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Business Planning, Porter's Five Forces, Herbstsemester...

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Zusammenfassung BPL1 - Prüfungsvorbereitung Kapitel 1 Das heutige Top-Management spielt eine wichtige bei den Entscheidungen und den daraus resultierenden Ergebnissen. Hier sind vor Allem die C-Suite levele officers gemeint (CEO, CFO, COO, CIO) Top- Management liefert strategische Führung, diese beinhaltet: -

Bestimmung des Organisationszweckes Kernkompetenzen ausschöpfen und erhalten Entwicklung von Humankapital Schaffung und Aufrechterhaltung einer starken Organisationsstruktur Betonung von ethischen Entscheidungen und Praktiken Etablierung ausgewogener Kontrollen

Unternehmen können auch eigens für die Strategie geschaffene Spezialisten einstellen. (in-house) Diese sind für die Planung und die Analyse der Strategie verantwortlich Es kann aber auch eine externe Firma beauftragt werden (IBM Consulting, PwC, usw.). Heutzutage gibt es viele verschiedene Consulting Firmen. Aber nicht nur das Top-Management hat strategische Verantwortung. Diese Verantwortung wird von der ganzen Unternehmung getragen. Folgende Aspekte sind dabei wichtig: -

Strategische Umsetzung, Umsetzung der Strategie in die Praxis Bewertung der Strategie ➔ Feststellung ob die Strategie funktioniert Anpassen der Strategien um die gewünschten Ziele erreichen zu können.

Strategie ist wichtig weil: -

Es schafft ein Verständnis, wie strategische Entscheidungen gefällt worden sind Jeder Mitarbeiter hat eine strategische Rolle Verständnis aufbauen, wie die getane Arbeit zu bewerten ist Die Strategie spielt eine wichtige Rolle um zu sehen wie das Unternehmen performt hat. Strategie hat einen Einfluss auf die untersten Unternehmensebenen Anpassungsfähigkeit ➔ von internen und externen Einflüssen Klarkommen mit unvorhergesehenem Leitfaden für die Unternehmensentscheidungen

Definitionen von Strategie -

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Alfred D. Chandler o Die Festlegung der langfristiger Zielsetzung und Ziele eines Unternehmens und die Festlegung von Handlungsweisen und die Zuweisung von Ressourcen, die notwendig sind um die Ziele erreichen zu können. Michael Porter o Wettbewerbsstrategie heißt anders zu sein. Es bedeutet die bewusste Wahl andere Aktivitäten zu wählen, um um einen einzigartigen Mix an Wert zu liefern Henry Mintzberg o ein Muster in einem Strom von Entscheidungen Peter Drucker 1

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o die Theorie einer Firma darüber, wie sie Wettbewerbsvorteile erlangt Gemäss dem Buch „ Exploring Strategy“ o Die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens

Die Definition gemäss dem Buch kann in drei verschiedene Bereiche unterteilt werden: 1. Langfristig Für diesen Bereich gibt es die sogenannten 3 horizons:

Die 3 verschiedenen Horizonte beziehen sich auf folgende Inhalte: Horizont 1: aktuelle Kernaktivitäten ➔ was macht die Unternehmung im Moment aus? Welches sind ihre Kernkompetenzen? Diese Aktivitäten können ausgebaut werden, aber viel wichtiger ist es diese zu verteidigen und zu behalten. Horizont 2: Entwicklung von neuen Aktivitäten ➔ diese unterscheiden sich von der Kernaktivität! Es sollen neue Wachstums- und Gewinnquellen erschlossen werden Horizont 3: tragfähige strategische Optionen schaffen für die Zukunft ➔ Klare Abgrenzung von der Konkurrenz, ganz neue Produkte oder Dienstleistungen Diese Aktivitäten sind mit einem höheren Risiko verbunden. Das wiederum bedeutet, dass es lange dauern kann, bis schlussendlich ein Gewinn resultiert.

