Samenvatting Management deel 3 PDF

Preview

Summary

Download Samenvatting Management deel 3 PDF

Description

1

Deel 3 : Organisatie Hoofdstuk 7 : Organisatiestructuren 1. Inleiding We wensen inzicht te verwerven in het begrip organisatiestructuur.  studie van belangrijkste kenmerken. Organisatiestructuur: de wijze waarop de activiteiten van een organisatie onderverdeeld, georganiseerd en gecoördineerd worden. (Stoner, Freeman (1992)) Het organogram: een grafische voorstelling van de relaties en hiërarchische verhoudingen tussen componenten van de onderneming, is een belangrijk hulpmiddel om de organisatiestructuur in beeld te brengen. 2. Het centrale organisatievraagstuk In een organisatie pogen een aantal mensen met verschillende bekwaamheden, al dan niet in een hiërarchisch verband, een gemeenschappelijk doel te realiseren. Aantal kenmerken van organisatie  onbeperkt. Doelstelling (niet nog meer termen toe te voegen, maar): wetenschappelijk taxonomisch onderzoek enerzijds (bijv. Blackburn (1982)) en gezond verstand anderzijds, suggereren dat het mogelijk moet zijn een aantal belangrijke onderliggende dimensies te identificeren die organisatiestructuren kenmerken. We nemen aan: de belangrijkste structuurkenmerken van de organisatie in verband staan met het centrale organisatievraagstuk inzake differentiatie en integratie. Een goede differentiatie en integratie stelt ondernemingen in staat om de productiviteit op te drijven. (verhaaltje van de naalden: één persoon  20 naalden, 10 personen, die elk een deel van de taak overnamen  niet 200 maar 48000 naalden!). Lawrence en Lorsch (1967): Differentiatie : de mate waarin de organisatie opgesplitst wordt in subeenheden, waarbij elk van deze subsystemen de neiging heeft om eigen kenmerken te ontwikkelen in relatie tot de relevante externe omgeving. Integratie: het proces waarbij eenheid t.a.v. de taakstelling van de organisatie verkregen wordt tussen de diverse subsystemen. 3. differentiatie 3.1. Specialisatie  slaat op de algemeenheid, of het gebrek eraan, van de door de gemiddelde werknemer uit te voeren taak. Een sterke specialisatie leidt tot een soms verregaande horizontale en verticale differentiatie binnen de organisatie. Adam Smith: Specialisatie brengt voordelen.

2

Griffin (1993): door specialisatie kan een werknemer beter worden op één bepaalde taak, de omsteltijd tussen de discrete taken onderling valt weg, en men kan de opleidings - en trainingskost voor personeelsvervaging of –uitbreiding reduceren. Aan de andere kant is het coördinatieprobleem veel scherper dan in het geval van minder doorgedreven specialisatie. Tot slot kan hierbij gewezen worden op de recente trend inzake jobrotatie, waarbij medewerkers doorheen de jaren en doorheen een aantal functies, bekwaamheden in diverse disciplines opbouwen. Daarnaast worden bepaalde jobomschrijvingen bewust breed gedefinieerd. 3.2. Departementalisatie 3.2.1. Lijn en staf Departementalisatie: het groeperen van jobs volgens een logisch plan. (griffin (1993). In hiërarchische organisatiestructuren is een duidelijk keten van bevelvoering die van ‘boven’ naar ‘onder’ gaat. Personeel dat in de lijn opereert, zijn werknemers die direct verantwoordelijk zijn voor het produceren van de goederen en de diensten van de organisatie. Naast deze lijnen kunnen nog op alle niveaus experts zonder gezag, stafmedewerkers, ingezet worden ter ondersteuning van de lijn medewerkers.  lijn- en staforganisatie. ‘lijn en staforganisatie’: figuur 7.1.: organisatiestructuur: lijn en staf. Vb: van een divisionele structuur (cf. infra) met een aantal stafdiensten (1 stafdienst verbonden aan de algemene leiding, 3 stafdiensten verbonden aan de divisies). De taak van dergelijke stafdiensten kan erg verschillend zijn: variërend van juridisch advies tot en met een stafdienst die instaat voor de planning van een organisatorische turnaround. 3.2.2. Departementalisatie in de lijn Aandacht aan: meest voorkomende structuren, m.n. de functionele structuur, divisionele structuur, en de matrixstructuur. 3.2.2.1. De functionele organisatie Williamson en Bhargava (1972): functionele organisatie noemt de U-vorm (unitary). Kenmerkend is da de hoofdindeling van de organisatie langs functionele lijnen verloopt. Onder het topniveau vinden we dan afdelingen zoals personeelsbeleid, marketing, financiering, productie, research en ontwikkeling, boekhouding. Figuur 7.2.: Voorbeeld van een functionele organisatiestructuur. Komt vaak voor bij KMO’s, minder aangewezen voor grotere ondernemingen. Daft, Griffin, Stoner, Freeman: Functionele structuur heeft zijn sterke en zwakke kanten. Zie volgende pagina.

