Samenvatting beleid PDF

Preview

Summary

Samenvatting beleid1 Sociaal beleid1 Wat is management?Management - Plannen organiseren, coördineren, controleren en beslissen - Het planmatige, dagelijkse beslissingen in handen nemen - Haalbaar doel vooropstellen en voorwaarden scheppen naar doel te werken - In onze sector vaak teamcoördinator Lei...

Description

Samenvatting beleid

Beleid

H1

1 Sociaal beleid 1.1 Wat is management? Management

Leidinggeven

Coachen

Ondernemen

-

Plannen organiseren, coördineren, controleren en beslissen

-

Het planmatige, dagelijkse beslissingen in handen nemen Haalbaar doel vooropstellen en voorwaarden scheppen naar doel te werken

-

In onze sector vaak teamcoördinator Verandering en innovatie Werken met groepen en mensen Inspireren en motiveren

-

Visie/missie Strategisch management Hoe toekomstplannen verwezenlijken

-

Grote betrokkenheid: wat leeft er in de groep? Beter functioneren: wordt de groep niet overvraagd? Optimale ontwikkeling: welke kwaliteiten kunnen ontwikkeld worden?

-

Minder planmatig en coördinatie

-

Zoekt opportuniteiten en nieuwe ideeën: wat zijn mogelijkheden? Heeft oog voor maatschappelijke meerwaarde (inclusie, empowerment verwezenlijken) Bouwt netwerken uit: hoe en waarbij betrekken we de buurt? Stimuleert medewerkers om hetzelfde te doen Op niveau van individuen, maar ook op niveau van organisatie

-

In sociale sector: coachend leidinggeven of coachend management

1.2 Leiderschap: aangeboren of aangeleerd? -

Bepaalde zaken zijn aangeboren, maar de meeste vaardigheden kan je aanleren

1.3 Mogelijks takenpakket (hoofdbegeleider, teamcoördinator) 1. Verantwoordelijkheid dagelijkse werking: - Monitoren van dagelijkse werking o Plannen activiteiten, bus regelen, aanwezig zijn van personeel, materiaal, … -

Aanspreekpunt (voor begeleiders, cliënten, ouders, …) Uurroosters opmaken Teamvergaderingen o Bijwonen maar ook vaak leiden, zorgen dat iedereen aanwezig is, briefen voor degenen die afwezig zijn, … 2. Personeelszaken: teamverantwoordelijke: 2

Beleid -

H1 Selectie, aanwerving en ontslag (heel verschillend per voorziening, soms geen inspraak) Coaching van personeel (in dialoog) o Teamdynamisch: zorgen dat team zich goed voelt (bij elkaar), open communicatie, … o Inhoudelijk: bewaken dat groep mee is met je doelgroep, laatste technieken, nieuwe vormingen, nieuwe problematiek op werk

-

Functionerings-/evaluatiegesprekken (zeer afhankelijk van setting of dit nodig is) Organisatie van groepsdynamische activiteiten (bv. Teambuilding)

3. Eindverantwoordelijke voor de bewoners/cliënten en hun netwerk - Opvolging algemeen welzijn (team en cliënten) -

Planning en uitvoering begeleidingsbesprekingen (HP, BWB) o Monitoren en evalueren van doelstellingen

-

Communicatie met netwerk (bv. Slecht nieuws geven)

4. Projectleider 5. Vorming en bijscholing 6. Opendeurpolitiek: bereikbaar zijn, luisteren, laten weten dat je er bent voor het team, voeling proberen houden met de groep zelf (soms nog meedraaien in de groep) Verschil orthopedagoog en teamcoach/hoofdbegeleider - Ortho is een staffunctie, meer strategisch bezighouden – teamcoach staat dichter bij de groep en team, houdt zich meer bezig met dagdagelijkse  verschil zit vaak hiërarchisch -

Ortho: verbinding tussen teams en staf – teamcoach: verbinding tussen team en ortho

