Samenvatting PDF

Preview

Summary

people management...

Description

1. Inleiding HRM 1. Wat betekent HRM (in eigen woorden)? Het is het deel van de organisatie die zich focust op het gedrag van mensen te beïnvloeden op een geïntegreerde en proactieve manier. Het uiteindelijke doel is de toegevoegde waarde vergroten van de individuen of individuele groepen rekening houdend met de organisatiestrategie. (+personeelsinstroom, personeelsdoorstroom, personeelsuitstroom, arbeidsomstandigheden en diversiteit) 2. HR rollen volgens Dave Ulrich kunnen tekenen en uitleggen

Strategic partner: integratie en afstemming van HR op strategische organisatiedoelen, performance verbetering Change agent: transformatie manager, cultuurveranderingstrajecten Employee champion: focus op de behoeften van medewerkers, coaching, persoonlijke ontwikkeling Administrative expert: beheersing administratieve processen, management bedrijfsinfrastructuur

3. HR-cyclus van Fombrun kunnen tekenen en uitleggen; instroom-doorstroom-uitstroom model

Personeelsinstroom: rekrutering, selectie, aanwerving, onthaal, personeelsadministratie Personeelsdoorstroom: competentiemanagement, opleiding & vorming, performance management, loopbaanontwikkeling, beoordelen Personeelsuitstroom: initiatief wg/wn, personeelsadministratie, exitgesprek

4. Ontwikkeling HRM; belangrijkste stromingen  Scientific management (1830-1940):  Industriële revolutie  Nood aan betaalde managers  Ontstaan van klassiek management perspectief  Efficiëntie en effectiviteit staan centraal  Bedrijfseconomisch perspectief op HRM  Human relations (1930-1960):  Meer aandacht voor ‘social man’  Humanistisch perspectief  Sociale onrust & Hawthorne experimenten  Meer aandacht voor managementstijl, groepsdynamica en informele netwerken  Personeelsdienst: persoonlijke en familiale problemen, loonadministratie, geïsoleerd  Revisionisme (60’):  Idee Maslow ‘Individuen willen zich ontplooien in hun werk’  Meer aandacht voor verantwoordelijkheid, taakverrijking & motivatie  Personeelsfunctie:werkstructurering, job intrinsieke motivatoren, participatievormen  Meer inspraak OR, vakbonden en overheid  Jaren 70’:  Investeren in menselijk kapitaal(werkloosheid = kwalitatief probleem)  Personeelsfunctie bouwt uit: werving & selectie, prestatie-evaluatie, opleiding/vorming/training, bezoldiging

 Jaren 80’:  Uitwerken van ondernemingsstrategieën  Processen verbeteren, veranderen en beheersen  Cultuurmanagement & integrale kwaliteitszorg  Werknemers worden medewerkers en werken mee aan continue verbetering & Q beheersing  ‘HRM’  Jaren 90’:  Globalisering  Business Process Reengineering  Corporate anorexia  Transformerende & lerende organisatie  HR meer betrokken in strategisch beleid  Vlakkere structuren: horizontale carriIre, retentiemanagement  Jaren 2000:  Functionele en numerieke flexibiliteit  Competentiemanagement  Employability (=duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt of iemands vermogen om werk te verkrijgen of behouden)  Recente ontwikkelingen  Trage groei  Aandacht voor interne en externe communicatie  Employer branding als driver voor engagement en betrokkenheid  nieuwe wervingskanalen  Eindeloopbaandebat  babyboomers gaan op pensioen  ‘met goesting’ aan het werk blijven  niet lineair werven  Werk-gezinsbalans  Work-life integration vs. work-life seperation 5. Begrippen kunnen toelichten en uitleggen hoe de mw en/of organisatie daaraan kan werken. - Employability - Retentiemanagement - Employer branding - Work-life integration’ & work-life separation - Burn-out - E-HRM