3 Positieve: - Efficiënt gebruik van de middelen en het uitbuiten van eventuele schaaleconomieën, - Het opbouwen van ver doorgedreven specialisaties. - De excellente functionele coördinatie, - Hoge kwaliteit van de oplossingen voor technische problemen, - Zij vereenvoudigt de supervisie, - Maakt werknemers uit éénzelfde afdeling gemakkelijker onderling uitwisselbaar. Tevens: minder behoefte aan relationele vaardigheden bij functionele structuur. Negatieve: - Een slechte interdepartementale communicatie (voor elk product zijn er bij wijze van spreken meerdere bazen en meerdere talen), - Trage reactie op een veranderende omgeving omdat de relevante impulsen gefragmenteerd opgevangen worden, - Een zware top met de bijhorende vertraging in de beslissingen, - Het gebrek aan betrokkenheid van de werknemers t.a.v. het globale ondernemingsdoel, - Een tekort aan algemene managementervaring bij het kader personeel, wat zich zou kunnen wreken als zij de top van de organisatie bereiken. Galbraith (1973), Daft (1988): Een gedeeltelijke oplossing bestaat erin laterale relaties te institutionaliseren.  zou kunnen leiden tot betere communicatie tussen de departementen, snellere beslissingen en een verhoogde betrokkenheid van het personeel, maar ook tot duale loyauteiten, een overvloed aan vergaderingen en een feitelijke decentralisatie? Een verdere doorzetting van dit ‘lateraliseringsprincipe’ leidt tot de matrixorganisatie. 3.2.2.2. De divisionele organisatie Naarmate de grootteorde van de onderneming en de diversiteit van het productengamma toenemen, wordt de functionele structuur minder effectief en efficiënt. De organisatie wordt dan vaak opgesplitst in autonome eenheden, die hun eigen producten ontwerpen, produceren en commercialiseren. (figuur 7.3). Divisies: opgericht volgens verschillende criteria opgericht. Meest voorkomende: - product - geografische markt - klantensegmenten - combinaties vb: divisionele structuur opgericht die onderscheid maakt tussen industriële producten en consumentenproducten. Elk divisie is een onderneming op zich. Indien deze onderneming voor haar industriële producten enkel regionaal actief is, maar voor de consumentengoederen internationaal, dan kan een geografische subdivisionalisatie doorgevoerd worden. Strategic Business units = als individuele strategieën worden geformuleerd voor divisies of groepen van divisies.

