Resumen 1° Parcial de sociología de la organización - Catedra RUTTY PDF

Preview

Summary

SOCIOLOGIA DE LA ORGANIZACIONExámenes:  1° Examen (Modulo 1-2-3-4) Fecha 28/04/  2° Examen (5-6-7-8)  Trabajo practico – Grupal y obligatorio “Unidad 5 Y 6” (max hasta 4 integrantes) MÓDULO 1 (primera parte) La sociología de las organizaciones: objeto de estudio y a bordajesEl estudio de las org...

Description

Hipótesis a 5 “Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones académicas al elegir personal gerencial y de otro nivel, mayor será el grado en que una organización se parecerá a otras en su campo”. Los solicitantes con acreditaciones académicas ya han pasado por un proceso de socialización en los programas universitarios y, por tanto, es más probable que hayan internalizado las normas vigentes y los modelos organizacionales predominantes. Hipótesis a 6 “Cuanto mayor es la participación de los gerentes organizacionales en las asociaciones profesionales y gremiales, tanto más probable será que la organización sea, o se vuelva, similar a las otras organizaciones en su campo. “Esta hipótesis es paralela al punto de vista institucional de que cuanto más elaboradas son las redes de relaciones entre las organizaciones y sus miembros, mayor será la organización colectiva del ambiente. Elementos que permiten predecir en el nivel de campo Las siguientes seis hipótesis describen los efectos esperados de varias características del campo organizacional sobre el grado de isomorfismo en un campo determinado. Como el efecto del isomorfismo institucional es la homogeneización, el mejor indicador del cambio isomorfo es una disminución en la variación y la diversidad, que se puede medir a través de las menores desviaciones estándar de los valores de indicadores seleccionados en un conjunto de organizaciones. Los indicadores clave variarán según la naturaleza del campo y el interés del investigador. Sin embargo, en todos los casos se espera que las medidas afecten a las organizaciones en un campo. Hipótesis a-t. Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional depende de una sola (o varias similares) fuentes de apoyo para recursos vitales, mayor será el nivel de isomorfismo. La centralización de los recursos dentro de un campo causa directamente la homogeneización al colocar las organizaciones bajo presiones similares de los proveedores de recursos, e interactúa con la incertidumbre y la ambigüedad de las metas para aumentar su efecto. Esta hipótesis es congruente con el argumento del ecologista .de que el número de formas organizacionales está determinado por la distribución de los recursos en el ambiente y por los términos en que están disponibles los recursos.

Hipótesis B-2. Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en un campo realizan transacciones con agencias del Estado, mayor será el grado de isomorfismo en el campo entero. Esta hipótesis se deriva no sólo de la anterior, sino también de dos elementos de las transacciones entre los sectores privado y estatal: su limitación de las reglas y la racionalidad formal, y la insistencia de los actores gubernamentales en las reglas institucionales.

hipótesis B-3. Cuanto menor es el número de modelos organizacionales alternativos visibles en un campo, mayor será la tasa de isomorfismo en ese campo. Las predicciones de esta hipótesis son menos específicas que las de otras y requieren un refinamiento adicional; pero nuestro argumento es que, para cualquier dimensión pertinente de las estrategias o estructuras en un campo organizacional, habrá un nivel de umbral, o punto de más allá del cual la adopción de la forma dominante procederá cada vez más rápido. hipótesis B-4. Cuanto mayor es el grado de incertidumbre de las tecnologías O de ambigüedades de las metas dentro de un campo, mayor será la tasa de cambio isomorfo. Un poco en contra de la intuición, los aumentos abruptos en la incertidumbre y la ambigüedad, después de breves periodos de experimentación motivada ideológicamente, deben conducir a un rápido cambio isomorfo. Como en el caso de A-4, la ambigüedad y la incertidumbre pueden ser una función de la definición ambiental y, en cualquier caso, interactuar tanto con la centralización de recursos (A-l, A-2, s-i. B-2) como con la profesionalización y estructuración (A-S, A-6, s-s, B-6). Además, en los campos que se caracterizan por un alto grado de incertidumbre, los recién ingresados, que podrían servir como