2. Organisatie strategie en structuur 1. Verband tussen HR strategie en organisatie strategie kunnen uitleggen. HR strategie is gebaseerd op de organisatiestrategie. HR helpt de organisatie haar doelstellingen bereiken. Doelstellingen op organisatie niveau  departementsniveau  team/ individueel niveau 2. Begrijpen wat organisatie structuur betekent en een organogram kunnen tekenen o.b.v. een beschrijving van een organisatie. Een organisatiestructuur zorgt voor de verdeling van activiteiten over afdelingen en de de taken van medewerkers. 3. Sleutelelementen kunnen toelichten die van belang zijn bij het bepalen van de organisatiestructuur  Werk specialisatie = In welke mate zijn activiteiten verdeeld in aparte jobs Effeciëntie & productiviteit vs. verveling & stress  Departementalisatie = Basis voor het groeperen van jobs  Functies (Finance, HR ...)  Product/dienst (bv. P&G Pampers, Pringels)  Geografie (locatie, international bv. voor sales Noord, Zuid,...)  Type klant (kleine organisatie, grote ondernemingen...) (Diverse vormen van departmentalisatie kunnen gecombineerd worden in grote organisaties)  Rapporteringslijn = lijn die aangeeft aan wie mw’s rapporteren  Impact op organisatie cultuur: bv. empowerment  Span of control = het aantal mw’s die een manager efficiënt en effectief kan aansturen (ideaal = 7?)  Bij kleine span of control = veel controle maar duur, meer complexe communicatie, tragere besluitvorming, micro management,...  Centralisatie = mate waarin het nemen van beslissingen is  geconcentreerd bij één punt in de organisatie  Impact op organisatie cultuur: bv. Participatie van mw’s  Formalisatie = mate waarin jobs gestandaardiseerd zijn in de org.  job beschrijvingen, regels, procedures ivm werkprocessen

4. Verschillen kunnen benoemen tussen organische en mechanische structuur  Mechanische structuur  uitgebreide departementalisatie

  

hoge formalisatie klein informatie netwerk centralisatie

 Organische structuur  Platte structuur  cross-hiërarchische en cross-functionele teams  lage formalisatie  uitgebreid informatie network



participatieve besluitvorming

5. Netwerkorganisatie kunnen uitleggen en tekenen.

Voordelen van netwerkingsverbanden aan te gaan: - Flexibel - Gemakkelijk - Goed inspelen op tendensen 6. Weten wat Holacracy is en kunnen uitleggen (+ artikels, tekeningen belangrijk) Het model neemt afstand van traditioneel top-downmanagement en verdeelt autoriteit over alle medewerkers in de organisatie. Uitgangspunt is dat een organisatie door de dynamische en transparante structuur in staat is voortdurend bij te sturen. Holacratische organisaties werken met een organische, platte structuur van ‘cirkels’ (teams). Hierin vervult iedereen zijn eigen unieke ‘rollen’ met duidelijke gedefinieerde verantwoordelijkheden. Iedere medewerker is ‘manager’ van zijn eigen rollen en draagt de volledige verantwoordelijkheid voor het functioneren hiervan.

3. Organisatiecultuur en motivatietechnieken 1. IJsberg-model

2. Ui-model

3. Organisatiecultuur volgens Quinn kunnen toelichten, tekenen, voorbeelden kunnen geven Aan de hand van beschrijving zeggen bij welk kwadrant het hoort

4. Kunnen uitleggen hoe je een organisatiecultuur vorm geeft (zowel creëren als behouden)

VORMGEVEN Filosofie van de oprichter(s); Visie wat de organisatie moet zijn▪ Neem en behoud enkel mw’s die passen in de cultuur▪ Socialisatie nieuwe medewerkers ▪Oprichter = rol model BEHOUDEN 1. Selectie - Neem mensen aan met de juiste skills, kennis & mogelijkheid om goed te presteren - Belang P-O fit, ook op vlak van waarden - Selectie als twee richting straat  Kies testen die culturele fit nagaan 2. Top management▪ Woorden, gedrag van top management beïnvloedt de cultuur enorm - Ze stellen de norm voor bv.; - Het nemen van risico’s - Hoeveel vrijheid managers geven aan mw’s ▪ Formele dress code▪ Verloning, promoties & performance 3. Socialisatie= het proces om nieuwe medewerkers te helpen - inpassen in de organisatiecultuur 5. Kunnen uitleggen hoe mw’s organisatiecultuur leren Verhalen = anker het heden in het verleden; leg uit waarom zaken op een bepaalde wijze gebeuren  waarden/praktijken - Succes verhalen - Risico’s nemen/regels verbreken - Hoe men om gaat in de organisatie met ...

