Logistikk kompendium PDF

Preview

Summary

LOGISTIKK – KOMPENDIUMKapittel 1: Logistikk og forsyningsledelseLogistikkDefinisjon på logistikk: ”kunnskapen om å planlegge, implementere og kontrollere forover og bakover strømmer og lager av varer og tjenester med tilhørende informasjon fra opprinnelsessted (point of origin) til forbrukerspunkt (...

Description

LOGISTIKK – KOMPENDIUM Kapittel 1: Logistikk og forsyningsledelse Logistikk Definisjon på logistikk: ”kunnskapen om å planlegge, implementere og kontrollere forover og bakover strømmer og lager av varer og tjenester med tilhørende informasjon fra opprinnelsessted (point of origin) til forbrukerspunkt (point of consumption). Det handler om å oppnå høyest mulig effektivitet gjennom god service og lave kostnader”.

Typiske logistikk spørsmål: 1. 2. 3. 4.

Hvem gjør hva? Hvordan kan man planlegge for å være effektiv? Hva kan logistikken bidra med for å få et godt sluttresultat? Hva er de viktigeste avveiingene man må gjøre?

Logistikkbeslutninger       

Tas ofte på for begrenset økonomisk grunnlag Magefølelsen er ikke nok Noen kostnader er mer synlig enn andre kostander Det er lett å sette fokus på de synlige kostnadene For å kunne effektivisere logistikken må beslutningene tas på kalkulert grunnlag Kundeservice vil alltid være utfordrende Valg av kundeservice er enklere om man kjenner til kostnadene ved de ulike valgene

Trender og utfordringer innen logistikk     

Forsyningskjedene blir mer globale Kompleksiteten øker Konkurransen i de ulike markedene øker Kundene stiller stadig større krav til aktørene knyttet til kundeservice Antall produktvarianter øker

Kapittel 2: Ledelse av forsyningskjeder

Hva er en forsyningskjede?

En forsyningskjede viser alle bidragsytere involvert i produksjonen av et sluttprodukt, der det som regel er flere ledd med leverandører og kunder som alle bidrar i produksjonen av produktet til sluttkunden. Alle som bidrar til å få levert en bestemt vare eller tjeneste til en sluttkunde inngår i en forsyningskjede for dette produktet.  

Som regel vil flere leverandører levere inn i flere kjeder, og forskjellige kjeder vil ofte påvirke hverandre. Dette danner grunnlaget for et forsyningsnettverk. For å kunne utføre aktivitetene i forsyningskjeden må det både fysiske og organisatoriske ressurser til: o De fysiske (også kalt tekniske) ressursene er for eksempel lagre, havner, containere, jernbaneskinner og transportmidler som lastebiler, skip osv. o De organisatoriske (kalt myke) ressursene er for eksempel kompetanse og kunnskap, som er nødvendig for å utføre oppgaven på en god og riktig måte. I forsyningskjeden gjelder dette særlig forholdet mellom aktørene i kjeden, det vi kaller det rasjonelle nettverk.

Forsyningskjedenes tre strømmer – materialer/tjenester, Med drift menes alle aktiviteter som omformer innkjøpte råvarer/komponenter til det som skal distribueres

informasjon og penger 1. Material- eller tjenestestrømmen går typisk fra leverandør til kunde, mens pengestrømmen går motsatt og informasjonsstrømmen går begge veier. o Informasjon kan følge med varen i form av sporing for kunden (nedstrøms), samtidig kommer det informasjon fra kunden i form av en orde/bestilling (oppstrøms). o Også materialstrømmen kan gå oppstrøms i forbindelse med retur av varer, da vil pengene gå nedstrøms.

Ledelse av forsyningskjeder Ledelse av forsyningskjeder (SCM): er tilnærminger for effektivt å integrere

leverandører, produsenter, lagre og distributører slik at varer og tjenester kjøpes inn, produseres og distribueres i rett mengde, på rett sted og til rett tid til laves mulig totale økonomiske kostnader og miljø-messige effekter som samtidig tilfredsstiller kundenes krav til service. Ledelse i forsyningskjeden er en kontinuerlig prosess, hvor man stadig må gjøre justeringer for å bli bedre.