4 Williamson en Bhargava (1972): onderscheiden twee M-vormen: - de sterk geïntegreerde M-vorm (waarbij divisies gelijkaardige eindproducten afleveren) - de gediversifieerde M-vorm Hybride vorm: - X-vorm: bijv. een onderneming met een personeelsafdeling naast een aantal divisies. Ook een paar ‘valse’ M-vormen, belangrijkste is: - H-vorm: holding.  gezien als een gediversifieerde M-vorm waarbij de afzonderlijk bedrijven ook daadwerkelijk afzonderlijk van elkaar functioneren. Fig. 7.3.: voorbeeld van een divisionele organisatiestructuur. De ‘zuivere’ gedivisionaliseerde structuur realiseert volgende doelen: - strategisch verantwoordelijkheidsgevoel van de top wordt gestimuleerd - efficiëntie ook. Tevens worden bepaalde gebreken van de kapitaalmarkt geïnternaliseerd. Hiervoor aanwezigheid van twee elementen nodig: - duidelijke scheiding tussen het operationele en strategische besluitvormingsniveau - het bestaan van een effectief intern controleapparaat. Ondernemingen in M-vorm kunnen sneller antwoorden op veranderende externe factoren, hebben meer aandacht voor de klant, realiseren binnen de divisies een goede coördinatie tussen de functionele afdelingen, laten toe op een eenvoudige en duidelijke wijze verantwoordelijkheden vast te leggen, kunnen beter de algemene doelstellingen navolgen, laten een betere ontwikkeling van de algemene managementvaardigheden toe, kenmerken zich door een streven naar interne efficiëntie, en stellen de onderneming in staat te blijven groeien en desondanks de informatiestroom tussen het centrale hoofdkwartier en de diverse divisies beheersbaar te houden. Aan de andere kant, kan duplicatie van functionele eenheden weinig efficiënt zijn, ontstaan er minder functionele specialisaties, is er weinig coördinatie of zelfs gevaarlijke concurrentie omwille van het schaarse kapitaal tussen de divisies. Bovendien kan lokale optimalisatie ontstaan, eerder dan algemene optimalisatie, daar men binnen een divisie geneigd zal zijn het eigen winst- en verliesplaatje zo positief mogelijk te houden. Kan aanleiding geven tot doorgeven van onjuiste informatie. Een centraal dilemma in dergelijke structuur betreft aldus de mate waarin de autonomie gedelegeerd wordt naar de afzonderlijke divisies. Effect op het ondernemingsresultaat van de introductie van de multidivisionele organisatiestructuur (cable (1988), empirisch):  In de VS en Groot-Brittannië wordt een positief verband vastgesteld, hoewel de resultaatverschillen niet echt indrukwekkend zijn;  In andere landen (zoals Duitsland en Japan) wordt dit effect niet waargenomen. Dit kan toegeschreven worden aan institutionele factoren, zoals de rol van investeringsbanken in beide landen. Riahi-Belkaoui (1997): studie: of de aard van diversificatie het succes van een overgang van U-vorm naar M-vorm beïnvloedt of niet. Zijn conclusie: er is een negatief effect als de onderneming verticaal geïntegreerd is, en positief effect als de onderneming een strategie van gerelateerde diversificatie volgt. Bij ongerelateerde diversificatie is er geen statistisch significant effect. Intuïtieve verklaring voor verticaal geïntegreerde ondernemingen: de kosten va n decentralisatie van operationele besluitvorming wegen niet op tegen de voordelen ervan, t.g.v. de technische interdependenties tussen verticaal geïntegreerde bedrijfsafdelingen.

5 Bartlett en Ghoshal (1993): gecombineerd effect van trage groei, versnellende technologische verandering, en veranderende processen binnen organisaties, maken de M-vorm minder aangewezen vanaf jaren 90, aangezien de aandacht verschuift van kapitaalallocatie naar management van kennis en kennisverwerving. 3.2.2.3. Matrixorganisatie In deze vorm is de strikte hiërarchische ‘top-down design’ verdwenen. Ieder personeelslid rapporteert in principe aan twee superieuren: één in een divisionele lijn en één in een functionele lijn. (Davis) Figuur 7.4.: Verticale lijnen: functionele hiërarchie Horizontale lijnen: divisionele bevoegdheden. Voordelen: - hogere efficiëntie dan in de divisionele structuur - grotere flexibiliteit m.b.t. de vorming van teams met een duidelijk afgebakende opdracht, zowel functionele als algemene managementcapaciteiten worden ontwikkeld, er ontstaat interdisciplinaire samenwerkingen en het personeel heeft eerder brede takenpakketten. Nadelen: - verwarring - eventuele conflicten tussen twee lagen van beveltekens wier relatieve macht moeilijk te equilibreren valt, - een grote behoefte aan relationele vaardigheden, - dure en tijdrovende implementatie - personeel kan veranderingsmoeheid vertonen na een zoveelste project beëindiging. 4. Integratie 4.1. Formalisatie De formalisatie in een organisatiestructuur is de mate waarin regels, procedures en andere richtlijnen vastgelegd zijn en geïmplementeerd worden (Gibson). In principe hoeven specialisatie en formalisatie niet samen voor te komen. Toch gebeurt dit vaak: in veel gevallen is dit toe te schrijven aan het feit dat beide correleren met de grootteorde van de organisatie. Grote ondernemingen zullen inderdaad meestal een sterke specialisering doorvoeren, die juist mogelijk is door hun dimensie, en in geval van massaproductie een sterk gestandaardiseerd product afleveren, wat onvermijdelijk leidt tot formalisatie. 4.2. Centralisatie Decentralisatie verwijst naar de mate waarin het topmanagement beslissingsbevoegdheid delegeert (Gibson). Gezag van een persoon: de hem/haar formeel toegekende beslissingsbevoegdheid.