6. Volgende motivatietheorieën kunnen uitleggen (+bv vergelijken)  Abraham Maslow (behoeften piramide)

 Victor Vroom (Verwachtingstheorie)

 Deci & Ryan (Zelf determinatie theorie -Extrinsieke & intrinsieke motivatie)

 Daniël Pink (Meesterschap, Autonomie en Zingeving)

 Locke & Latham (Doelstellingstheorie)

7. Voorbeelden kunnen geven hoe werkgevers hun mw’s kunnen betrekken/engageren en motiveren. - Wat kan je als werkgever doen om mensen te helpen qua motivatie? - Extrinsieke motivatie; C&B – hygiëne factor - Intrinsieke motivatie is belangrijk - P-O fit, P-J fit, groeimogelijkheden - Regelmatige constructieve feedback - Sociale support - Leiderschap - Top 4 redenen waarom mensen een organisatie verlaten? 1 Geen connectie met leider/team 2 Niemand apprecieert wat je hebt gedaan 3 Geen professionele groeimogelijkheden 4 Je welzijn vermindert door je job

4. Leiderschap 1. Verschil kunnen uitleggen tussen management en leiderschap “Een manager werkt binnen het systeem, een leider werkt aan het systeem” “Een manager realiseert de doelen, een leider bepaalt de richting en stelt de doelen” “Een manager is gericht op het heden, een leider is gericht op de toekomst” “Alleen maar ‘managen’ komt neer op de maatschappelijke ladder beklimmen en bovenaan ontdekken dat hij tegen de verkeerde muur staat” (Covey) “The manager has his eye on the bottom line; the leader has his eye on the horizon.” 2. Volgende leiderschapsstijlen kunnen omschrijven (+bv aan de hand van case stijl linken)  Charismatisch is gezag dat is gebaseerd op de persoonlijke kwaliteiten van de leider en de erkenning daarvan door de volgelingen.  Transactioneel is verwant met de opvatting dat mensen gemotiveerd worden door beloningen en straffen.  Transformationeel een inspirerende leider die medewerkers enthousiast weet te maken voor zijn visie, doelstellingen of actieplan. Dit type leider gaat verder dan het toelichten of uitdragen van een opvatting, hij geeft ook openheid over de beweegredenen áchter de visie.  Servant stelt zichzelf niet boven zijn of haar werknemers. In plaats daarvan stelt hij of zij het belang van de medewerkers gelijk aan de eigen belangen. Door medewerkers te helpen om het meest uit zichzelf te halen, wordt het juist gemakkelijker om zijn eigen doelen te behalen. De belangrijkste taak van een dienende leider is het stimuleren, ondersteunen en faciliteren van zijn of haar medewerkers.

 Situationeel telt dat er vier basisstijlen van leiderschap zijn. Deze worden gekarakteriseerd door de mate van taakgerichtheid en persoonsgerichtheid van een leider. De theorie stelt dat de meest effectieve leiderschapsstijl situatie-afhankelijk is, zoals van het ontwikkelingsniveau van de groep waaraan leiding wordt gegeven.

 Effectief leiderschap (Covey) =

3. Leiderschapsstijlen van Quinn kennen en kunnen toepassen

-

Tegengestelde waarden leiden tot tegengestelde rollen 8 verschillende rollen, 2 per model Effectieve managers voeren deze rollen tegelijk uit De klemtoon ligt op leiderschapseffectiviteit

4. Kunnen uitleggen hoe je aan leiderschapsontwikkeling doet in een organisatie  Via selectie juiste P-O fit  Potentieel en ervaring leiding geven, bevragen en testen  Persoonlijkheid nagaan via interview, vragenlijst, rollenspel  Emotionele intelligentie via interview, vragenlijst, rollenspel  P-O fit – check waarden P en check of er een fit is met waarden van de organisatie  Via training  Socialisatie - meegeven wat verwacht wordt van leiders (gedrag) in de organisatie  Specifieke training bv. ivm effectief delegeren  Coaching; individuele coaching obv noden leidinggevende & organisatie 5. Fasen van Teamontwikkeling van Tuckman kunnen beschrijven (+artikel, fases kennen en wat moet een leidinggevende tijdens elke fase doen?)