Eksempler på to tilnærminger: push eller pull prinsippet 1. Push – planlegging av innkjøp, produksjon og lagring basert på antatt fremtidig etterspørsel. 2. Pull – baserer seg på reelle kundeordre og venter med å gjøre noe til man vet akkurat hva kunden ønsker seg. 3. Postponement – gjøre ferdig noe i påvente av bestillinger og vente med de siste justeringene (maling blandes i butikk, brød stekes i butikk)

McDondalds bruker push prinsippet, dette fører til at du får maten du bestiller fort, men det er ofte mye svin. Burger King bruker pull prinsippet, det går noe tregere å få bestillingen din, men maten er ferskere og det blir mindre svin. Tre nivåer innen SCM: 1. Strategisk nivå – designer nettverket ved å sette opp forsyningskjeden med ressurser og aktører med hensyn til hvem som gjør hva og derved hvordan materialer, informasjon og penger skal flyte gjennom systemet. 2. Taktisk nivå - velger hvilken tilnærming man skal ha til planlegging, ledelse og styring av forsyningskjeden (1 kvartal – 1 år) 3. Operativt nivå – velger hvilken tilnærming man skal ha til drift av forsyningskjeden (daglig, ukentlig)

Strategiske beslutninger: Strategiske beslutninger får konsekvenser i lang tid fremover. Eksempler kan være å bygge en ny fabrikk eller å legge ned et lager. I hovedsak er det på det strategiske nivået at man bestemmer hvem som skal gjøre hva og med hvilke ressurser, samt å utvide og redusere ressurser. Taktiske beslutninger: Målet med taktiske beslutninger er å oppnå best mulig resultat med hensyn til kostnader og inntekt. Typiske beslutninger er hvilke markeder skal få leveringer fra hvor, hvordan lagrene skal styres, og tidspunkt for eventuelle markeds- og priskampanjer. På dette nivået jobbes det med å forutsi etterspørsel ved hjelp av prognoser. Planlegging må blant annet ta hensyn til usikkerhet i etterspørselen, leveringstider, valutakursendringer og konkurransen. Det er viktig å bygge inn fleksibilitet slik at man kan gjøre endringer. Operative beslutninger: På det operative nivået er hovedfokuset å utnytte ressursene mest mulig effektivt gitt det fysiske nettverket, de planer man har lagt og de kundeordrene man har fått. Hvor mye man skal produsere/kjøpes inn, er typiske beslutninger her. Tidspunkt for levering settes, man plukker ordre fra lager og bestemmer hvordan det skal

transporteres og når.

Kapittel 3: Innkjøp Innkjøpsprosessen

Definisjon: Innkjøpsprosessen dreier seg om alle aktiviteter som skal gjennomføres fra et behov oppstår i en bedrift til behovet er tilfredsstilt. Prosessen vil variere avhengig av hva slag Innkjøp er en svært viktig del av logistikken og står for en stor andel av de totale kostandene i bedriften. To kategorier innkjøp: 1. Engangskjøp – større investeringer, en gang eller sjelden, innkjøpsprosessen er gjerne langvarig. 2. Gjenanskaffelseskjøp – rutinemessige kjøp, råmaterialer, komponenter, modifiserte gjenkjøp

Behov versus hjelpemiddel Det er viktig å skille mellom behov og hjelpemiddel. Et behov er noe man trenger å få dekket, mens et hjelpemiddel er et redskap eller en løsning på behovet. Dersom du skal borre et hull i veggen har du ikke et behov for en drill. Du har behov for et hull i veggen og bruker en drill som hjelpemiddel for å løse problemet ditt.  

Du trenger ikke kjøpe en ny maskin kun for å utføre en oppgave. Da kan det heller være lurt å inngå avtaler for bruket av maskinen. Eks. Maskinen for kopiering på jobb. En maskin koster 1.000.000 kroner. Inngår avtale om å betale per utskrift i svart/hvit, utskrift farge, per skanning. Betaler så per måned.

Før man starter innkjøpsprosessen er det viktig å først gjennomføre en behovsanalyse for ikke å tape store summer. Før oppstart av innkjøpsprosessen må man avklare følgende: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Er behovet klart formulert? Finnes det alternative leverandører/produkter? Når må det kjøpes inn? Er det noe vi kan lage (utføre) selv? Hvilke risikoer finnes? Har vi kompetanse på kjøp av dette produktet eller tjenesten? Hvem skal delta i et evt tverrfaglig anskaffelsesteam?

