Samenvatting Management in Social Profit PDF

Preview

Summary

Inleidende begrippen 1 Indeling van organisaties 1.1 OrganisatiesOrganisaties worden gekenmerkt door een samenwerkingsverband ter realisering van een vooropgesteld doel. Bij dat doel richten bepaalde organisaties zich in de 1ste plaats op hun leden en niet op de markt. Hun voortbestaan is dan ook ni...

Description

1. Inleidende begrippen 1.1 Indeling van organisaties 1.1.1 Organisaties Organisaties worden gekenmerkt door een samenwerkingsverband ter realisering van een vooropgesteld doel. Bij dat doel richten bepaalde organisaties zich in de 1ste plaats op hun leden en niet op de markt. Hun voortbestaan is dan ook niet afhankelijk van het leveren van een product en/of dienst. Bv.: sportclubs, ziekenhuizen, televisieomroepen, vakbonden, fabrieken, banken, politieke partijen, culturele groeperingen, gemeentelijke diensten, studentenkringen. 

samenwerkingsverband Om het vooropgestelde doel te kunnen bereiken heeft een organisatie middelen en mensen nodig. We kunnen een onderscheid maken tussen 2 soorten belanghebbenden:



1

interne belanghebbenden Dit zijn de medewerkers (leidinggevenden, uitvoerenden en cliënten) van de organisatie.

2

externe belanghebbenden Deze mensen zijn zeer betrokken bij het voortbestaan van de organisatie. Bv.: klanten, leveranciers, overheidsdiensten, buurtbewoners, vakbonden, financiers.

vooropgesteld doel Een organisatie creëren is geen doel op zich maar een middel om doelstellingen te verwezenlijken. Bv.: notenleer aanleren op de muziekschool, mensenrechten verdedigen voor Amnesty International, kinderen met ASS ondersteunen in hun vrije tijd.

1.1.2 Bedrijven Bedrijven zijn organisaties de zich in de 1ste plaats niet op hun leden richten maar wel op de markt. Hun voorbestaan is dan ook afhankelijk van het leveren van een product en/of dienst. Hiervoor is een organisatieproces (= een productie- of transformatieproces dat ervoor zorgt dat de input gecombineerd en omgezet wordt in een product of dienst dat je kan verkopen) noodzakelijk. Bv.: een video, chocoladereep, muziekles, radio-uitzending.  input arbeid machines kapitaal grondstoffen informatie opleiding

transformatie

bedrijf

output producten diensten sociale contacten verspreide ideologie milieuvervuiling stress

 Naast de gewenste output brengen bedrijven ook vaak ongewenste output (bv.: milieuvervuiling, stress) voort. 1.1.2.1 2 soorten bedrijven

1

We kunnen een onderscheid maken tussen 2 soorten bedrijven: 1

non-profit bedrijven Deze bedrijven zijn wel gericht op het leveren van bepaalde goederen en/of diensten maar niet op het maken van winst. Bv.: Rode Kruis, beschutte werkplaatsen/maatwerkbedrijven, sociale werkplaatsen, onderwijsinstellingen, de VRT, het koningshuis. 1

2

social profit bedrijven Deze bedrijven zijn een deel van de non-profit organisaties. Zij zorgen voor winst op het gebied van een sociaal doel waar zij zich voor engageren (= een meerwaarde creëren op sociaal vlak). Bv.: voorzieningen voor personen met een beperking, beschutte werkplaatsen/maatwerkbedrijven.

profit bedrijven/ondernemingen Deze bedrijven zijn gericht op het leveren van bepaalde goederen en/of diensten en ook op het maken van winst. Bv.: VTM.

 Opgelet! Het begrip ‘ondernemingen’ wordt in wetteksten soms gebruikt om te verwijzen naar alle soorten bedrijven, ook de non-profit bedrijven. 1.2

Management(proces) Bij het managen/beheren van een organisatie gaat het om een proces waarbij de leden van een organisatie geleid worden naar de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Volgens Henri Fayol zijn er 5 bestanddelen in een managementproces: 1 2 3 4 5

plannen organiseren bevel voeren coördineren controleren

Deze bestanddelen maken dat een manager 4 verschillende managementfuncties heeft: 1 2 3 4

ideeën plannen taken uitvoeren materiële zaken beheren mensen leiden

 Afhankelijk van waar de manager zijn accenten legt kunnen we een onderscheid maken tussen 4 types managers:

1

de innovator 2

Ideeën plannen.

