Vorlesung 5 Teamarbeit PDF

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Zusammenfassung der VL 5...

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Prof. Dr. Schöttner, Personalökonomik, 8 Teamarbeit

Teamarbeit Fragen 1. Was sind die Vor- und Nachteile von Teamarbeit? 2. Wie wirken Leistungsanreize in Teams? 3. Wie sollten Teams zusammengesetzt werden?

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Mögliche Vorteile von Teamarbeit • Komplementaritäten zwischen den Tätigkeiten verschiedener Mitarbeiter*innen nutzen – Sei e = (e1, ..., en) das Tätigkeitsniveau der n Mitarbeiter und y(e) der daraus resultierende Output. Die Aktivitäten sind gegenseitige Komplemente, wenn für alle i  j: 2y/eiej  0, d.h. eine Steigerung der Aktivität von j erhöht die Grenzwertschöpfung der Aktivität von i. • Spezialisierungsvorteile (Adam Smith‘s Beispiel der StecknadelFabrik) • Wissenstransfers – Mitarbeiter müssen über eigenständige Informationsmengen verfügen, die relevant für die anderen Mitarbeiter sind  Anzahl der Teammitglieder und deren Zusammenstellung müssen entsprechend gewählt werden • Peer Effekte 2

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Frischs Aufgaben

Wissenstransfer

Frischs Aufgaben Engels Informationsmenge

Frischs Informationsmenge

Frischs Aufgaben

Engels Aufgaben

Die Informationsmenge des anderen Akteurs ist relevant (Bsp.: Informatiker und Graphiker entwerfen Software) Die Informationsmenge des anderen Akteurs ist nicht relevant (Bsp.: Automechaniker und Buchhalter) Die relevanten Informationsmengen überschneiden sich (Bsp.: 2 Buchhalter) 3

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Mögliche Nachteile von Teamarbeit • Zentrale Beobachtungsgröße ist das Produktionsergebnis des Teams, und nicht mehr des einzelnen Mitarbeiters  Trittbrettfahrerverhalten • Beispiel: Team von 5 Kollegen – Wenn Projekt bis zu einem best. Stichtag abgeschlossen wird, erhöht sich dessen Beitrag zum UN-Wert um 100  Ausschüttung als Teambonus  jedes Teammitglied wählt ineffizientes Anstrengungsniveau, da es nicht den gesamten Teambonus erhält

• Warum individuelle Boni häufig keine Lösung sind : – Mangelnde (externe) Beobachtbarkeit individueller Leistung – Evtl. mangelhafter Anreiz zu kooperativem Verhalten (Bsp.: Prämie pro Tor im Fußball)

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• Begrenzung des Trittbrettfahrerproblems – Bildung kleiner Teams  Verbesserung des Monitorings innerhalb des Teams  Stärkerer Anreiz zum Vorgehen gegen unkooperative Mitglieder (da ihr Einfluss auf die Leistung kleiner Teams in der Regel groß ist) – Teams aus Mitgliedern, die verwandte Tätigkeit ausüben  Ebenso Verbesserung des Monitorings – Peer Pressure – Soziale Präferenzen

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Das Teamproblem - Modellierung • n Teammitglieder • ei ≥ 0 - nicht-beobachtbare Anstrengung von Teammitglied i, i=1,…,n • c(ei) – Arbeitsleid von i, c‘,c‘‘>0 • u – Reservationsnutzen jedes Teammitglieds • q(e1,…,eN) – verifizierbarer Teamoutput 



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• First-best Anstrengungen:

 ,…,

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  

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für alle i=1,…,n

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• Nehmen wir nun an, der Output wird aufgeteilt. Teammitglied i erhält si, wobei 0 ≤ si ≤ 1 und s1 + s2 + … + sn = 1 • Beispiel: si=1/n • i wählt seine Anstrengung ei, sodass ∗ 

 



󰆒

• Falls sk = 1 für ein k 

∗ 

• Falls si < 1 für alle i

 󰆒

∗ 

 ∗ 

   ,

∗ 

∗ 

 

für alle i

für alle

Eine Aufteilung des Teamoutputs zwischen den Teammitgliedern führt stets zu einem Trittbrettfahrerproblem, d.h., die individuellen Anstrengungen sind zu niedrig. 7