Innkjøpsprosessen Trinn 1: Utvikle innkjøpsspesifikasjonen  Innkjøpsspesifikasjonen skal beskrive hva som skal kjøpes inn.

Innkjøpsspesifikasjonen kan utformes enten som en kravspesifikasjon eller som en funksjonsspesifikasjon. En kravspesifikasjon er en detaljert beskrivelse av hva som skal leveres, mens en funksjonsspesifikasjon beskriver hvilket behov som skal løses. Ved kravspesifikasjon er det liten fleksibilitet rundt hva som skal leveres og man kan selv bestemme leveransen. Ved en funksjonsspesifikasjon er det opp til leverandøren hvordan de løser det. Hvilken type spesifikasjon som er mest hensiktsmessig er situasjonsavhengig.

Trinn 2: Kartlegge leverandørmarkedet

I dette steget må man vurdere om man ønsker å søke i nærområdet med de logistiske fordelene det gir, eller om man ønsker å søke mot leverandører i lavkost land. Videre må man kartlegge hvor mange leverandører som finnes og hvem det skal forhandles med. Dersom det er en eller svært få (Gjensidig polypol) leverandører, har leverandøren monopol, og med det den største makten i forhandlingene. Dersom det er svært mange leverandører og mange kjøpere derimot er det gjensidig polypol, og det er fri konkurranse. Selv om det er et polypolistisk marked kan det oppstå lokale monopoler på mindre plasser. Det er som regel flere leverandører i Oslo enn det er i Solvær for eksempel.





Trinn 3: Bestemme samarbeidsforhold til leverandør 



Ut fra markedsbeskrivelsen må man velge hvilken relasjon og hvilket samarbeidsforhold man ønsker å ha til leverandøren. Enten kan man velge en liten leverandør hvor man er nærmest den eneste kunden. Dette vil gjøre en sårbar dersom der skulle skje noe med leverandøren, men samtidig vil det kunne knyttes en tett relasjon som kan ha mange fordeler. Velger man derimot en stor leverandør I mange sammenhenger kan et samarbeid med leverandøren være nyttig.

Leverandørene sitter ofte på mye kompetanse kundene kan dra nytte av. Spesielt dersom leverandøren har en utviklingsrolle.

Trinn 4: Bestemme riktig prisformat 





Priser kan være enten markedsbasert eller kostnadsbasert. Andre faktorer som påvirker pris er konkurranse i markedet, ledetid, kjøp i store volumer. Dersom det er liten konkurranse, vil prisen kunne settes høy. Dersom man kjøper i store volumer vil man ofte få en lavere pris fordi leverandøren får stordriftsfordeler og kan selge til en lavere pris og dersom man ønsker kortest mulig ledetid, vil dette påvirke pris. Prisformat deles inn i tre ulike former: o Etter regning – kjøper har hele risikoen – høyt informasjonsbehov kun for kjøper. o Fastpris med tillegg – kontrakt der det er en fastpris med forbehold mot tillegg dersom det skulle være noe uforutsett som oppstår f.eks. mugg. o Fastpris – selger har hele risikoen – høyt informasjonsbehov kun for selger. I risiko ligger omfang av arbeidet, som ofte kan være vanskelig å beregne 100%, da uforutsette hendelser kan oppstå.

Trinn 5: Forhandling 







Forhandlinger er når to eller flere parter kommer sammen for å bli enige om til dels motstridende interesser. Hovedmålet med forhandlingene er å oppnå samsvar mellom vårt behov og tilbud, oppnå lavest mulig totalkostnad og en dekkende kontrakt. I forhold til totalkostnad er det viktig å se på alle faktorene som påvirker kostnaden. Pris er viktig, men også kvalitet, betalingsbetingelser og logistikkløsninger. Noen leverandører har et minimumskvantum som fører til at kunden må bygge opp et lager. For lav leveringstid fører også til usikkerhet og behov for å bygge opp et lager. Den relasjonen man har eller ønsker å ha til leverandøren vil påvirke forhandlingene. Integrasjonsforhandlinger egner seg best dersom du ønsker en tett relasjon. Da lønner det seg å unngå å spesifisere alle detaljene i spesifikasjonen og heller fokusere på ytelse og funksjon. Dersom du ønsker leverandøren på ”armlengdes” avstand vil fordelingsforhandling være løsningen. Da er det bare en konfliktdimensjon, og denne er som oftest pris. Det er viktig å utforme en kontrakt på alt man har blitt enig om, der pris og leveringsbetingelser inngår, samt eventuelle sanksjoner.