Kenmerken   

Extern gericht. Gevoelig voor veranderingen. Creatief.

Uitgangspunten  

Stabiliteit = achteruitgang. Alles kan morgen anders.

Risico’s  2

Te veel tegelijk willen.

de uitvoerder Taken uitvoeren.

Kenmerken   

Zorgt voor resultaten. Heeft gevoel voor technologie. Prestatiegericht.

Uitgangspunten  

Eerst doen, dan denken. Alles kan morgen anders.

Risico’s  3

Doet alles dan maar zelf.

de beheerder Materiële zaken beheren.

Kenmerken    

Zorgt voor orde en regelmaat. Heeft gevoel voor procedures. Is gericht op hoe er gewerkt wordt. Reageert pas na een incident.

Uitgangspunten  

Meten is weten. Alles kan morgen gedisciplineerder.

Risico’s

4

 Ziet procedures als een doel op zich. de integrator Mensen leiden.

3

Kenmerken   

Zorgt voor gezamenlijkheid. Heeft gevoel voor mensen. Is gericht op anderen.

Uitgangspunten  

Samen gaat het beter. Alles kan morgen gecoördineerder.

Risico’s 

Samen werken om het samenwerken.

 Management = meer dan alleen leiding geven! Bv.: een goede leider is daarom niet per se een goede manager en omgekeerd. 1.2.1 Management en leiding geven Als we enkel het leidinggevend aspect onder de loep nemen kunnen we een onderscheid maken tussen 4 soorten leiderschapsstijlen: 1

delegeren Opdrachten toevertrouwen. Situatie van de medewerker Competent, veel zelfvertrouwen, heel gemotiveerd.

2

steunen Luisteren, aanmoedigen, waarderen, gemakkelijker maken, helpen. Situatie van de medewerker Competent, minder zelfvertrouwen, minder gemotiveerd.

3

coachen Sturen en ondersteunen. Situatie van de medewerker Minder competent, weinig zelfvertrouwen, weinig gemotiveerd.

4

sturen Structureren, controleren, toezicht houden. Situatie van de medewerker Weinig competent, veel zelfvertrouwen, heel gemotiveerd.

Een bekwame manager heeft competenties op alle bovenstaande terreinen en past zijn stijl aan naargelang de vereisten van de situatie en de medewerker die hij voor zich heeft (= situationeel leidinggeven). Hierbij houdt de manager rekening met de readiness/taakbereidheid van de medewerker. Deze readiness/taakbereidheid bestaat uit 2 elementen:

4

1 2

De competentie van de medewerker. De motivatie voor de taak.

Op deze manier ontstaan er 4 combinaties van meer of minder competent en gemotiveerd die elk om een eigen leiderschapsstijl vragen (zie ‘Situatie van de medewerker’ onder ‘4 soorten leiderschapsstijlen). 1.3 Visie, missie/opdrachtverklaring en doelstellingen 1.3.1 Visie Een visie is een weergave van het gemeenschappelijke beeld binnen een organisatie over een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie. Het bevat de basisvoorwaarden die het gedrag van de leden in de organisatie moet oriënteren. Door de steeds veranderende context enz. is het belangrijk dat de visie regelmatig wordt herbekeken. Om de neuzen allemaal in dezelfde richting te krijgen moet je de basis (medewerkers, cliënten) hierbij betrekken. Bv.: ‘Iedereen heeft het recht om comfortabel te leven. Daarom bieden we diensten aan die een mens nodig heeft om zo aangenaam mogelijk zelfstandig te kunnen leven.’  Waar gaan we voor? Waar geloven we in? Wat willen we bereiken? 1.3.2 Missie/opdrachtverklaring De missie/opdrachtverklaring geeft de identiteit van de organisatie weer. Ze verwoordt de bestaansreden van de organisatie en beschrijft hoe ze gezien wil worden. Ze formuleert daarbij kernwaarden en algemene doelstellingen. Bv.: ‘We vullen de ontbrekende schakel(s) in zodat iedereen aan een betaalbare prijs de kans krijgt om comfortabel ouder te worden.’  Waar staan we voor? 1.3.2.1 5 functies van een missie/opdrachtverklaring Interne rol.