6. Begrip ‘Zelfsturende teams’ kunnen uitleggen en voorbeeld kunnen geven  Buurtzorg (NL) professionele ruimte & zelfsturing https://youtu.be/LdFXwHvJUcl  Koen Marichal, kritische bedenkingen over zelfsturende organisaties http://tfli.be/zelfsturende-organisaties-tussen-noodzaak-mogelijkheid-en-schone-schijn/ 7. Artikel over verbinding en vriendelijkheid + artikel over voorbeeldgedrag en leiderschap

5. Rekrutering = werving 1. Kunnen uitleggen wat proactief aanwerven betekent + link met HR strategie en organisatie strategie kunnen uitleggen (bedrijf breidt uit naar buitenland: +- 3 maanden tijd nodig om een functie in te vullen) - Link HR strategie – Organisatiestrategie - Planning hoeveel nieuwe mw’s hebben we nodig/jaar - Wanneer hebben we welke profielen nodig? - Duurtijd hele aanwervingsproces incalculeren - Onderscheid maken tussen standaard profielen en moeilijk te vinden profielen 2. Weten wat een competentie is en een voorbeeld kunnen geven Definitie competentie: = een geheel van kennis, vaardigheden en attitudes. De combinatie van kennen, kunnen en willen stelt iemand in staat om vanuit zijn functie bij te dragen tot het realiseren van de missie van de organisatie. Competenties worden gedefinieerd in relatie tot uit te voeren taken. De noden van de organisatie vormen daarbij het uitgangspunt. Vb: resultaatgericht werken, werken in teamverband 3. Diverse rekruteringskanalen(interne en externe) kennen en kunnen toepassen op een concrete case (Waarom eerst extern of niet?)  Intern: actieve & passieve interne bekendmaking  Actieve: org. contacteert zelf mw’s waarvan ze denken dat ze geschikt zijn  Passieve: job posten via interne kanalen vb. intranet, mailing,…  Passieve (referrals): via sociaal netwerk interne mw’s vacatures bekend maken bij een groter publiek ‘bring a friend campagne’  Extern: i.f.v. doelgroep, type contract, snelheid, budget,…  Zelf extern rekruteren  Via sociale netwerksites; LinkedIn, Facebook, …  Via E-recruitment kanalen: jobsites, bedrijfswebsites, algemene websites  Zuivere e-recruitment kanalen; online aanbod; Stepstone, Monster, VDAB  Gemengde vormen; Vacature, Jobat  Sterk gespecialiseerde jobsites; vb. ICTjob.be  Via advertenties in gespecialiseerde (Vacature De Morgen en Jobat De Standaard) of nietgespecialiseerde media (kranten , weekbladen), KRANT = DUUR  Via special event recruitment; vb. open bedrijvendag, gerichte bedrijfsbezoeken  Via stages  Via college/campus rekrutering; vb. jobbeurs op de campussen  Via point-of-purchase rekrutering; vacatures bekendmaken aan klanten vb. Colruyt ‘medewerkers gezocht’  Via consulteren eigen netwerk; contacteren bevriende managers in and. Org. Om naar valabele kandidaten te vragen uit sollicitaties bij hen, alumni-werknemers of boomerang employees  Via Interimkantoor; zoeken voor jouw organisatie actief vb. via sms naar de ingeschrevenen in hun databank  Via Rekrutering- en selectiekantoor, headhunting (executive search) meestal voor hoger kader profielen

4. Begrip ‘employer branding’ kunnen uitleggen en organisaties kunnen adviseren i.v.m. concrete acties om employer branding te verbeteren Wat? = het promoten (zowel binnen als buiten een bedrijf) van een duidelijk beeld van datgene wat een onderneming verschillend en aantrekkelijk maakt als werkgever. Hierbij kunnen 3 stappen onderscheiden worden; 1. Employee Value Proposition - Concept ontwikkelen van wat de organisatie aanbiedt aan huidige & toekomstige mw’s - Gewenst imago als WG 2. External branding - Extern marketen van deze centrale boodschap om zo de gewenste groep sollicitanten te bereiken - Creëren of wijzigen van reële imagopercepties van de beoogde doelgroepen 3. Internal branding - Binnen de org. Waarmaken van het centrale concept - Centrale boodschap moet deel uitmaken van de org.cultuur Voorbeelden:  Travelbird https://youtu.be/fV6Ywanonr0  Glassdoor https://nl.glassdoor.be/Overzicht/Werken-bij-Showpad- EI_IE683910.11,18.htm