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Lineare Anreizverträge für Teams • a – fixer Gehaltsbestandteil, b – Anteil am Teamoutput für jedes Teammitglied • c(ei) = ei2/2  eFB = 1, πFB= n – n(1/2 + u) = n(1/2-u) • Problem des Unternehmens: maxa,b, e1,…,en q – n (a + bq) u.d.N. ei = arg max ei‘ a + b q – c(ei‘) (IC) a + bq – c(ei) u (PC) • (IC)  ei = b • Bindende (PC)  a = u – b(nb) + b2/2 • Einsetzen ergibt: maxb nb – n[u – b(nb) + b2/2 + b(nb)]  maxb nb – n [b2/2 + u] BEO: n(1 – b*) = 0  b*=1 • Es folgt: e* = eFB = 1 8

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• First-best Anstrengung wird erreicht, wenn jedes Teammitglied in Höhe von q entlohnt wird. • In anderen Worten: Steigt q um 1€, muss auch die Entlohnung jedes Teammitglieds um 1€ steigen. • Optimaler fixer Gehaltsbestandteil: a* = u – n + ½ • a* ist negativ: πFB > 0  u < ½  u + ½ < 1 Da n > 1 folgt a* < 0. • Teammitglieder müssen eine Zahlung an das UN leisten, damit dieses bereit ist, die hohen Teamanreize von b* = 1 zu implementieren. • Diese Lösung ähnelt dem selling-the-firm contract im PrinzipalAgent Modell mit nur einem Agenten.  a* = - (bq* – c(e*) - u) = - (n – ½ - u) • In der Praxis kaum implementierbar!

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Etablierung von Normen • • • • • • • •

3 Teammitglieder ei - Anstrengung von i, i=1,…,3 q = e1 + e2 + e3 – Teamoutput, verifizierbar ei ist von allen Teammitgliedern beobachtbar, aber nicht verifizierbar i ‘s Auszahlung ist w(q) – c(ei) w(q) – Lohnzahlung in Abhängigkeit von q, w‘(q)>0 c(ei) – Arbeitsleid von i, c‘,c‘‘>0 Annahme: ei=0 ist dominante Strategie bei einperiodiger Interaktion, d.h. w(ej + ek) – c(0) > w(ei + ej + ek) – c(ei) für alle ej + ek und ei>0

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• First-Best Anstrengungen (Teamperspektive) (e1FB, e2FB, e3FB) = arg max

e1,e2,e3

3w(q) – c(e1) - c(e2) - c(e3)

• Alle sollten gleich hart arbeiten, d.h. e1FB = e2FB = e3FB = eFB • Grund: streng konvexes Arbeitsleid Weitere Annahmen • Jeder MA arbeitet für 3 Perioden. • UN existiert unendlich lange. • Zinssatz r = 0 • In jeder Periode: – UN hat 3 MA und jeder gehört einer anderen Generation an (overlapping generations model) – MA wählen gleichzeitig ihre Anstrengungen – alle MA beobachten e1, e2, e3

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Trigger-Strategie: • Alle Teammitglieder entscheiden sich gemeinschaftlich für eine Norm, die in jeder Periode erbracht werden soll. • Falls ein Teammitglied von dieser Norm abweicht, kooperiert zukünftig niemand mehr (e1=e2=e3=0).

Gleichgewicht ohne Overlapping Generations (OLG): • alle Mitarbeiter sind gleich lange im UN und verlassen es daher auch zum gleichen Zeitpunkt • Gleichgewicht: e1=e2=e3=0 in allen Perioden • Bestimmung des Gleichgewichts: Rückwärtsinduktion

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Gleichgewicht mit OLG • Ist die Norm ei = eFB für i=1,2,3 ein Gleichgewicht? • Nein! Der älteste Mitarbeiter wird Anstrengung 0 wählen. (Warum?)

Betrachte folgende Norm A: • et – Anstrengung des Mitarbeiters der Generation t, t=1,2,3 • e3 = 0, d.h. der älteste MA wählt die niedrigste Anstrengung • e1 = e2 = eFB

 Norm A: Alle außer dem ältesten MA erbringen die first-best Anstrengung. Der älteste MA darf die niedrigste Anstrengung wählen.

