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Tema 14: Evaluación e implantación de estrategias El proceso de evaluación y selección de estrategias La decisión estratégica se basa en elegir entre opciones identificadas para su adopción y puesta en marcha. Es importante puesto que, no es posible dar marcha atrás y es un paso esencial en el proceso de dirección estratégica.

El proceso propuesto corresponde a un enfoque racional en el que las diferentes estrategias son sometidas al análisis lógico y sistemático de la racionalidad estratégica. Aquella estrategia que cumpla con los tres criterios explicados a continuación será la elegida para su implantación. Si más de una estrategia cumpliera todos los criterios, habría que establecer una jerarquía entre ellas en función del mayor o menor grado de cumplimiento de cada uno de los criterios y la importancia que se le dé a cada uno de ellos. Los criterios pueden entrar en conflicto entre sí y ninguna estrategia cumplirlos simultáneamente, por lo que se deben ponderar las ventajas e inconvenientes. El enfoque racional no siempre prevalece. El proceso de evaluación y selección de estrategias y los criterios son útiles para evaluar las opciones estratégicas a priori y su probabilidad de éxito, evaluar la solidez de la estrategia en los entornos competitivos y evaluar la estrategia a posteriori, a través del control estratégico. Es imposible demostrar a priori, e incluso a posteriori, que una estrategia es óptima y de garantizar que tendrá éxito.

Criterios para la evaluación de estrategias

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La adecuación de las estrategias La adecuación evalúa cómo cada opción aborda y resuelve la situación identificada en el análisis estratégico. Una primera condición para la adecuación es que cada opción este definida de forma completa, es decir, tenga en cuenta todas las cuestiones clave de la situación que intenta resolver. Asimismo, se tratará de comprobar en qué medida las estrategias se aproximan o se alejan de la misión y los objetivos. Representa una primera selección de estrategias según criterios de racionalidad. Se intentan observar los siguientes aspectos: -

Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico (debilidades y amenazas). Cómo explota nuestras fortalezas y las oportunidades del entorno. Cómo se adecua a la misión y los objetivos estratégicos de la organización.

a) La evaluación de la adecuación mediante modelos estratégicos Este tipo de análisis económico-racional está basado en tratar de establecer a priori la adecuación de las alternativas estratégicas, utilizando un proceso de razonamiento lógico, basado en modelos teóricos, para evaluar la adecuación de una estrategia, es decir, buscar la mejor solución para un contexto dado. Algunas de las técnicas que sirven para este propósito son la cadena de valor o la matriz BCG. b) La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica Se basa en revisar la evidencia empírica disponible para la relación entre la elección de estrategias y los resultados de las organizaciones. De este modo, puede conocerse qué estrategias han funcionado mejor en distintas situaciones. De forma similar, se trata de evaluar bajo qué condiciones una estrategia funciona mejor en una empresa. Dentro de este enfoque empírico son esencialmente relevantes los Trabajos del Instituto de Planificación Estratégica de Reino Unido, que cuenta con una importante base de datos conocida como PIMS (Profit Impact of Market Strategy), el objeto de esta base de datos es estudiar empíricamente la relación entre las estrategias tomadas por empresas concretas y los resultados obtenidos, según el tipo de actividad y los entornos competitivos en que se opere. En España destacamos: Encuesta sobre Estrategias Empresariales: Creada por la Fundación Empresa Pública (SEPI), su objetivo es observar el comportamiento estratégico de una serie de empresas españolas en el tiempo. Tiene una base de datos de unas 1.900 empresas manufactureras.

La factibilidad de las estrategias La factibilidad hace referencia a su consistencia o ajuste con la organización (ajuste organizativo) en la que va a ser implantada la estrategia, así como la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios para el éxito de la estrategia. Se trata de conocer las posibilidades reales de implantación, la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios o la adecuación del horizonte temporal. En cuanto a la disponibilidad de recursos y capacidades habrá que tener en cuenta : ●

Factibilidad financiera: referida a la previsión de la disponibilidad de fondos financieros que necesite la estrategia.