1.4 Elementen van goed leiderschap 1. Voorbeeldfunctie opnemen (bv. Zelf bereikbaar zijn, zelf in weekend werken)

9. Loyaal zijn (als directie iets beslist, daar ook achter kunnen staan en doorgeven naar de anderen)

2. Verantwoordelijkheidsgevoel bezitten

10. Organisatorisch sterk zijn (planmatig)

3. Rechtvaardig zijn

11. Transparant zijn waar het kan (open zijn, bv. Uitleg geven waarom uurrooster zo is opgemaakt)

4. Inspraak geven (niet alles zelf beslissen, maar ook niet te veel inspraak)

12. Evenwicht vinden in afstand – nabijheid (als teamcoach worden vriendschappen met begeleiders moeilijk/niet mogelijk)

5. Flexibel zijn, open geest hebben

13. Teamdynamiek bevorderen

6. Daadkrachtig zijn, beslissingen nemen

14. Privacy respecteren

3

Beleid

H1

7. Communicatief zijn (vergaderingen, netwerken uitbouwen, met context in contact gaan)

15. Blijf ‘menselijk’

8. Initiatief tonen

1.5 Valkuilen bij leidinggevend coachen -

Authenticiteit verliezen (als je niet streng bent, niet forceren/alsof doen  eigen persoonlijke stijl hanteren) Te snel willen doorgroeien (geef jezelf tijd) Vergeten delegeren/verantwoordelijkheden ontnemen (vertrouw team op feit dat zij zelf ook taken kunnen uitvoeren  opvolgen of het lukt) Geen inspraak geven Te veel afstand of nabijheid Nooit nee durven zeggen (burn-out)

1.6 Middenkader: een loyaliteitsconflict of een boeiende uitdaging -

Staan onder de stafmedewerkers en boven de begeleiders Verbinding tussen strategische top en werkvloer

-

Zoek balans Bewaar de gepaste loyaliteit aan de verschillende niveaus Zorg dat je voldoende intervisie hebt met andere coördinatoren/hoofdbegeleiders (kunnen beroep doen op hen)

1.7 Evolutie in managementmodellen (5) 1.7.1 Inleiding - Deze modellen: reductie van de complexe werkelijkheid -

Handige hulpmiddelen die deze werkelijkheid visueel maken Zijn afspiegeling van de SL Wanneer heersende waarden in SL veranderen, veranderen deze modellen mee  constante vernieuwing = levenslang leren

-

Ze staan NIET los van de werkelijkheid

1.7.2 -

4

Rationeel-doelmodel (1900-1925) Productiviteit en winst staan voorop  duidelijke leiding(gevende) = winst! Geen empathie, geweten kunnen uitschakelen Leidinggevende: harde bestuurder en producent o  Zo snel mogelijk zoveel mogelijk produceren = rationeel economisch klimaat

-

Symbool: $  winst

-

Context o Vooruitgang fabrieken: armen worden armer, rijken worden rijker

Beleid

H1 o Sociaal darwinisme in fabrieken: brengt geen winst meer op? Ontslaan! o Henry Ford: massaproductie door loopband (erge werkomstandigheden: met beide handen en voet werken)

1.7.3 -

Intern procesmodel (1900-1925) Stond parallel naast rationeel-doelmodel Focus op stabiliteit en continuïteit Routines zorgden voor efficiëntie  minder kans op fouten Hiërarchische structuur en cultuur Leidinggevende: controleur en coördinator Symbool: driehoek (staat voor hiërarchie, stabiliteit en duidelijkheid) Enorme wereldwijze crisis = veel armoede  was aanleiding voor WOII o Positieve van wereldoorlog is dat de economie terug opleefde (wapens moesten gemaakt worden = meer werk) o Plots andere manier van leidinggeven nodig: mensen lieten zich niet meer doen en wouden arbeidsvoorwaarden  ontstaan van vakbonden o Crash van Wallstreet: ineenstorting van aandelenkoers, fabrieksbazen gaan failliet, eerste betogingen  vakbonden

Overgangsperiode -

Grote technologische vooruitgang: stofzuigers, koelkasten, wasmachines ( huisvrouwen hebben meer tijd, kunnen gaan werken, verder gaan reizen door auto) Meer welvaart, meer verbruik en mensen die hun eigen eisen hadden