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Ist Norm A ein Gleichgewicht? • Der älteste MA hat keinen Anreiz, von der Norm abzuweichen. • Der mittlere MA wird nicht abweichen, falls w(eFB) ≤ w(2eFB) – c(eFB) + w(2eFB) • Der jüngste MA wird nicht abweichen, falls w(eFB) ≤ 2[w(2eFB) – c(eFB)] + w(2eFB) Resultat: Falls w(2eFB) – c(eFB) > 0, d.h. die sich anstrengenden Teammitglieder erhalten eine positive Auszahlung in jeder Periode, dann ist Norm A ein Gleichgewicht. Beweis: Folgt sofort da w‘(q)>0. 14

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• Die Bedingung w(2eFB) – c(eFB) > 0 ist hinreichend, aber nicht notwendig für die Durchsetzbarkeit der Norm. – Die jungen, sich anstrengenden Teammitglieder könnten auch eine negative Auszahlung erhalten, falls diese durch die positive Auszahlung „im Alter“ kompensiert wird.

• Falls w(2eFB) – c(eFB) > 0 gilt, haben die jüngsten Mitarbeiter den stärksten Anreiz, sich an die Norm zu halten. (Warum?) – Dies kann sich aber ändern, wenn Zinssatz r > 0! (Warum?)

• Das Resultat lässt sich auf ein Team mit n Mitgliedern erweitern.

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Zusammensetzung von Teams • Vor- und Nachteile der Rotation von Teammitgliedern – Rotation offenbart Stärken und Schwächen von Mitarbeitern – Wissenstransfer zwischen Teammitgliedern (i.d.R. mit abnehmenden Grenzerträgen  neue Teamzusammensetzung sinnvoll) – Aber: durch Rotation kann personenspezifisches Humankapital verloren gehen (Anlaufphase für erfolgreiche Teams); Normen sind u.U. schwieriger durchzusetzen  Rotation findet häufig am Anfang eines Beschäftigungsverhältnisses statt, da hier das Potential für Wissenstransfers besonders groß ist (z.B. „Kennenlernen“ des Unternehmens während eines TraineeProgramms)

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• Beförderung und Personalentwicklung in Teams – Konkurrenz innerhalb eines Teams kann zu unkooperativem Verhalten führen Beispiel: Niederlassungsleiter bildet Vertriebsmitarbeiter nicht optimal aus, da diese später evtl. eigene Niederlassungen gründen und somit zu Konkurrenten werden. Anreizschema, das diesem Effekt entgegenwirkt: Neue Niederlassungsleiter beteiligen ehemaligen Vorgesetzten an Provisionseinnahmen (amerikan. Lebensversicherungsgesellschaft) • Auswahl von Teammitgliedern – Zusammenstellung von Teams durch Vorgesetzte versus – Teammitglieder wählen selbst aus (Universitätsprofessuren) – Wichtiges Kriterium: Wer kann Fähigkeit und Eignung der potentiellen Teammitglieder besser beurteilen?

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Fallbeispiel: Organisations- und Anreizstrukturen bei W. L. Gore & Associates (I) • Produkte: – Bekleidung – Filtrationstechniken – chirurgische Produkte – Dienstleistungen im Bereich Geochemie – … • tausende Patente weltweit • multinationales UN • wiederholt unter den „100 besten Arbeitgebern in Amerika“ (Fortune magazine)

„It‘s an unusual corporate culture that contributes directly to the business‘ success by encouraging creativity and opportunity.“ (Gore, 2003) 18

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Fallbeispiel: Organisations- und Anreizstrukturen bei W. L. Gore & Associates (II) • flache Unternehmenshierarchie – Associates (Mitarbeiter) und Sponsors (starting, advocate und compensation sponsor) • keine Weisungshierarchien oder vorbestimmte Kommunikationskanäle • kleine, multidisziplinäre Teams • Entlohnung basierend auf Evaluation anderer Mitarbeiter und des compensation sponsors • Mitarbeiter können Unternehmensanteile erwerben (Associate Stock Ownership Plan) Innovationen sind ein Teamprodukt  Inwiefern ist diese Organisationsstruktur geeignet, effektive Teamarbeit zu fördern?

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Fallbeispiel: Organisations- und Anreizstrukturen bei W. L. Gore & Associates (III) • Leistung (Kreativität, Teamfähigkeit, persönlicher Einsatz…) schwer messbar  (subjektive) Beurteilung durch Kollegen, compensation sponsor • kleine Teams  bessere Beobachtbarkeit der Leistung des einzelnen • flache Hierarchie, kein vorbestimmten Kommunikationskanäle  schnelle, informierte Entscheidungen • ASOP  Mitarbeiter direkt an UN-Gewinnen beteiligt (wenn auch nur in geringem Umfang)  Identifikation mit UN; Anreiz, ein erfolgreiche langfristige Entwicklung des Unternehmens anzustreben

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