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Horizonte temporal de los cambios previstos. Disponibilidad de recursos y capacidades: hace referencia a la posesión de los recursos y capacidades necesarios para poder desarrollar la estrategia. Puede utilizarse para evaluar tres problemas: ○ El grado en el que la dotación actual de recursos tiene que cambiar para implantar la estrategia. ○ La forma que pueden explotarse mejor las competencias esenciales para mantener la ventaja competitiva con la nueva estrategia. 2

○

La forma de integrar los nuevos recursos con los anteriores.

Para evaluar la factibilidad también es preciso tener en cuenta los posibles problemas de implantación y ajuste entre la estrategia y la organización. Esta consistencia o ajuste organizativo suele ser analizada en relación con los aspectos tales como el diseño organizativo, la política de recursos humanos, el estilo de dirección y la cultura organizativa.

La aceptabilidad de las estrategias La aceptabilidad mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si los resultados esperados de la misma son aceptables o no para la empresa y los distintos grupos de interés. No existe una estrategia que corresponda idealmente a las expectativas de todos los grupos, por lo que cobra especial importancia el análisis de la posición y comportamiento de los grupos de interés y la valoración de las relaciones de poder existentes entre ellos. La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está relacionada con las expectativas de los grupos de interés. Desde una perspectiva económico-racional, una estrategia es aceptable cuando las expectativas de beneficios superan a los costes derivados de la implantación y se cumplen los objetivos de los accionistas. Los criterios más importantes para medir la aceptabilidad son: a) Rendimiento de la empresa El objetivo de la estrategia es la mejora del rendimiento de la empresa, aquellas estrategias que tengan unas mayores expectativas de rendimiento serán más aceptables que otras. Ahora bien, los distintos métodos financieros no suelen tener en cuenta los beneficios intangibles (poder de mercado, reputación,...) ya que son difíciles de cuantificar en términos monetarios, cuando se da esta situación los análisis de coste-beneficio o coste-efectividad son especialmente útiles, ya que miden los beneficios como un indicador y los costes en unidades monetarias. b) Riesgo El riesgo de la puesta en marcha de una estrategia puede ser de tres tipos: -

Financiero de la estrategia: derivado de la posibilidad de fracaso de la propia estrategia.

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Financiero de la empresa: que la empresa en su conjunto se vea afectada con malos resultados por la estrategia. Político: que los grupos de interés reaccionen negativamente ante la estrategia elegida haciendo que fracase.

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Formas de medir el riesgo financiero: -

Proyecciones de ratios financieros: dan una amplia medida del riesgo que asume una organización por seguir determinada estrategia (endeudamiento, liquidez…). Análisis de sensibilidad: mide la variación de los resultados esperados de cada estrategia en función de posibles cambios en los supuestos básicos sobre los que se ha elaborado la misma.

c) Reacciones de los grupos de interés El análisis del riesgo de una estrategia no puede dejar de lado el que podríamos llamar riesgo político, que se deriva de los posibles conflictos de intereses que los agentes que se relacionan con la empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia. Es posible encontrarse con situaciones en las que las reacciones de los grupos de interés son cruciales para el éxito o fracaso de una determinada estrategia. Para evaluar cómo afecta la estrategia a cada grupo de interés, Wheelen y Hunger señalan 4 preguntas que es necesario responder: 1) ¿Cómo afecta la decisión estratégica a cada grupo? 2) ¿Cuanto va a conseguir con cada alternativa cada grupo de interés?

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3) ¿Cómo va a reaccionar los grupos de interés si no consiguen lo que quieren? 4) ¿Cual es la probabilidad de que actúen negativamente contra la empresa? Especialmente importante es analizar la reacción de los competidores ya que cualquier actuación estratégica de la empresa pretende mejorar su posición competitiva, lo que puede suponer un empeoramiento de la situación competitiva de otras empresas. Por ello, cabe pensar que cualquier acción competitiva va a ser respondida por los competidores que tratarán de contrarrestar los efectos negativos provocados. Además cada vez se está dando mayor importancia a la reacción de la sociedad en general ante las distintas actuaciones de la empresa. El criterio de sostenibilidad ha emergido como un aspecto relevante para medir la aceptabilidad de las estrategias. En el caso de que sean previsibles reacciones negativas de los grupos de interés a la estrategia elegida, la empresa debe intentar resolver o mitigar los posibles conflictos de intereses planteados.

