dat wanneer de organisaties haar medewerkers niet controleert, ze gaan hun eigen doelstellingen nastreven in plaats van die van de organisatie. Tegengestelde/divergerende doelen Voorbeeld: poetsvrouw, veel mensen die zeggen dat ze moeten thuis zijn als de poetsvrouw er is en voor andere maakt dit niet uit. Controle nodig Voorbeeld: privédetective wordt in gezet om na te gaan of de werknemers te vertrouwen zijn. 2. Stewardship theory: De theorie gaat ervan uit dat de nutsfunctie van de principaal en de agent wel kunnen conflicteren, maar dat dit niet per definitie betekent dat de agent zijn doelstellingen zal nastreven. De agent zou immers weleens (een deel van) de functie van de principaal kunnen integreren in zijn eigen functie. (deels) zelfde doelen Vertrouwen schenken -

Van vertrouwen naar controle en omgekeerd kan, maar… dit is niet makkelijk. Organisaties hebben veelal een cultuur waarin ofwel controle ofwel vertrouwen centraal staat. Werknemers moeten zich hier natuurlijk in kunnen vinden en zich kunnen oriënteren naar de cultuur die hen het beste ligt. Het dient bovendien te worden opgemerkt dat het vaak makkelijker is om van een cultuur van vertrouwen naar een cultuur van controle te verschuiven dan de omgekeerde beweging te maken.

3. Kijken naar HRM Verschillende perspectieven die HRM elk op een andere manier benaderen (4): 1. Bedrijfseconomisch perspectief (controleren en evalueren) Effectief en efficiënt: effectiviteit en efficiëntie staan duidelijk centraal WN als productiefactor en kostenpost: zo weinig mogelijk loon, gericht op werken, werken, werken) Individu wordt gezien als een productiefactor, die net als machines, gebouwen en kapitaal adequaat moeten worden ingezet. Deze productiefactoren zijn duurzaam en vereisen ook werkgebonden onderhoud en ontwikkeling om hun rendement te bewaren -

Hard: sociale en relationele aspecten? 6

Weinig aandacht voor de sociale en relationele aspecten die werknemers niet aan de poorten van hun fabrieken achterlaten, maar met zich meenemen tot op hun job.

HRM stelt te werk en betaalt 2. Sociaalpsychologisch perspectief (meer aandacht aan de behoeftes van mensen, mensen -

zijn niet zomaar een middel om te werken maar ze nemen mee kennis en vaardigheden mee van thuis). Wel aandacht voor het feit dat mensen naast hun arbeidskracht ook hun

persoonlijke kenmerken en eigenschappen in de organisatie binnenbrengen. - Mensen willen zich ontplooien, zijn niet zomaar een middel Medewerkers zijn minder louter een middel zoals gebouwen, machines en kapitaal. Ze gaan ervan uit dat mensen zich willen ontplooien in hun werk, dat zij deel willen uitmaken van een groep en dat ze fijne collega’s waarderen.

Luisteren naar behoeften en verwachtingen Werk geeft zin aan het leven ⟶ Reactie op bedrijfseconomische kijk - HRM geeft kansen op ontwikkeling (op vlak van zelfontplooiing) -

3. Belangenperspectief (vanaf de jaren 70 werden de organisaties groter in de zin dat er meer functies zijn op de werkvloer en moeten meer samenwerken met elkaar).

Organisatie wordt hierbij bekeken als een arena waarin verschillende actoren strijden voor de rechtvaardige verdeling van de opbrengsten die door de organisatie worden voortgebracht. - Onderlinge verbondenheid tussen WN’s Medewerkers staan in een organisatie niet los van elkaar. Het beleid is van toepassing voor een bepaalde medewerker, en wordt niet los gezien van het beleid dat voor een andere medewerker wordt gevoerd. -

Aandacht voor mogelijke conflicten en invloed op elkaar Dit kan positief en negatief zijn, er kunnen conflicten ontstaan maar ook jaloezie.

-

HRM als bemiddelaar, behartigt belangen van iedereen (vakbonden)

4. Maatschappelijk perspectief (jaren 2000, ze gaan ervan uit dat vroeger een bedrijf op

zich was maar nu wordt er naar bedrijven gekeken als iets positief: ze geven zin aan mensen hun leven, ze verschaffen werk en positieve groei, … De vraag is of het door de organisatie gevoerde personeelsbeleid wel aanvaardbaar is. - Sociaal verantwoord ondernemen? - Maatschappij en onderneming beïnvloeden elkaar cf. Tewerkstelling vluchtelingen: voorbeeld: bedrijfsleider van katoen-natie: aantal vluchtelingen te werk stellen in je bedrijf, win-win situatie want zijn vacatures worden ingevuld en die mensen kunnen geld verdienen - HRM in en met een samenleving

7

4. Hoe HRM zich ontwikkelde Examenvraag: welke belangen horen bij welke historiek (puntje 3 en 4 samen) 1. Rond 1800 - Ambachten en gilden: Aan het begin van de 19e eeuw wordt de productie nog sterk geordend aan de hand van ambachten en gilden. (gilden = vereniging om met elkaar te praten en prijsafspraken te maken).