2. Richtung 3. Unternehmen Hier ist vor Allem die Abgrenzung zwischen internen und externen strategischen Massnahmen zu beachten. Eine Wichtige Rolle spielen die Stakeholder. -

Wie werden die Ziele von einer Organisation richtig an die Stakeholder vermittelt? Es besteht eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen der Unternehmung und ihren Stakeholders ➔ Stakeholders wollen ihre eigenen Ziele erreichen mit ihrer Investition Es gibt vier Wege um den Zweck einer Organisation zu definieren o Leitbild ➔ Mission Statement 2

Zielt darauf ab, den MA und Interessegruppen Klarheit zu verschaffen für was die Unternehmung überhaupt da ist. ▪ Was wäre, wenn die Unternehmung nicht existiert? ▪ Was hebt uns von den andern ab? Vision ➔ Vision Statement ▪ Ist zukunftsorientiert; Was strebt die Unternehmung in Zukunft an? ▪ Was wollen wir erreichen? ▪ Was wollen wir in 20 Jahren erreicht oder kreiert haben? Erklärung der Unternehmenswerte ➔ Statement of Coporate Values ▪ Kernprinzipien die die Strategie einer Organisation leiten und definieren, Die Art und Weise wie eine Organisation arbeiten soll ▪ Diese Werte ändern sich nicht, auch wenn sich die Umstände ändern! Erklärung der Ziele ➔ Statement of Objectives ▪ Werden oft in finanzieller Hinsicht angegeben (Beispiel Gewinn) ▪ Können Marktbasierte Ziele sein ( Marktanteil) ▪ Kann den Wettbewerbsvorteil betonen ▪ Wirtschaftliche, soziale und ökologische Ziele (Triple Bottom Line) ▪

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Eine Strategie Erklärung sollte drei Hauptthemen haben: 1. Grundlegende Ziele die die Unternehmung anstrebt ➔ erklärte Mission, Vision und Ziele 2. In welchem Bereich sich die Aktivitäten der Organisation befinden 3. Besondere Vorteile oder Fähigkeiten die die Unternehmung mitbringen um die Ziele zu erreichen Es gibt verschiedene Ebenen der Strategie -

Strategie auf Unternehmensbasis ➔ befasst sich mit dem Gesamtumfang der Organisation, und wie sich die Wertschöpfung auf die einzelnen Geschäftseinheiten auswirken Strategie auf Geschäftsebene ➔ befasst sich mit der Art und Weise wie die Unternehmung in ihrem Markt erfolgreich sein kann Funktionale Strategie ➔ befasst sich mit der Etablierung in den verschiedenen Organisationseinheiten. Prozesse, Ressourcen und Mitarbeiter sollen effizient eingesetzt werden.

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Um Strategie umsetzen zu können müssen folgende Analysen vollzogen werden: (Strategy Framework) 1. Strategische Position Hier entscheidend ist die Makro-Umgebung. Welchen Einfluss haben das Branchenumfeld, die strategischen Fähigkeiten (Ressourcen und Kompetenzen), die Stakeholder und die Kultur auf die Strategie eines Unternehmens?

Was sind die makroökonomischen Chancen und Risiken? Wie kann die Unternehmung mit den Kräften der Branche umgehen? Welchen Stellenwert haben die Stakeholder? Welche Ressourcen und Fähigkeiten unterstützen die Strategie? Wie passt die Kultur zur Strategie? 2. Strategische Entscheidungen Mit den strategischen Entscheidungen soll einerseits die Richtung vorgegeben werden, in die sich ein Unternehmen entwickeln kann. Und andererseits sollen hier auch die Methoden, mit welcher die Strategie gefahren wird deklariert werden.

Wie sollen einzelne Geschäftsbereiche konkurrieren bzw. sich ergänzen? Welche Geschäfte sollen ins Portfolio aufgenommen werden? Wo sollte sich die Organisation in der Branche einordnen? Internationale Tätigkeit? 4

Hat die Unternehmung genügend Innovationspotenzial? Soll die Organisation andere Unternehmen kaufen? Oder Allianzen bilden? Oder für sich alleine stehen? 3. Strategische Handlungen Hier geht es darum zu eruieren, wie die Strategie genau aufgebaut und wie sie umgesetzt werden kann. Schwerpunkt ist auf der Umsetzung in die Praxis

Welche Strategien sind geeignet, umsetzbar oder realisierbar? Was ist für ein Prozess notwendig, um die Strategie umzusetzen? Was sind die erforderlichen Organisationsstrukturen und Systeme? Wie sollte die Organisation notwendige Veränderungen managen? Wer sollte was im Strategieprozess tun? Wer ist in der Verantwortung? Was muss gemacht werden?

Dieses Framework kann in vielerlei Hinsicht verwendet werden. -

Kleine Unternehmungen Multinationale Verbindungen NPO’s Public sector Organisations

Die Aufgaben werden über die verschiedenen Ebenen in einem Unternehmen verteilt. Vorwiegend sind es die Manager die Verantwortung tragen -

Top Manager ➔ formulieren und kontrollieren die strategischen Massnahmen. Sie können die Verantwortung auch an andere weiter geben Mittleres Kader ➔ Sie werden mit den Massnahmen konfrontiert und müssen damit umgehen können. Das heisst sie müssen es auch verstehen! Alle Manager müssen die Strategie tragen und kommunizieren. Vor Allem ist es wichtig, dass die einzelnen Abteilungen informiert werden. Sie können die Strategie formen indem sie Rückmeldungen einholen und selber Ideen einbringen

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Um eine geeignete Strategie erarbeiten zu können ist es wichtig die folgenden drei Schritte zu beachten: -

Context Content Process

Wie bereits auf den vorderen Seiten beschrieben!