La implantación de la estrategia La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y los objetivos planteados, dadas unas limitaciones de recursos, capacidades y tiempos. El éxito de la estrategia solo se puede alcanzar plenamente cuando se elige correctamente la estrategia y se implanta de forma excelente. Antiguamente, había escasa atención a los problemas de implantación porque: -

Percepción de que es una tarea menos atractiva. Creencia de que se requieren menos habilidades que para formulación. No siempre bien definido que incluye, dónde empieza y dónde termina. Falta de modelos conceptuales globales sobre implantación estratégica.

Este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años por experiencias de pobres resultados estratégicos por problemas de implantación y mayor atención de los académicos hacia este tema. La formulación nos indica que es lo que debe hacerse y la implantación señala cómo se debe actuar, con lo cual tanto una mala formulación como una mala implantación puede ser perjudicial. Por ello, la formulación e implantación de la estrategia están interrelacionadas. Esta interrelación entre ambos aspectos de la dirección estratégica hace que sea necesario un ajuste entre la estrategia elegida y la organización en la que va a ser implantada (ajuste organizativo) y un ajuste entre la estrategia elegida y el contexto (ajuste estratégico). Estos dos tipos de ajuste son indicativos del grado de éxito de una empresa (Miles y Snow). Cualquier cambio que se produzco en la estrategia va a generar desajustes con la organización en la que se implanta, por lo que la implantación nos enfrenta a un problema de cambio organizativo y demanda habilidades de gestión y de liderazgo.

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Actividades de la implantación estratégica La implantación supone un problema para el éxito de la empresa debido a la gran cantidad de factores que influyen. Esto plantea la necesidad de identificar y analizar las principales actividades o tareas necesarias para una adecuada implantación. Los diferentes factores que influyen en el éxito del proceso estratégico quedan reflejados en el esquema de las 7-S de McKinsey. Este esquema sugiere algunas ideas importantes. En primer lugar, existen un conjunto de factores que influyen en el cambio estratégico y organizativo de una empresa, lo cual supone reconocer la complejidad de dichos cambios. En segundo lugar, los siete factores están interconectados y es difícil conseguir resultados significativos en un factor sin que también se produzcan mejoras en los otros factores. En tercer lugar, muchas estrategias bien diseñadas o formuladas pueden fracasar por la falta de atención a factores básicos.

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Partiendo de estos 7 factores, podemos agrupar el conjunto de actividades necesarias para la implantación en dos categorías: ●

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Definición del soporte organizativo: preparar a la empresa para que se adapte a la estrategia elegida. Incluye los problemas de: diseño de la estructura, estilo de dirección y liderazgo, dirección de RRHH y gestión cultural. Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación, control e información que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos así como vigilar y reorientar su cumplimiento.

Factores de éxito y fracaso en la implantación Causas principales del fracaso en la implantación (Alexander 1985): -

Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto. Definición pobre de las tareas y actividades claves para la implantación e ineficaz coordinación de las mismas. Insuficientes capacidades de los empleados implicados y escaso entrenamiento e instrucción de los empleados de niveles inferiores. Factores del entorno no controlables. Inadecuada dirección y liderazgo de los directores de departamento. Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información.

Factores del éxito en la implantación (Alexander 1991): -

Adecuada elección de la estrategia. La forma en que se asignen los recursos. La comunicación de la estrategia a los empleados. La existencia de incentivos a directivos y empleados. La implicación y apoyo del personal clave. La existencia de mecanismos de control eficaces.

De todos estos factores cabe destacar dos: quien tiene la responsabilidad de implantar la estrategia y la definición del horizonte temporal para la implantación. ●

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El primero pone de manifiesto que la formulación la llevan a cabo un número reducido de personas, mientras que la implantación implica a todas las personas pertenecientes a la empresa. Esto plantea la necesidad de comprometer con el éxito de la estrategia al conjunto de la organización lo que supone una adecuada gestión del cambio organizativo, liderazgo y una buena política de RRHH. El segundo constituye el principal factor de fracaso de la implantación. A medida que la necesidad de cambio estratégico es más urgente y, por tanto, el horizonte temporal se reduce, la implantación se hace más compleja y viceversa.