Trinn 6: Utarbeide ordreprosessen 

Det er sjeldent det er de som forhandler kontraktene som legger inn bestillinger. De som bestiller varer må sette seg godt inn i avtalen og beslutte hvor mye som skal bestilles hver gang basert på etterspørselsprognoser, lagerkostnad og ledetid.

Trinn 7: Oppfølging av mottatte varer og fakturaer 



Det må utarbeides rutiner for hvilke kvalitetskontroll det skal være når varene er mottatt. IT-systemer vil i stor grad kunne registrere leveringstid og ordrekvantum, samt at fakturaen stemmer med de priser og betingelser som er satt i kontrakten. Evaluering av leverandørene bør foregå som en kontinuerlig prosess gjennom hele året og danne grunnlag for neste års forhandlinger.

Offentlig anskaffelse

Offentlige bedrifter i Norge gjør innkjøp for nærmere 400 milliarder kroner i året. Disse innkjøpene er underlagt forskriften om offentlig anskaffelse. Forskriften skal sikre at de offentlige velger sine leverandører på en måte som sikrer mest mulig effektiv ressursbruk, samtidig som leverandørene likebehandlers. Grunnleggende prinsipper og krav:        

Konkurranse God forretningsskikk Forholdsmessighet Likebehandling av leverandører Forutberegnelighet Gjennomsiktighet Etterprøvbart Miljøvennlig

Innkjøpsprosessen i offentlige virksomheter   

Terskelverdier – Alle kjøp under 100.000 kroner er unntatt fra regelverket. Krav til konkurranseutsetting – alle kjøp, uansett art og verdi, må sørge for konkurranse så langt det er mulig. Kravspesifikasjoner – Kravspesifikasjonene må være av en slik art at konkurranse ikke kan utelukkes. Det vil si at alle krav må være presisert og alle som gir anbud gir anbud

basert på de samme spesifikasjonene.

Kapittel 4: Leverandørsamarbeid og –utvikling Hvorfor samarbeide med leverandøren? 





De fleste virksomheter i dag kjøper inn større andeler av sin egen verdiskapning og er der mer avhengig av sine leverandører enn før (en produksjonsbedrift bruker typisk 50-75% av sin egen inntekt på innkjøp av varer og tjenester). Leverandører påvirker ikke bare kostnadene i virksomhetene, men også deres innovasjonsevne og service til egne kunder. Tettere samarbeid med leverandørene gjør det enklere å finne løsninger dersom uforutsette problemer skulle oppstå (f.eks. naturkatastrofer).

Det er også flere kostnader ved å velge ett tett samarbeid med sine leverandører. Mange velger derfor en blanding av ulike samarbeidsformer langs denne skalaen. I følgende eksempel ser du to forskjellige samarbeidsformer på hver sin ende av skalaen. Buy: Sykkelbutikken kjøper inn sykler fra eksternt selskap, outsourcing deler av sine innkjøp. Dette er en transaksjonsbasert relasjon. Make: Sykkelbutikk kjøper sykkelbedrift og inkorporerer produksjonen av sykler i sin egen bedrift. Dette skaper en tett samarbeidsrelasjon.

Hva er leverandørsamarbeid? Et leverandørsamarbeid kjennetegnes ved at man unngår å spesifisere det man trenger for sterkt, men heller får hjelp av leverandøren, som vet hva som finnes tilgjengelig og til hvilken kostnad. Fokuserer heller på å definere behovet framfor akkurat hvordan det skal dekkes. Leverandørsamarbeid tar utgangspunkt i at kostander forbudent med innkjøp omfatter mer enn bare pris. Det er ofte flere elementer som påvirker pris, så det blir derfor for snevert å bare se på pris i forhold til det å finne den beste løsningen fordi det tar mindre hensyn til de andre kostandene. Et godt samarbeid med leverandøren gjør at man finner den beste løsningen og man får bruk for leverandørens kompetanse med hensyn til innovasjon. Leverandørsamarbeid kan også by på utfordringer. Et tett samarbeid krever tillitt og investeringer. Det er også risikofylt å binne seg for tett til en leverandør både i forhold til konkurransedyktige priser og faren for at leverandøren går konkurs eller på andre måter er forhindret i å levere som avtalt.