1

kadergevende functie Men formuleert de reikwijdte van de organisatie, de richting waarin ze zich wil ontwikkelen en haar positie in de omgeving.

2

onderscheidende functie Men verduidelijkt de groepsidentiteit voor de medewerkers van de organisatie, dit door bv. te onderstrepen waarin de organisatie zich van de anderen onderscheidt.

3

evaluerende functie De missie/opdrachtverklaring is de norm waarmee de activiteit van de organisatie wordt gemeten. Aan de hand daarvan kan men de prestaties, het gedrag en de beslissingen evalueren.

4

motiverende functie De doelstellingen moeten uitdagend genoeg zijn om de medewerkers te kunnen motiveren. De uitdaging mag niet te groot zijn want dan wordt er faalangst opgewekt, maar ook niet te klein want dan wordt er demotivatie opgewekt. De waarden die aan de doelstellingen gekoppeld zijn moeten overeen komen met de waarden van de medewerkers. 5

5

cultuurvormende functie Men definieert de waarden van de organisatie en beschrijft het klimaat waarin men moet werken om de doelstellingen te kunnen bereiken.

 Naast bovenstaande functies wil men met een missie/opdrachtverklaring ook externe belanghebbenden duidelijk maken waar de organisatie zijn accenten legt. 1.3.3 Doelstellingen Vanuit de missie kunnen verschillende doelstellingen worden geformuleerd. Deze zijn de concrete vertaling van de missie, de omschrijvingen van de gewenste eindresultaten en moeten voldoen aan het MAGIE-principe:     

Meetbaar Acceptabel Gecommuniceerd Inspirerend Engagerend

waarna ze verder werk- en meetbaar worden gemaakt door aan het SMART-principe te voldoen:     

Specifiek Meetbaar Aantrekkelijk/acceptabel/actiegericht/attractief Realistisch Tijdsgebonden

1.3.3.1 Doelstellingentheorie

Volgens Locke beïnvloeden doelstellingen het gedrag van de mens. Ze komen voort uit behoeften en/of wensen en leiden het denken en handelen in de richting van een bepaald resultaat. Een doelstelling is motiverend wanneer: 1

ze voldoende moeilijk maar wel haalbaar is.

2

ze zo nauwkeurig mogelijk omschreven is.

3

ze aanvaard wordt door de persoon. = intrinsieke motivatie: motivatie die voortkomt vanuit de taak zelf. Deze is duurzamer en sterker dan extrinsieke motivatie.

4

ze bruikbaar is om de prestaties van de persoon te evalueren.

5

ze gekoppeld wordt aan feedback.

6

ze gekoppeld wordt aan een beloning. = extrinsieke motivatie: motivatie die voortkomt uit factoren die vreemd zijn aan de taak zelf. Deze is minder duurzaam en minder sterk dan intrinsieke motivatie. Bv.: iemand die een taak uitvoert o.w.v. de goede verloning zal minder gemotiveerd zijn als de verloning wegvalt.

6

1.3.3.2 Soorten doelstellingen

Vanuit het MAGIE- en SMART-principe moeten de doelstellingen nóg verder geconcretiseerd worden. We onderscheiden dan 4 soorten doelstellingen naargelang de mate waarin ze geconcretiseerd worden. Van algemeen naar concreet: 1

strategische doelstellingen/algemene doelstellingen/beleidsdoelstellingen Dit zijn doelen op langere termijn die een antwoord geven op de vraag: ‘Hoe zal de organisatie in haar geheel er op langere termijn uitzien?’ Bv.: ‘Onze missie spreekt over respect voor de eigenheid en persoonlijke levenssfeer voor elke cliënt.’  Wij willen werk maken van meer privacy voor onze bewoners in de leefgroepen.  Gebeurt gewoonlijk op niveau van het topmanagement.