6 Dit wordt in reële organisaties gemoduleerd door de informele invloed die die persoon heeft op basis van de ‘informele structuur’ binnen de organisatie: het netwerk van persoonlijke sociale relaties tussen de leden van een organisatie. De resultante is macht, of het gebrek eraan. Formeel kan een manager gedeelten van het pakket waarover hij beslissingsbevoegdheid heeft, delegeren aan ondergeschikten.  komt dit voor in organisatie  decentralisatie van gezag. Een variabele die de mate van decentralisatie kan meten is de ratio: beslissingen genomen door het topmanagement totaal aantal beslissingen Dergelijke delegatie werkt des te beter naarmate - de ondergeschikten competenter en gemotiveerder zijn, - niet reeds overbelast zijn, - de manager bereid is en bekwaam is om te delegeren - en de uitvoering van de gedelegeerde taak kan opgevolgd worden (Ford). Managers die niet wensen te delegeren, en die geen supermensen of computers zijn, zijn verplicht zich te laten bijstaan door experts (staf). Men stelt ook een positief verband vast tussen de graad van de centralisatie en het relatief aantal stafinstanties. In een aantal gevallen hebben de stafleden soms de echte macht in handen, omdat zij de beslissingen ‘voorbereiden’ en alle relevante informatie bezitten. Over het algemeen delegeren managers minder dan ze uit efficiëntieoverwegingen zouden moeten. Verschillende redenen hiervoor: - een houding van ‘wat we zelf doen, doen we beter’, - een gebrek aan vertrouwen (in zichzelf en /of de anderen), - de vrees beschouwd te worden als luiaard, - een vage functieomschrijving, - de vrees voorbijgestoken te worden door ondergeschikten, - schrik te moeten steunen op anderen, - vrees geen effectieve controle te kunnen uitoefenen, - of zelf ondergeschikte zijn van meerderen die niet delegeren (Kreitner). Bij dit alles mag men het analyseniveau niet negeren. In een gediversifieerde of internationale onderneming, kan op het niveau van de totale onderneming een hoge mate van decentralisatie bestaan, d.i., de afzonderlijke filialen genieten grote onafhankelijkheid in het uitstippelen en implementeren van de beslissingen. Binnen ieder filiaal daarentegen kan een andere beheersstijl heersen, waarbij een sterke centralisatie mogelijk is. Diverse factoren dragen bij tot de complexiteit van het concept van centralisatie. 1) niet alle personen hebben op een gelijk niveau een gelijke beslissingsbevoegdheid. 2) Bepaalde soorten beslissingen kunnen gedecentraliseerd worden (zoals operationele beslissingen) maar kunnen andere beslissingen sterk gecentraliseerd worden (zoals strategische beslissingen). 3) Personen kunnen wel beslissingsbevoegdheid hebben, maar ze niet aanwenden.

7 4.3. Managementbereik (‘Span of control’) Managementbereik: het gemiddeld aantal rechtstreekse ondergeschikten die elke manager heeft. Optimaal bereik  afhankelijk van: - gelijkaardigheid en complexiteit van gesuperviseerde functies - fysieke plaats van ondergeschikten - graad van zelfstandigheid van ondergeschikten - voorkeuren - bekwaamheid en stijl van de managers en ondergeschikten - aandeel van niet-coördinerende taken in relatie tot de totale taak(hoe groter dit aandeel, hoe beperkter het optimale managementbereik) - hulp van adviseurs (staf) - wil tot delegatie - belang van gedelegeerde taken voor organisatie - gebruik van standaardprocedures - frequentie van nieuwe problemen Goeie gemiddelde waarde van management bereik: 10. Zie fig. 7.5. + uitleg. Op blad. Het managementbereik heeft een directe impact op het aantal hiërarchische niveaus in de organisatie. Hoe groter het managementbereik, hoe ‘vlakker’ de organisatiestructuur. Voor: - 1000 werknemers  3 niveaus - 3000 werknemers  achttal niveaus - zelden meer als 10 niveaus, zelfs voor organisaties met meer als 10000 werknemers 4.4. Cultuur Bedrijfscultuur: de normen, waarden, houdingen en overtuigingen die gedeeld worden onder de leden van een organisatie. (Schein, Stoner, Freeman). Het betreft socio-culturele eigenschappen die zich in een organisatie ontwikkelen. Indien deze bedrijfscultuur consistent is met de strategie van de onderneming, kan dit leiden tot efficiënte bedrijfsvoering. In dit geval: deze voordelen: - gevoel van identiteit voor ieder lid van de organisatie - toewijding aan organisatie wordt gestimuleerd - leidt tot stabiliteit in organisatie - geeft omgeving van ieder individu in de organisatie een betekenis. De historiek en de omgeving van de onderneming hebben een onmiskenbare impact op de cultuur in een organisatie, zijn ze toch ‘phenomena of different orders’, en is het gebruik van het woord ‘cultuur’ om beide fenomenen te beschrijven misleidend (Hofstede).