Leverandørsamarbeid som et verktøy Leverandørsamarbeid kan bli sett på som et verktøy for virksomheten for å redusere kostnader og usikkerhet, gi støtte til innovasjon og utvikling, og brukes til å påvirke andre. 

 





Redusere kostander – kan samarbeide slik at begge parter, også leverandøren, sparer kostander. Dette bør gjenspeiles i prisen. God og tidlig informasjon angående etterspørsel til leverandør gjør det f.eks. lettere for leverandøren å planlegge stordriftsfordeler. Kundeservice – Egen kundeservice er avhengig av leverandørenes service i forhold til blant annet leveringstid, fleksibilitet og pålitelighet. Innovative løsninger – samarbeid med leverandører kan gi tilgang til informasjon om og tilgang til leverandørenes mange ressurser noe som kan hjelpe virksomhetene med å holde seg oppdatert på ny teknologi og nye produkter. Bedre transport, lagring, emballering – dersom virksomhetene blir involvert tidlig i design fasen kan de påvirke slik at produktene blir lettere å transportere og bedriftene kan med det spare store kostander knyttet til logistikk. Påvirke andre – leverandører kan gjennom sin størrelse og makt f.eks. hjelpe sine kunder til å påvirke myndighetene i forbindelse med nye regelverk, skatter og avgifter.

Leverandørsamarbeid som et problem 

Som regel er det for stort fokus på kostnadsreduksjon i forhold til andre



 

fordeler ved leverandørsamarbeid. Et hovedproblem i forhold til leverandørsamarbeid er mangel på kompetanse innen påvirkning, lederskap og endringsledelse, da tradisjonell innkjøp krever kunnskap innen forhandlinger, markedsanalyse og kostandsog risikostyring. Mangel på fleksibilitet fordi du kan bli veldig bundet til en leverandør og syntes det er vanskelig å hente tilbud fra andre. Virksomhetene kan miste makt dersom leverandørene blir for store.

Hvordan samarbeide med leverandøren?

Klassifisering – man starter gjenre med en klassifisering som gir utgangspunkt for differensiering, da man ikke kan jobbe på samme måte med alle leverandører:       

Råvarer Supplerende materialer Halvfabrikata Komponenter Kapitalvarer og –utstyr Vedlikeholds- og reservedeler Tjenester

Det finnes flere måter å klassifisere på. Det viktigeste er å finne ut er konsekvensen for andre deler av virksomheten ved det enkelte kjøpet, for å finne ut hvor det er viktig å ha et tett leverandørsamarbeid.

Leverandørene bør også klassifiseres. De fleste virksomheter har flere leverandører, men kun et fåtall som leverer størsteparten av volumet. Pareto-prinsippet – 80-20 regelen kan brukes i flere sammenhenger. I innkjøp og leverandør sammenheng sier den at 20% av leverandørene står for 80% av volumet til en leverandør. Når vi vet hvilke leverandører som står for den største andelen innkjøp, finner man enkelt ut hvilke leverandører man skal bruke mest tid på.

Differensiering av innkjøp og leverandører – bruker to dimensjoner for å klassifisere innkjøpte artikler (og derigjennom sine eksisterende leverandører) ved bruk av Kraljic-matrisen. 



Innkjøpsbetydning – kan for eksempel være en ABC analyse som viser hvor stor andel visse råvarer eller komponenter utgjør i enhetskostnaden for ferdigproduktet. Leverandørmarkedets kompleksitet – spesielle utfordringer i markedet for noen komponenter (mangel, sesongvare, få leverandører etc).

Ikke-kritiske artikler – f.eks. kontorrekvisita, renhold, kantine og en del enkle innsatsfaktorer som er lett å få tak i fra flere leverandører – ikke nødvendig å utvide tette relasjoner til disse leverandørene. Kan utarbeide rammeavtaler (1-3 år) om volum og pris for å forenkle innkjøpsarbeidet og frigjøre tid. Tungvektsartikler – utgjør en stor kostnad for virksomheten og det finnes mange leverandører. Her kan man anvende rammeavtaler for å stabilisere forsyningen og forenkle arbeidet med leverandøren. Flaskehalsartikler – utgjør en liten kostand, men er lett for at det blir knapphet grunnet høy kompleksitet. Da man risikerer mangel på produktet, kan det...