El cambio organizativo La adopción de una nueva estrategia genera desajustes con la situación de la organización en la que se va a implantar. Estos desajustes provocan, a su vez, una pérdida de eficacia como consecuencia de un funcionamiento no adecuado de la organización. Así, se genera la necesidad de modificar algunos elementos organizativos para restablecer el ajuste necesario, estas modificaciones reciben el nombre de cambio organizativo.

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El cambio organizativo, por lo tanto, es la actividad de los directivos orientada a facilitar activamente la introducción de cambios en la organización con el propósito de mejorar su funcionamiento. El cambio organizativo constituye uno de los elementos cruciales de la implantación de las estrategias. Los cambios organizativos pueden ser graduales (estrategias emergentes) o amplios (estrategias deliberadas); o formales (estructura, sistemas…) o informales (comportamientos personas y grupos). El modelo general de cambio organizativo suele identificar los siguientes aspectos:

Factores determinantes El análisis de los factores determinantes nos remite a la identificación de la necesidad de cambiar y de los factores internos o externos que provocan o generan dicha necesidad. En el caso de la implantación estratégica, podemos considerar que el cambio organizativo viene condicionado por el cambio estratégico que se haya introducido y por la necesidad de mantener un ajuste adecuado entre la estrategia y los elementos organizativos importantes. No debemos olvidar que, los cambios estratégicos vienen motivados por cambios del entorno que conducen a la empresa a aprovechar una oportunidad o adaptarse ante una potencial amenaza exterior. Hay que tener claro que el cambio estratégico no genera automáticamente el cambio organizativo y que la identificación de la necesidad de cambiar es el punto de partida de todo cambio organizativo Una cuestión clave en relación con la necesidad de cambiar tiene que ver con el momento del tiempo en el que se intenta cambiar, lo que permite hablar de cambios anticipados o reactivos.

Agentes del cambio Los agentes del cambio son: la persona o personas que asumen la responsabilidad de identificar la necesidad de cambio e iniciar y gestionar el proceso de cambio organizativo. Este papel es asumido por el equipo directivo. Entre las funciones de los agentes estarán el diagnóstico de la situación y la identificación de las variables a cambiar: -

Formales: estructura, procesos organizativos, sistemas de gestión… Informales: comportamientos personas y grupos, cultura organizativa…

El proceso de cambio Se identifican tres etapas: 1. La descongelación de la situación establecida (etapa crítica) 2. El cambio propiamente dicho. 3. La recongelación o estabilización de la nueva situación. 7

Resistencia al cambio Constituye la principal amenaza para el logro del éxito en la introducción de cambios organizativos. Estas resistencias son difíciles de gestionar cuando aparecen de forma explícita e inmediata. Sin embargo, es más peligroso cuando no se manifiesta de forma explícita sino implícita (pérdida de lealtad de la empresa) y diferida en el tiempo, ya que es más difícil establecer las causas. La resistencia al cambio puede tener su origen en comportamientos individuales, grupales y organizativos: -

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Individuales: - Personalidad - Percepciones - Hábitos y costumbres adquiridos - Miedo o inseguridad ante lo desconocido - Miedo a perder derechos adquiridos Grupales: - Defensa de los intereses de grupo - Pérdida de poder en la organización - Miedo a perder derechos adquiridos - Resistencia al poder establecido Organizativos: - Estructura organizativa vigente - Procesos directivos, rutinas organizativas - Cultura organizativa vigente

Un análisis especial merece la alta dirección, ya que aunque constituye el principal agente del cambio también es el grupo que más podría perder con los cambios. Suelen ser los responsables de las dificultades por las que esté pasando la empresa, de manera que no les es fácil reconocer la necesidad de cambio ni están en condiciones de afrontarlo.

Tácticas e implantación ● ● ● ● ●

Información y comunicación: la transparencia en la información puede deshacer algunas resistencias vinculadas con el miedo a lo desconocido. Participación y compromiso: las personas afectadas por el cambio participan en la decisión, se sentirán más comprometidas con el éxito del cambio y presentan menos resistencia. Negociación e incentivos: la resistencia al cambio se puede vencer mediante diálogo y negociación, ofreciendo contraprestaciones. Difusión del cambio: cuantas más personas acepten el cambio, las resistencias de los demás tienden en mayor medida a debilitarse. Apoyo de personas y grupos clave: la búsqueda de apoyos en personas y grupos con poder e influencia facilita la implantación de los cambios.

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