1.7.4 Human-Relationsmodel (1926-1950) - Focus op inzet, samenhang en moreel - Betrokkenheid = sleutel tot succes o Lichtexperiment: toevallige ontdekking: oorspronkelijk experiment ging over onderzoek naar welke belichting het best werkt op de werkplaats  

-

-

Er was een controlegroep (normale omstandigheden) en een testgroep Conclusie: testgroep werkten veel beter, maar zowel bij minder licht als bij meer licht  verschil: menselijk contact en interesse! Elke dag vroegen de onderzoekers hoe ze vandaag ervaren hadden, hoe hun dag was Klimaat van participatie, consensus, teamgerichtheid, inspraak Leidinggevende: mentor (1) en stimulator (2) o Luisteren, dicht bij de mensen staan (1) – zorgen dat mensen goesting hadden om verder te doen (2) Symbool: cirkel (samenhang, in relatie staan, participatie, inspraak) Plots wordt menselijke aspect belangrijk in leidinggeven, wat hiervoor niet was

Overgangsperiode 5

Beleid -

H1 Veel fabrieken en technologieën draaiden op olie toen die heel goedkoop was, ineens besef dat olie toch schaarser was dan gedacht  olieprijs steeg (olie embargo) Groeiende concurrentie (bv. China)  Druk op bedrijven en overheid om bedrijfsleven te steunen (moesten diep in hun portemonnee kijken) = wankele overheid Bedrijven moesten innovatief zijn en op andere dingen inzetten (op grote schaal, heel moeilijke periode) o Bv. Heden: horeca moet innovatief zijn in corona-tijden met afhaal

-

Tijd van doen en zien waar je uitkwam ging niet meer

-

Ging al bij al de technologische groei niet tegen Technologie in de huiskamer (tv, pc, …)  mensen kwamen sneller op de hoogte van negatieve zaken en zagen de beelden met eigen ogen (Vietnamese oorlog)

-

 Mensen werden kritischer en zagen soldaten niet zomaar meer als helden  Mensen kwamen zelf op straat met eigen mening (opstanden)

-

Vrouwenparticipatie: kregen stemrecht, opties om te studeren en werken (1ste vrouwelijke minister)

1.7.5 Open-systeemmodel (1951-1975) - Focus op aanpassingsvermogen en externe ondersteuning - Veel meer concurrentie, veel meer mensen hadden iets te zeggen, vrouwen hadden iets te zeggen! - Door die verhoogde concurrentie  klimaat van innovatie en flexibiliteit - Leidinggevende: innovator (1) en bemiddelaar (2) o Mogelijkheden zien, nieuwe technieken vinden, concurrenten stapje voor zijn (1) – werknemers motiveren/coachen om zich aan te passen (2)

-

Symbool: amoebe (stervormig organisme dat zich heel snel aanpast, snelst veranderend organisme) o  Vooruitgang ging zo snel, aanpassingsvermogen en flexibiliteit moest heel groot zijn, altijd vernieuwen en mee zijn

Overgangsperiode - Val van Berlijnse muur (1989) en Sovjet-Unie valt uit elkaar (1991) -  Grote machtige politieke mechanismen vielen uit elkaar  overwinning van kapitalisme, hele wereld werd onduidelijk - Kleine landen konden ook concurreren nu

1.7.6 6

1976 – heden én/én vooronderstellingen Focus op aantrekken, houden, ontwikkelen van mensen Organisaties moeten strategisch denken over hoe ze dit zullen doen Klimaat van innovatie + waarborgen van prestatiegericht klimaat

Beleid

H1

-

Zorgen dat begeleiders zich goed voelen en niet kiezen voor concurrent Mee zijn met technologische vooruitgang (bv. digitaal logboek i.p.v. op papier)  Strategisch denken om klanttevredenheid steeds te verbeteren

-

Stabiliteit in maatschappij is moeilijk

Heden Uitdaging voor leidinggevenden: je mensen zo lang mogelijk bij je houden door: - Timemanagement en stressbeheersing -

Leven en werk in balans houden (ingesteldheid nu: leven buiten werk, vroeger: werken om te kunnen leven) Interne processen verbeteren

-

Innovatie stimuleren Concurrentie voorblijven  Manager nu: evenwicht vinden tussen de verschillende modellen