Wichtige Darstellung, unbedingt können!

Zusammenfassung Kapitel 1 -

Strategie ist eine langzeit Ausrichtung von einem Unternehmen Mission, Vision, Werte und Ziele müssen definiert werden damit die Unternehmung ihren Zweck ausdrücken kann Siehe weitere, Folie 52-55

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Kapitel 2 Strategische Segmentation Strategische Segmentierung Die strategischen Geschäftsfelder (sogenannte SBA = Strategic Business Areas) werden in kleinere Teilbereiche segmentiert. Ein solches SBA ist ein Segment der verschiedenen Umwelteinflüsse. Dabei muss ein SBA folgende Kriterien erfüllen: -

Es muss möglichst unabhängig sein von anderen SBA’s Bietet unverwechselbare Wachstums- und Gewinnaussichten Bietet unverwechselbare Chancen und Risiken Hängt von spezifischen Erfolgsfaktoren ab Erfordert besondere Fähigkeiten und Investitionen

Dabei kann ein Unternehmen die Auswahl selber treffen in welchen SBA sie tätig sein wollen. Bei der Analyse kann zum Beispiel herausgefiltert werden, welches die grössten SBAs in einer Branche sind. Und je nach dem, wenn sich diese ergänzen können, kann die Strategie so gewählt werden das beide SBAs abgedeckt werden.

Die Segmentierung kann aus verschiedenen Richtungen bestimmt werden. Variante 1: Inside-out Methode ➔ Welche Produkte werden von uns angeboten? Wo werden diese angeboten? Diese ist zurück zu führen auf den Produkte bzw. Markenmix. Hier ist herauszufinden, welche Kombinationen gemacht werden können mit ähnlichen oder abhängigen anderen SBAs. Dieser Effekt nennt man „Building homogenous SBAs“ -

Verschiedene Produkte und Markt Kombinationen Gemeinsamkeiten werden gesucht (Beispiel: gleiche Kunden, Applikationen, Konkurrenten, Produkteeigenschaften usw.) Abhängigkeiten werden überprüft (Preispolitik, Produktepolitik, Substitute, usw.)

Die Segmentierung kann entweder aus Kundenseite oder auf der Produkteseite vorgenommen werden. Beispiel: Swisscom vs. BEKB ➔ Mehrere Produkte für eine bestimmte Zielgruppe (Privatkonto Young) oder Ein Produkt das alle Zielgruppen abdeckt (Internet und Telefonie Abo) Risiko der inside-out Methode -

Man erkennt nur die eigenen Chancen und Risiken und orientiert sich auch an diesen ➔ Hier kann man von der Konkurrenz überholt werden (Nokia)

Diesen Teil muss ich nochmals im Video anschauen!

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Variante 2 Outside-in Methode

Mit dieser Variante werden die Zielgruppen mit einbezogen. Man versucht zu erkennen: ➔

Welche Bedürfnisse / Vorteile / Funktionen vorhanden sind bzw. vorhanden sein müssen. Daraus kann man neues Potenzial für sein Produkt erkennen. Schlussendlich kann man die Zielgruppe gezielt erweitern Hier im Fokus ist das Potenzial; Was ist alles möglich mit einem bestehenden Produkt. Man schaut von aussen auf die Unternehmung

Vorteile der outside-in Methode -

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Marktansicht o Konkurrenz wird beachtet o Kundenbedürfnisse werden mit einbezogen Zukunftsorientiert o Neue Bedürfnisse? o Neue Technologien o Neue Produktionsmethoden? o Neue Zielgruppen Neue Chancen und Risiken erkennen

Beispiel mit Wellensteyn (Jacke für Werftmitarbeiter, besonders warm) Weiteres Beispiel von einem Zeitungsverlag:

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Die vier Schritte der strategischen Segmentation (für die Outside-in Methode) 1. Entscheidung ob mehr als nur 3 Grunddimensionen benötigt werden (Produkte, Kunden , Bedürfnisse) 2. Bestimmung der relevanten Dimensionen ➔ nicht zu viele Elemente, aber die wichtigen müssen drin sein. Welche Dimensionen sollen weiter bearbeitet werden. 3. Definition von sinnvollen, und eher homogenen strategischen Geschäftsbereichen 4. Identifikation der besonders wichtigen und interessanten Geschäftsfelder ➔ nicht nur die, in denen das Unternehmen aktuell tätig ist, sondern auch zukunftsorientiert. Nachteile/Risiken der outside-in Methode -

Die Kundenbedürfnisse werden falsch interpretiert Fehlende deskriptive Produktinnovation Manchmal werden Produkte erschaffen, von denen die Kunden nicht mal wussten das sie sie brauchen

SBA vs. SBU SBU = Strategic Business Units; Ist wie die Abteilung die für die Umsetzung zuständig ist. SBU ist verantwortlich für die Handhabung einer oder mehrerer SBA

Diese Tabelle noch auswendig lernen!

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Kapitel 3 Macro-Environment Analysis Dieses Kapitel bezieht sich auf die Umweltfaktoren eines Unternehmens. Stichwort St. Galler Management Modell. Zusammengefasst ist die die Macro-Environment Analyse

Hier wichtig ist die sogenannte PESTEL Analyse (political, economic, social, technological, ecological und legal) Die PESTEL Analyse oder das PESTEL Framework ist eine Methode um die Umweltfaktoren eines Unternehmens zu analysieren. Dabei werden die sechs oben genannten Aspekte unter die Lupe genommen. Folgende Faktoren werden bearbeitet Political -

Die Rolle des Staates als Eigentümer, Kunde und Lieferant Regierungspolitik Steuerliche Änderungen Aussenhandelsbestimmungen Politisches Risiko in ausländischen Märkten Änderungen der Handelsabkommen (BREXIT) Exposition gegenüber Organisationen der Zivilgesellschaft (Lobbyisten, Kampagnengruppen, soziale Medien)

Economic -

Konjunkturzyklen Zinssätze Verfügbares persönliches Einkommen Wechselkurse Arbeitslosenzahlen Unterschiedliche Wachstumsraten in der Welt Es gibt drei Hauptzyklen aus denen sich das Wirtschaftswachstum zusammensetzt o Der Lager Zyklus (3-4 Jahre) ➔ ist der kürzeste Zyklus; ensteht wenn eine Rezession herrscht und die Unternehmen Vorräte anlegen müssen o Der Investitionszyklus (7-11 Jahre) ➔ ist mittelfristig; Er entsteht wenn mehr Investitionen getätigt werden; Unternehmen haben Überschüsse und diese können sie verwenden. o Infrastrukturzyklus (15-25 Jahre) ➔ längste Zyklus; Infrastrukturinvestitionen, Wohnungsbau, Verkehr, Bahnnetze usw.

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Social -

Demographie (Alterung der Bevölkerung Einkommensverteilung Veränderungen im Lebensstil und Konsumverhalten Veränderungen in Kultur und in Mode Soziale Netzwerke innerhalb eines Organisationsfeldes (Beispiel: Netzwerke mit Regierungsbehörden, Gewerkschaften, usw.

Technological -

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Neue Entwicklungen und technologische Fortschritte; Folgende Beispiele o Internet o Nanotechnologie o Aufkommen von neuen Verbundwerkstoffen Fünf Indikatoren für die Erhöhung einer Investitionstätigkeit o Forschungs- und Entwicklungsbudgets o Patentierungsaktivitäten o Zitationsnanalyse o Neue Produktankündigungen o Medienberichterstattung

Ecological -

Umweltschutz ➔ Umweltschutzbestimmungen Abfall ➔ Recycling Klimawandel ➔ Klimaerwärmung Energie Es gibt drei Arten von Herausforderungen: o Direkte Umweltverpflichtungen ➔ Minimierung der Produktion von Schadstoffen, Abfall, Reinigung, und Entsorgung o Produkteverantwortung ➔ Wertschöpfungskette ökologisch? Lebenszyklus eines Produktes o Nachhaltige Entwicklung ➔ Kann das Produkt auf unbestimmte Zeit produziert werden? Erneuerbare Rohstoffe

Legal -

Arbeits- , Umwelt- und Verbraucherschutzbestimmungen Steuerpflichten Regeln von Eigentum Wettbewerbsregeln Regulierung der Unternehmens Führung 11

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Regelung des normalen Verhaltens (informelle Normen)➔ angemessener Respekt für die Umwelt

Wie wird die PESTEL Analyse eingesetzt? -

Es müssen spezifische Faktoren ausgewertet werden, die einen Einfluss auf den Markt, das Unternehmen oder die ganze Branche haben. Nicht nur die aktuellen Faktoren müssen beachtet werden, sondern auch diese die in Zukunft auf das Unternehmen zukommen könnten Key Drivers ➔ solche Faktoren die einen grossen Einfluss auf die Strategie haben können, diese sind entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Hauptaufgabe der PESTEL: Chancen und Risiken erkennen! PESTEL wird verwendet um externe Einflüsse zu analysieren!