- Onafhankelijke ‘stielmannen’ - Nog voor Industriële Revolutie - HRM eigenlijk onbestaand 2. 1830 – 1940

Industriële Revolutie ⟶ Complexere producten - Efficiëntie nodig - Managementstructuren ontstaan: managers aan het hoofd die in staat zijn om alle nieuwe processen te coördineren en te controleren. 2.1 Scientific Management of Taylorisme Sterk gericht op het vinden van efficiënte manieren om productietaken uit te voeren en op taakverdeling. (Zoveel mogelijk produceren op zo veel mogelijk tijd) - ‘Time and Motion studies’: medewerkers kunnen zoals machines in de productie worden ingezet. De nadruk lag ook hier op hoe men die menselijke machines in de productie konden worden ingezet. De nadruk lag hier op hoe men die menselijke machine optimaal kon laten presteren. Het is echter foutief te beweren dat hierbij enkel de meest efficiënte bewegingen worden geanalyseerd. - Ontstaan van sociale onrust en vakbonden Scientific management leidde tot veel sociale onrust en vaak zware conflicten tussen de bedrijfsleiders en het lagere personeel. De sociale onrust stimuleerde wel het ontstaan van de vakbonden, die echter veelal nog niet als gesprekspartner door de bedrijfsleider werden erkend. - Bijdrage: gestandaardiseerd werken Zoektocht naar de meest efficiënte manier om een taak uit te voeren, op basis hiervan werden medewerkers geselecteerd.

2.2 Bureaucratische organisaties, meer structuur en procedures - Ontstaan van hiërarchie, procedures en regels ⟶ Objectiviteit doet zijn intrede - Taakdeling: duidelijke afspraken - Bijdrage: - Regels en procedures en administratie - Selectie op basis van competenties

8

3. 1930-1960: Humanistisch perspectief: meer aandacht aan sociale bevrediging - Hawthorne Studies: hoe kunnen we productiviteit verbeteren - Aandacht voor sociale bevrediging, groepsdynamica, ... Waardoor productiviteit stijgt (individu wordt nu gezien als een groepswezen, dat niet enkel materiële maar ook sociale bevrediging zoekt).

Personeelsdienst met aandacht voor sociale aspecten - Werknemer is meer dan een kostenpost, maar...

Arbeidsdeling en hiërarchie bleven bestaan Medewerker bleef gezien worden als een kostfactor in plaats van een opbrengstfactor. 4. Jaren 1960: Revisionisme (herzien) er was veel geld in

deze periode, periode van de economische groei (meer geld voor uitkering) - Ontplooiing van individu staat meer centraal (Maslow) - Taakverrijking en motivatie - Meer inspraak voor werknemers, vakbonden: alle sociale rechten hebben ze afgedwongen omdat het economisch zo goed ging. - Bijdrage: Maatschappelijk belang van HRM 5. Jaren 1970: Technologische evolutie (eerste computers en rekenmachines)

Belangenperspectief - Meer en meer specialisatie en technische jobs: kennis en vaardigheden zijn nodig en het is niet zo vanzelfsprekend dat iemand een andere job van iemand kan overnemen als er iemand ziek is. ⟶ Werknemer: kwaliteit vs. Kwantiteit: kwaliteit wordt belangrijker dan kwantiteit. - Investeren in menselijk kapitaal, aantrekken en ontwikkelen van werknemers. Meer nadenken over welke werknemers we nodig hebben en hoe kunnen we deze opleiden. 6. Jaren 1980 (werknemers = obrengstfactoren) - Economische crisis ⟶ nood aan efficiënter werken

⟶ Innovatie en snelle reacties nodig ⟶ Zoeken naar oplossingen door aandacht voor wat mensen nog meer kunnen bijdragen - “HRM” als term in Europa - Werknemers ⟶ medewerkers, opbrengstfactoren Werknemers worden nu medewerkers en worden duidelijk beschouwd als opbrengstfactoren die in staat zijn om mee te werken aan continue verbetering en kwaliteitsbeheersing.

9

7. Jaren 1990 (trekken naar lageloonlanden) - Internet en globalisering ⟶ drive voor vernieuwing - ‘Transformerende, lerende organisaties’ met ondersteunende rol voor HR - ‘Corporate anorexia’: zo weinig mogelijk werknemers hebben en zo veel mogelijk presteren. Een reorganisatie maakt de organisatie wel slanker maar maakt de organisatie daarom niet gezonder. - Strategisch HRM: HRM bestuurt en beslist mee (adviseren) 8. Jaren 2000 - Carrières worden minder voorspelbaar door meer flexibiliteit - Functionele flexibiliteit: breed inzetbaar qua competenties (kwalitatief) Organisaties vinden het vandaag belangrijk om hun medewerkers voldoende bijscholing te bieden opdat ze meer functies in de organisatie zouden kunnen opnemen indien dat nodig is. - Numerieke flexibiliteit: tijdelijke en flexibele contracten Dit stelt de ondernemingen in staat om sneller en accurater in te spelen op ontwikkelingen die zich in hun omgeving voordoen. - Employability i.p.v. levenslang tewerkgesteld i...