1.8 Model van concurrerende waarden 4 voorgaande modellen worden geïntegreerd in 1 nieuw model met 8 managementrollen

7

Beleid

Human-relations model

H1

Mentor

  

Inzicht in jezelf en anderen Effectief communiceren Ontwikkeling van medewerkers

Stimulator



Teambuilding

 

Participerende besluitvorming Conflict managen

 

Informatie beheren door kritisch denken Omgaan met overvloed aan informatie



Kernprocessen beheren

 

Projectmanagement Taken ontwerpen, structuur ondersteunen



Crossfunctioneel management

 

Visie ontwikkelen en communiceren Doelstellingen formuleren



Ontwerpen en organiseren

Producent

  

Productief werken, taakoriëntatie Productieve werkomgeving bevorderen Tijd- en stress management

Bemiddelaar

 

Machtsbasis opbouwen en handhaven Onderhandelen over inzet en overeenstemming

Innovator



Leven met verandering

3

Intern procesmodel

Controleur

Coördinator 2

Rationeel doelmodel

Bestuurder

1

Open systeemmodel

8

Beleid

H1

4



Creatief denken

Alles samengevoegd in 1 persoon krijg je een ondernemende coachende manager

1.9 Maatschappelijke trends en uitdagingen -

Demografisch Primaire relaties Politiek Technologie Economisch Sociaal – cultureel Welzijn Ecologie Globalisering

1.10 Huidige samenleving 1.10.1 Waarom? - Belangrijk als begeleider dat je weet wat er speelt in de SL - Ook voor nieuwe mogelijkheden, uitdagingen, bedreigingen (zowel naar ons beroep, als naar cliënten) - Ook kritisch hierover durven nadenken - Bij beroep veiligstellen, opkomen voor cliënten, … mogen we geen oogkleppen ophebben 1.10.2 België, federale staat Niveau Soort macht Orgaan Europese Unie

België

Gewest

9

Wetgevende

Europees Parlement + Raad van de Europese Unie

Uitvoerende

Europese Commissie

Beleid

Europese Raad

Wetgevende

Kamer + Senaat (+ Koning)

Uitvoerende

Federale Regering (+ Koning)

Wetgevende

Vlaams Parlement

Waals Parlement

Parlement Brussels Hoofdstedelijk Gewest

Uitvoerende

Vlaamse Regering

Waalse Gewestregering

Brussels Hoofdstedelijk Gewestregering

Beleid

H1

Gemeenschap

Provincie

Gemeente

OCMW

-

Wetgevende

Vlaams Parlement

Parlement vd Franse Gemeenschap

Parlement vd Duitstalige Gemeenschap

Uitvoerende

Vlaamse Regering

Regering van de Franse Gemeenschap

Regering van de Duitstalige Gemeenschap

Wetgevende

Provincieraad

Uitvoerende

Deputatie

Wetgevende

Gemeenteraad

Uitvoerende

College van Burgemeester en Schepenen

Wetgevende

OCMW-raad

Uitvoerende

Vast Bureau

EU: overkoepelende structuur, stuurt ons aan, maakt vrij verkeer van goederen mogelijk België: federaal niveau o Kamer + Senaat: stemmen voor de wetten o Regering: voert wetten uit

-

Gewesten: welzijn, volksgezondheid, gezin o 3 gewesten door de verschillende staatshervormingen (ruzies tussen Vlamingen en Walen): verschillen op cultuur en economie  verschillende gemeenschappen o  Hangen vast aan de geografische gebieden

-

Gemeenschappen: zorgen voor alle thema’s op cultureel vlak, onderwijs, jeugdrecht o  Hangen vast aan de talen

-

Provincies: hangen boven de gemeentes, rampenplannen Gemeentes: alles op gemeentelijk niveau (bibliotheek, brandweer, politie, kinderopvang, onderwijs, … OCMW: geeft informatie, doet bemiddeling, heeft wooncentra, heeft sociale opdracht

-

1.10.3 Staatsstructuur van België - In totaal 6 regeringen: in Vlaanderen zijn gewest en gemeenschap samengegaan, terwijl in Wallonië is dit wel nog gescheiden

10

Beleid

H1

Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid, Gezin & Armoede (waar onze sector onder valt)