Vorhersagen Die in der PESTEL erhaltenen Daten können für Vorhersagen verwendet werden. Eine bedeutende Rolle für die Strategie haben diese Vorhersagen. Vorhersagen sind aber sehr schwierig zu machen weil das Umfeld sich ständig ändern kann. Und die Konkurrenz versucht das gleiche: die anderen zu überraschen. Aus diesem Grund sind längst nicht alle Informationen zugänglich. Es gibt drei verschiedene Varianten um Vorhersagen zu machen: 1. Die single point Es wird nur eine Prognose erstellt. Dabei muss sich das Unternehmen ziemlich sicher sein, dass es auch nur eine Option gibt. 2. Bereiche / Rangierung Organisationen haben weniger Gewissheit. Sie definieren eine Reihe von möglichen Ergebnissen mit unterschiedlichen Einstufungen der Wahrscheinlichkeit. Sie definiert eine zentrale Prognose, die am wahrscheinlichsten erscheint 3. Mehrfache-Zukunfts-Prognosen Dies sind alternative Zukunftsprognosen = noch weniger Gewissheit, nur Annahmen. Eine Reihe von möglichen aber sehr unterschiedlicher Zukunft, mit radikal unterschiedlichen Ergebnissen. Hier wird im eigentlichen Sinne keine Prognose gemacht, sondern eine Szenario-Analyse. Folgende Punkte sind bei Vorhersagen zu beachten: -

Immer die Richtung im Auge behalten, in die sich die Prognosen entwickeln können Megatrends beachten ➔ haben einen Einfluss auf viele Bereiche (Beispiel Klimawandel) Wendepunkte ➔ Trends entwickeln sich stark nach oben oder unten Schwache Signale ➔ fortgeschrittene Anzeichen für zukünftige Trends; Beispiel Hypotheken ausfälle 2007 Indikator für die Weltwirtschaftskrise 2008

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Szenario-Analyse Szenarien sind plausible Ansichten, wie sich ein Umfeld einer Organisation in Zukunft entwickeln kann. Unsicherheiten, die aufgrund der Veränderungen entstehen. -

Szenarien bauen auf PESTEL auf Szenarien bieten mehr als eine einzelne Sichtweise ➔ mehrere Szenarien müssen erstellt werden um die zukünftigen strategische Optionen auswerten zu können Langer Planungshorizont ➔ wird vor Allem in diesen Branchen angewendet: Ölindustrie oder bei Fluggesellschaften

Ein Szenario wird in diese drei Faktoren unterteilt und anhand dieser analysiert: Einfluss, Wahrscheinlichkeit, Unabhängigkeit

Ablauf eines Szenario-Prozesses 1. Wichtigste Erkenntnisse ➔ relevanter Markt, relevantes Produkt, Zeithorizont 2. Identifikation der Haupttreiber ➔ PESTEL-Faktoren die in der Zukunft den grössten Einfluss haben, aber jedoch der Ausgang noch ungewiss ist. Diese Einflüsse müssen voneinander unabhängig sein 3. Für jeden Haupttreiber müssen die gegensätzliche Ergebnisse als Szenario definiert werden, die zu unterschiedlichen Konsequenzen führen 4. Eine ganze Geschichte kann dazu entwickelt werden 5. Identifizierung der Auswirkungen der einzelnen Szenarien auf die Organisation und Bewertung der zukünftigen Strategie 6. Fortschritte überwachen und Frühwarnsysteme einrichten ➔ so kann schneller auf Veränderungen reagiert werden

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Kapitel 4 Analyse der Branche In diesem Bereich wird die Industry (siehe Bild S. 10) analysiert. Ein wichtiger Bestandteil dieser Analyse ist das 5 Forces Prinzip von Porter.

Dieses Framework hilft die Attraktivität einer Branche zu messen. Nachfolgend werden die einzelnen Bereiche genauer beschrieben: Rivalität mit den bestehenden Konkurrenzen Als Konkurrenten werden Organisationen definiert, die mit ähnlichen Produkten und Dienstleistungen arbeiten und auf dieselbe Kundengruppe abzielen. Diese sind direkt...