6. Selectie 1. Doel van selectie kunnen omschrijven Bepalen wie het best geschikt is voor de vacante job door info in te winnen en zo te voorspellen hoe die persoon zal presteren op de job. Persoon aanwerven die het best past P-O fit en best zal presteren 2. Een selectieproces kunnen uitschrijven voor een bepaalde case 1. Screening curricula vitae + sollicitatiebrieven 2. Telefonisch contacteren kandidaten + telefonische screening (duurt 10-15min) Waarom wil je in dit bedrijf werken? … 3. Eerste gesprekken: oriëntatie (duurt +-60min), algemeen gesprek 4. Shortlist weerhouden kandidaten + feedback aan kandidaten 5. Tweede gesprekken/diepte-interviews a.d.h.v. STARR, met leideingevende (er moet een “klik” zijn) 6. Bijkomende testen/assessment 7. (Referentiecontrole(s)) 8. Contractvoorstel 3. Diverse selectiemethodes kennen en kunnen toepassen op een bepaalde case (welke methode voor welke functie?) - Screening CV/ sollicitatieproces - Telefonische screening - Persoonlijkheidsvragenlijst - Selectie-interview - Assessment center - Intelligentietest/ cognitieve vaardighedentest - Referenties - Praktische proef - Kennistest - Antecedentenonderzoek - Medisch onderzoek 4. Weten waaraan goede selectie instrumenten moeten voldoen  Standaardisatie Elke deelnemer heeft dezelfde kans om de test af te leggen onder dezelfde omstandigheden: instructies vb; over timing test, wat mag de begeleider wel/niet zeggen, fysieke locatie  Objectieve scoorbaarheid Resultaat van de test is het resultaat van een mathematische bewerking: vooraf duidelijk vastleggen hoe gedrag wordt geïnterpreteerd, gescoord, bewerking tot eindscore  Normering Bestaat er een representatieve normgroep om het resultaat mee te vergelijken  Betrouwbaarheid Zijn de uitkomsten die worden gemeten consistent vb. meetlat  Validiteit Meten we wat we willen meten

5. Weten welke valkuilen er zijn bij selectie en deze kunnen uitleggen  Laat eigen gevoelens, interpretaties geen doorslaggevende rol spelen tijdens interview  Verzamel echter bewijzen!!  Interviewfouten & valkuilen:  Interviewer praat te veel-> beter 80% luisteren,20%spreken  Afdwalen, te vel vragen stellen niet gerelateerd aan de job  Sollicitanten doelbewust in verlegenheid brengen  Laten leiden door eerste indruk & stereotypes  HALO-effect  HORN-effect  Contrast-effect  Zelfprojectie  Guilt-by-association error

7. Aanwerving, socialisatie & VTO 1. Weten wat er gebeurt bij een aanwerving - Sollicitant contacteren en feliciteren met nieuwe job - Uitnodigen voor contract ondertekening - Contract ondertekening en praktische afspraken - Salarisvoorstel (huidig loon) - Extra-legale voordelen - Contract tekenen + documenten (vb. maaltijdcheques) - (Pre-onboarding/pre-socialisatie) 2. Socialisatie: a. weten dat er een juridisch kader is - Nieuwkomers informeren - Bijdrage aan de integratie / socialisatie van nieuwkomers - Stage lopen in buitenland b. dat er socialisatie is m.b.t. organisatie, eigen afdeling/team, eigen taken en doelstellingen, c. fasen van socialisatie kunnen omschrijven

d. verschil kunnen uitleggen tussen geïnstitutionaliseerde en geïndividualiseerde benadering + voorbeelden kunnen geven - Geïnstitutionaliseerd: het initiatief komt vanuit het bedrijf Bv: je krijgt een formele training ivm producten - Geïndividualiseerd Bv: je vraagt aan een collega om samen te gaan lunchen e. m.b.t. speciale groepen kunnen toepassen - jongeren - werknemers die uit andere landen overkomen

f.

‘cultuurschok cyclus’ kunnen uitleggen

g. Socialisatieproces kunnen uitwerken en toepassen op een case Onthaalproces nieuwe mw’s – introductie m.b.t.;  ALGEMEEN: Organisatie als geheel  Historiek van de organisatie  Missie, visie, strategie  Organisatiewaarden & -cultuur  Doelstellingen op k.t. & l.t., concrete activiteiten  Veiligheidsvoorschriften op org.niveau  Omgeving (concurrenten,partners, leveranciers, klanten,...)  Wie doet wat? Organogram  Vestigingen  Andere bedrijfseigen processen en procedures (vb. kwaliteitssysteem en eigen rol hierin)  Sociale partners, werkwijze, doelstellingen  Werkuren, tijdsregistratiesysteem, vakantiedagen, badgesysteem, pauzes, cafetaria,, personeelsvereniging, ...  Rondleiding  Sociale spelregels in de onderneming - Personeelsadministratie: wie is wie, loonbrief, sociale documenten,... - Overlopen arbeidsreglement: tijdsregistratie, ziekte,...  EIGEN A...