fuentes de innovación y variación, procurarán superar las desventajas de su reciente ingreso a través de la imitación de las prácticas establecidas hipótesis B-s. Cuanto mayor es el grado de profesionalización en un campo, mayor será el cambio institucional isomorfo. La profesionalización puede medirse mediante la universalidad de los requerimientos de acreditación, la solidez de los programas de capacitación de posgrado o la vitalidad de las asociaciones profesionales o gremiales hipótesis Hipótesis a-s. Cuanto mayor es el grado de estructuración de un campo, mayor será el grado de isomorfismo. Los campos que tienen centros, periferias y órdenes según estatus estables y reconocidos ampliamente serán más homogéneos porque la estructura de difusión para nuevos modelos y normas es más rutinaria y porque es mayor el nivel de interacción entre las organizaciones en el campo. Las organizaciones en un campo pueden ser muy diversas en algunas dimensiones y no obstante ser muy homogéneas en otras. Implicaciones para la teoría social Parece que las sociedades (o élites) son listas, mientras que las organizaciones son tontas. Las sociedades comprenden instituciones que se coordinan cómodamente en su interés de la eficiencia (Clark, 1962), el sistema de valores dominante A pesar de los descubrimientos de la investigación sobre las organizaciones, la imagen de que la sociedad está constituida por instituciones vinculadas muy estrecha y racionalmente persiste en gran parte de la teoría social moderna. La administración racional elimina la formas no burocráticas, las escuelas asumen la estructura de los lugares de trabajo, las administraciones de los hospitales y de las universidades llegan a parecerse a una gerencia de empresas lucrativas y la modernización de la economía mundial prosigue sin descanso La respuesta convencional a esta paradoja ha sido que ocurre alguna versión de la selección natural en que los mecanismos de selección operan para formas organizacionales menos adecuadas. Esos argumentos, como hemos sostenido, son difíciles de compaginar con las realidades organizacionales. Las formas organizacionales menos eficientes persisten. En algunos contextos ni pueden medirse la eficiencia o la productividad. Un segundo enfoque de la paradoja que hemos identificado proviene de los marxistas y de los teóricos que afirman que élites clave dirigen y controlan el sistema social por medio de su dominio de las posiciones decisivas en las organizaciones más importantes (por ejemplo, las instituciones financieras que dominan el capitalismo monopólico), Según este punto de vista, aunque los actores organizacionales por lo común proceden imperturbables laberintos de procedimientos operativos estándares, en los puntos clave las élites capitalistas obtienen lo que quieren al intervenir en las decisiones que establecen el curso de una institución durante años. Además, sin una supervisión constante, los individuos que promueven intereses organizacionales locales o de subunidades pueden deshacer rápidamente el trabajo que incluso las élites más consciente hayan logrado.

Las élites ejercen considerable influencia sobre la visión moderna, y las organizaciones anómalas o ineficientes a veces sí desaparecen. Pero afirmamos que ninguno de estos procesos basta para explicar el grado en que las organizaciones se han hecho más similares estructuralmente. Argumentamos que una teoría del isomorfismo institucional puede ayudar a explicar las observaciones de que las organizaciones se están haciendo más homogéneas y que las élites frecuentemente se salen con la suya, a la vez que nos permite entender la irracionalidad, la frustración del poder y la falta de innovación tan comunes en la vida organizacional. Finalmente, una teoría más desarrollada del isomorfismo organizacional puede tener importantes implicaciones para la política social en aquellos campos en que el Estado trabaja por medio de organizaciones privadas. En la medida en que el pluralismo es un valor orientador en las deliberaciones de política pública, necesitamos descubrir nuevas formas de coordinación intersectorial que promuevan la diversificación en vez de acelerar la homogeneización. Comprender la manera en que los campos se hacen más homogéneos evitará que quienes determinan las políticas y los analistas confundan la desaparición de una forma organizacional con su fracaso esencial. Creemos que se puede ganar mucho si se presta atención a la similitud y a la variación entre las organizaciones, así como, en particular, al cambio en el grado de homogeneidad o variación en el transcurso del tiempo. Nuestro enfoque busca estudiar el cambio incremental y la selección. Consideramos muy seriamente las observaciones de los teóricos organizacionales sobre el papel del cambio, la ambigüedad y las restricciones, e indicamos las implicaciones de estas características organizacionales para las estructuras sociales en conjunto. Los focos y las fuerzas motivadoras de la burocratización (y, más ampliamente, de la homogeneización en general) han cambiado, como hemos dicho, desde el tiempo de Weber. Pero la importancia de comprender las tendencias sobre las cuales llamó la atención nunca ha sido más apremiante

SULBRANDT Las dimensiones organizativas

Las dimensiones organizativas de la implementación-Texto SULBRANDT

Formas organizacionales que facilitan la entrega de servicios sociales

En este capítulo se examinan las relaciones entre las características de los programas sociales innovadores y su implementación. Se presta

especial atención a la relación entre las estrategias de implementación y las estructuras tradicionales del sector público, ámbito en el que se producen graves contradicciones.