2

tactische doelstellingen Deze doelen geven aan wat er moet gebeuren om de strategische doelstellingen te kunnen bereiken op middellange termijn. Bv.: op niveau van de leefgroepen  ‘Wij willen onderzoeken of we de vertrouwelijkheid van informatie van de bewoners optimaal kunnen garanderen.’  Gebeurt gewoonlijk op niveau van het middenkader.

3

operationele doelstellingen Deze doelen maken de uitvoering van de tactische doelen op korte termijn (± 1 jaar) mogelijk. Bv.: op niveau van de leefgroepen  ‘Wij houden in juni een denkvoormiddag met ons team waarin we voorstellen formuleren om de vertrouwelijkheid van informatie te garanderen. Tegen het einde van het jaar moeten deze voorstellen in de praktijk gebracht zijn. In februari volgend jaar evalueren we dit.’  Gebeurt gewoonlijk op niveau van de uitvoerende medewerkers (meestal door de leiding van de afdeling zelf).

4

actiepunten Deze doelen beschrijven concrete acties van concrete personen om de operationele doelstellingen uit te voeren in het hier en nu. Bv.: op niveau van de leefgroepen  ‘Elke begeleider houdt binnen dit en 2 weken een gesprek met de bewoners over hoe het volgens hen gesteld is met de vertrouwelijkheid van informatie binnen de voorziening.’  Gebeurt gewoonlijk door de mensen op de werkvloer in samenspraak met de leidinggevende.

 Het gaat om doelen gericht naar de organisatie en dus niet om doelen i.v.m. concrete cliënten! Koppel je deze wel aan een cliënt dan heb je geen kans om te slagen op je examen. 1.4

Van een strategie naar een strategisch plan 

Een strategie legt vast hoe de organisatie haar visie, missie/opdrachtverklaring en de daaruit afgeleide doelstellingen wil realiseren.  Hoe willen we het bereiken?

7



1.5

Een strategisch plan omvat de ordening van de verschillende gekozen doelstellingen. Het proces om tot een strategisch plan te komen kan onderverdeeld worden in 5 stappen: 1

Formuleren van doelstellingen vanuit de missie.

2

Analyse van de omgeving.

3

Analyse van de sterke en zwakke punten van de organisatie.

4

Formuleren van de strategie.

5

Implementatie van de strategie (strategische doelstellingen  tactische doelstellingen  operationele doelstellingen  actiepunten).

Maatschappelijk netwerk Een maatschappelijk netwerk bestaat uit alle interne en externe stakeholders en de relaties die daaraan gekoppeld zijn. Het vormt de omgeving van de organisatie, dewelke bestaat uit 2 onderdelen: 1

directe omgeving Dit zijn alle betrokkenen die invloed kunnen uitoefenen op het functioneren van de organisatie en/of daardoor kunnen worden beïnvloed (= stakeholders/ belanghebbenden/belangengroepen). Bv.: cliënten, buren, leveranciers, andere voorzieningen, collega’s, sympathisanten. 

2

1.6

stakeholdermanagement Door de relaties, wisselwerkingen en contacten tussen de organisatie en de stakeholders te analyseren kan men te weten komen waar de (toekomstige) problemen zich (zullen) bevinden. Dat kan helpen bij het vastleggen van de beleidsprioriteiten. Bv.: naast CKG Het Dennenhuis komt er binnenkort een nieuw CKG. Dit vereist aanpassingen.

indirecte omgeving Deze omgeving bestaat uit ontwikkelingen die niet kunnen worden beïnvloed door de leiding van de organisatie. Bv.: economische ontwikkelingen (stijging van werkloosheid), sociale ontwikkelingen (wachtlijsten in de zorg, nieuwe visies op zorg), technologische ontwikkelingen (elektronische dossiers, nieuwe hulpmiddelen).

Public relations (PR) Public relations (PR) slaat op alle aspecten die belangrijk zijn voor de relatie tussen de organisatie en haar doelgroepen. Het bestaat zowel uit interne als uit externe communicatie: 1

interne communicatie Activiteiten gericht op de eigen doelgroep en het eigen personeel. Bv.: personeelsfeest, verjaardagskaartjes sturen.

2

externe communicatie Activiteiten gericht op het maatschappelijk netwerk en de ruimere buitenwereld. 8

Bv.: opendeurdag, nieuws uit de voorziening publiceren in een krant of tijdschrift.