Nu ook + armoede

Minister: Wouter Beke  zet krijtlijnen uit waaronder wij functioneren - Bepaald heel wat reglementen (bv. Persoonsvolgend budget, subsidies) 11

Beleid

H1

1.10.4 België: verzorgings- of welvaartstaat - In welk soort staat leven wij momenteel - Vertrekt vanuit het idee dat het individueel belang samenvalt met het maatschappelijk belang  hoe beter dat de maatschappij doet, hoe beter dat individu doet en omgekeerd - Sociaal beleid speelt hierop in: ervoor zorgen dat alles wat kapitalistisch systeem veroorzaakt als negatieve effecten (armoede, uitsluiting, uitbuiting) opgevangen wordt door je maatschappijvorm - “Een maatschappijvorm die gekenmerkt wordt door een op democratische leest geschoeid systeem van overheidszorg dat zich bij handhaving van het kapitalistische systeem, garant stelt voor het collectieve sociale welzijn van haar onderdanen” (Thoenes,1962). Betrokken actoren - Overheid waarborgt de organisatie van de dienstverlening, zorgt voor het vangnet en subsidiëring ervan - Geheel van organisaties die de dienstverlening uitvoeren (de werkplekken) - Burgers en cliënten die beroep moeten kunnen doen op de organisaties In onze sector wordt dit bepaald door het sociaal beleid: -

Vertrekt vanuit: welvaart is sowieso, per definitie, ongelijk verdeeld Sociaal beleid moet ervoor zorgen dat de welvaart herverdeeld wordt Doel: o Iedereen garanderen op gelijke toegang van sociale grondrechten (recht op arbeid, onderwijs, onderdak, geneeskundige bijstand, …) o Herverdelen van de welvaart o Opvangen van de nadelen van sociale risico’s (ziekte, ouder worden, arbeidsongevallen, werkloosheid, …) o Bevorderen van welzijn 

-

Niet gelijk aan welvaart: is veel enger: gaat vooral over consumentisme, dingen bezitten, kunnen kopen  materiële

Alles mensen dragen bij voor sociaal beleid: sociale premie 53 euro/jaar  voor het vangnet

Welzijn Omvat 3 dimensies Individuele dimensie 12

-

Grondrechten: gezond leven met voldoende leven,

Beleid

H1 onderdak, voeding, koestering, kunnen beroep doen op hulpverlening, zonder psychische spanningen, …

Relationele dimensie

-

Zich goed voelen, in primaire relaties: gezin, vrienden hebben, goede werkomstandigheden, goede buurt

Maatschappelijke dimensie

-

Bevredigend kunnen participeren aan bredere samenlevingsvormen, mee kunnen beslissen (bv. verkiezingen)

 Je voelt je pas goed als op alle 3 die domeinen ingespeeld zijn  Hier speelt sociaal beleid op in Sociaal beleid: activiteitsterreinen (waar zijn ze op actief?) - Sociale zekerheid -

Onderwijsbeleid Sociale huisvesting Gezondheidszorg en gezondheidsbeleid Welzijnszorg en welzijnsbeleid

Openbare VS privé-initiatieven - Beide hangen vast aan bepaalde voorwaarden -

Openbaar: heeft meerdere eisen om gesubsidieerd te worden dan de privésector  Daarom liggen openbare prijzen vaak veel lager dan privéprijzen (bv. Psycholoog, rusthuis privé – OCMW) In ons land is er vaak verzuiling (verdeling op basis van levensbeschouwing of op sociaal-economische basis) o Vanuit de politiek van vroeger zijn er verschillende zuilen/verdelingen ontstaan  bv. Woonzorgcentrum van OCMW, katholieke wzc, socialistische wzc, … (je ziet dit ook bij de ziekenfondsen, bij onderwijs, …) o  Maakt het extra gecompliceerd

Kritiek op welvaartsstaat - Was eerst redelijk passief, stonden wel klaar als je in sociaal risico viel, vielen hierdoor niet volledig uit de maatschappij, werden geholpen -

Onbetaalbaar o Door crisissen, demografische evolutie

-

Solidariteit wordt in vraag gesteld o Bv. Opname van asielzoekers

-<...