8

Hoofdstuk 8: Inleiding tot de organisatietheorie 1. Inleiding Vorige hoofdstuk: enige keuzecriterium van organisatiestructuur: dimensie: Naarmate de organisatie groter wordt, lijkt een divisionele structuur meer aangepast. Dit hoofdstuk: uitbreiding overzicht van nieuwere ontwikkelingen in theoretische waarom voor deze en andere voorschriften. 2. Kritiek op de klassieke organisatietheorie Uitgangspunten van klassieke organisatietheorie:  Objectieven van organisatie zijn ook objectieven van leden ervan  Zowel op gebied van keuze als van allocatie der middelen worden juiste beslissingen getroffen  Hetzelfde geldt voor planning en controle (meting en bijsturing) Deze theorie(ën)  weinig realistisch! Vb: tegenstrijdige doelstellingen binnen dezelfde organisatie, beperkte rationaliteit van alle leden van organisatie met alle gevolgen van dien voor de te nemen beslissingen. Externe invloeden, mensen doen niet altijd wat van hen verwacht wordt. Naast formele organisatie leeft ook een informele organisatie.  ontwikkeling nieuwe theorie. Mogelijkheid hiervoor ligt in: combinatie van de ideeën van marktfaling, transactiekosten en contingenties. 3. Het bestaan van organisaties en hiërarchieën 3.1. Profit organisaties Klassiek: technologisch imperatief kan ontstaan van organisaties verklaren.  Dit is een beperkte visie: meerdere grote bedrijven, die al dan niet verticaal geïntegreerd zijn, bestaan, waarvoor het aanwezig zijn van dit imperatief niet evident is, en waarvoor bijgevolg ‘markten’ als alternatief transactieregelend mechanisme kunnen beschouwd worden. Op markten worden de evenwichten tussen vraag en aanbod in essentie tot stand gebracht d.m.v. de werking van het prijsmechanisme. In een pure markteconomie zou elke transactie moeten geregeld worden via markten, waarop de reeds eerder vermelde onzichtbare hand dan zorgt voor een maatschappelijk optimaal evenwicht.  markten zijn niet altijd maatschappelijk optimaal. Oorzaken van afwijkingen t.o.v. maatschappelijk optimum  marktfalingen. Klassieke voorbeelden zijn misbruik van economische machtsposities, schaaleffecten, externe effecten, coördinatenproblemen of een onbevredigde vraag. Dit alles leidt tot de oprichting van transactieregelende instituties zoals ondernemingen (Coase), hetgeen men internalisatie noemt, of, in een verdere fase als de klassieke onderneming de marktfaling niet oplost, tot het ontstaan van non-profitorganisaties of overheidsoptreden. Bijdragen van Williamson aan Coase: Het uitgangspunt is dat transacties aanleiding geven tot maatschappelijke kosten. De institutionele regeling die deze transactiekosten minimaliseert is economisch optimaal. Kosten worden beïnvloed door 3 karakteristieken van transacties:

9 -

onzekerheid m.b.t. het nut en het verloop van de transacties frequentie en specificiteit van de investeringen (= mate waarin een kapitaalsgoed kan hergebruikt worden door andere gebruikers en zonder verlies van productieve waarde.)

Men kan 6 vormen van specificiteit onderscheiden: - Locatie, - productietechnische specificiteit - ‘human-asset specificity’ - merknaam - klantgebonden specificiteit - tijdsgebonden specificiteit. De transactiekosten van markttransacties worden hoger in verhouding tot geïnternaliseerde transacties ...