2. 2.1

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) Definitie 9

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is de bijdrage die ondernemingen kunnen leveren aan duurzame ontwikkeling (= het vervullen van de behoeften van de huidige generaties zonder de behoeftevoorziening van de toekomstige generaties in gevaar te brengen). Het gaat dus om de verantwoordelijkheid van bedrijven voor het effect dat ze op de samenleving hebben. Bv.: aandacht voor mensenrechten, consumentenbelangen en sociale, ethische en milieukwesties. 2.1.1 3 doelen Bij MVO wil men 3 doelen bereiken: 1

Zoveel mogelijk gedeelde waarde creëren voor iedereen.

2

Mogelijke negatieve effecten opsporen, voorkomen en verminderen.

3

Normen en waarden in het bedrijfsleven (her)ontdekken en vastleggen (= waardemanagement).

2.1.2 3 dimensies MVO streeft naar het creëren van meerwaarde in 3 dimensies (= triple bottom line/ triple bottom P/triple P bottom line): 1

Planet Deze P verwijst naar de effecten van ondernemen op het natuurlijke leefmilieu. Hiermee doelt men op de duurzaamheid op ecologisch vlak. Bv.: initiatieven rond afvalbeheersing, hergebruik, duurzame vervoersmiddelen.  Milieudimensie.

2

People Deze P verwijst naar de gevolgen van ondernemen voor mensen binnen en buiten de organisatie. Duurzaamheid betekent dat je zorgzaam omgaat met je werknemers en dus respect hebt voor iedereen. Bv.: cliënten goed informeren en betrekken, een overwogen keuze van leveranciers, bestuursorganen snel informeren.  Sociale dimensie.

3

Profit Deze P verwijst naar het feit dat duurzaamheid ook te maken heeft met een financieel gezonde situatie.  Economische dimensie.

2.1.3 Stappenplan MVO mag zich niet beperken tot een eenmalig of afgebakend project maar moet worden geïmplementeerd in alle aspecten van de organisatie. Om dit te bereiken is er een stappenplan in het werken aan MVO waarin de fases op volgorde moeten worden doorlopen: 1 interne analyse van de eigen MVO-prestaties Dit kan je uitvoeren met een bevraging bij de interne stakeholders. 10

Bv.: vragenlijsten, groepsgesprekken. 2

externe analyse van MVO-prestaties Dit kan je uitvoeren met een bevraging bij zowel de interne als de externe stakeholders en de indirecte omgeving. Zo weet de organisatie met welke maatschappelijke, politieke, economische, sociale … tendensen ze rekening moet houden. Dit geeft uiteindelijk een beeld van de kansen en risico’s voor MVO binnen de organisatie. = Strategische analyse.

3

selectie van de MVO-prioriteiten, formuleren van de strategie Er worden prioritaire strategische doelen bepaald om aan MVO te werken. De organisatie kiest daarvoor best doelen die aansluiten bij haar core business/primaire processen (= kernactiviteit). Op die manier kan ze het meeste leren en/of vernieuwen.

4

MVO-prestaties implementeren De MVO-strategie moet geïntegreerd worden in:

5

1

de processen (= activiteiten in het bedrijfsproces) en systemen (= methoden en technieken om deze processen uit te voeren).

2

de strategische middelen en vaardigheden (= deze middelen en vaardigheden maken de organisatie uniek t.o.v. andere organisaties met een gelijkaardige werking).

3

de structuren en de cultuur.

evaluatie en bijsturing Men hecht belang aan interne en externe communicatie omdat men op die manier goede praktijken kan doorvoeren en verder verspreiden en verantwoording kan afleggen t.o.v. de stakeholders. Op basis van feedback wordt het actieplan vervolgens bijgestuurd. Instrumenten 

duurzaamheidsstudie Het proces van doen en laten van een organisatie wordt bekeken a.d.h.v. duurzaamheidscriteria.



sociale balans Dit is een financieel overzicht van de uitgaven die gepaard gaan met sociale activiteiten.



sociale/ethische auditing O.b.v. het in dialoog gaan met de stakeholders wordt er een doorlichtingsrapport en e...