CARACTERÍSTICAS DE LAS POLÍTICAS Y LOS PROGRAMAS SOCIALES

Los programas relativamente tradicionales, que desde sus inicios fueron de competencia de las burocracias gubernamentales siguen, en general, siendo implementados por ellas de manera satisfactoria. Sin embargo, dichas burocracias tienen problemas cuando deben implementar programas innovadores, pues se les presentan una serie de obstáculos. Para implementar programas innovadores es necesario determinar sus características, el medio en que se implementarán, la mejor forma de gestionarlos y las razones por las cuales dichos programas requieren estructuras organizacionales distintas de la burocracia tradicional.

Las políticas sociales se juzgan en el proceso de implementación, en particular cuando los servicios se prestan a los ciudadanos. Para suministrarlos se deben adoptar decisiones relacionadas con las formas organizacionales, el financiamiento, los insumos, la tecnología, etc.

LA ESPECIFICIDAD DE LOS PROGRAMAS SOCIALES Los programas sociales como los de salud, educación, trabajo, juventud, niñez en situación de riesgo, mujeres, ancianos, pobreza, marginalidad, etnias, etc. tienden a exhibir características muy específicas. Estos rasgos distintivos, que surgen de los problemas sociales y de su tratamiento por

políticas y programas, determinan nuevas estrategias de gestión, lo cual hace necesario establecer formas organizacionales que correspondan y garanticen la prestación de servicios sociales a los ciudadanos.

Características intrínsecas de los problemas y programas sociales

Las políticas y programas sociales del gobierno no persiguen uno sino múltiples objetivos, que en la mayoría de los casos son incongruentes y, en ocasiones, contradictorios. Sus metas son en general definidas de manera ambigua, lo cual obedece no sólo a problemas técnicos sino también a necesidades tácticas para garantizar su legitimidad y asegurar su aprobación por los organismos legislativos En casi todos los programas sociales se utilizan tecnologías blandas, por lo que las supuestas relaciones causales que vinculan a los insumos y las actividades con los servicios y el impacto no están fundadas en un conocimiento cierto y válido; en el mejor de los casos sólo constituyen hipótesis. Dadas estas debilidades de los programas, no se podrá entender el éxito o el fracaso del conjunto de sus actividades a menos que se haga un serio intento de explicitar los modelos teóricos subyacentes. Factores del medio organizacional y del entorno social

Factores del medio organizacional y del entorno social En los programas sociales, se deben identificar y caracterizar ciertos fenómenos de tipo organizacional debido a que tienen serias consecuencias en la implementación y en los resultados. El ambiente

en el que se desarrollan estos programas se caracteriza por la presencia de múltiples actores que tienen intereses directos en el programa. Estos actores son los involucrados, es decir, actores individuales, grupales u organizacionales, que serán afectados positiva o negativamente por la política o el programa en cuestión, y que muy probablemente desarrollarán alguna estrategia para apoyar el programa u oponerse a él. Estos actores sociales desarrollan sus propias estrategias alrededor del programa a fin de que sus intereses y valores sean tenidos en cuenta en la acción gubernamental. Algunos de estos grupos forman coaliciones para actuar con más poder e influencia. MEDIO AMBIENTE Y TECNOLOGÍA

Para entender las estrategias gerenciales se han utilizado tres variables clave: el medio, la tecnología y los valores. En esta sección se tratarán las dos primeras

Medio ambiente Se entiende por medio ambiente todo lo que está fuera de los límites o fronteras de la organización: proveedores, competidores, ciudadanos clientes, sindicatos, otros involucrados, el marco legal, los factores económicos, los cambios tecnológicos, etc. Emery y Trist desarrollaron la siguiente tipología de los entornos: Apacible y aleatorio. Se caracteriza por un bajo nivel de movimiento o cambio de los elementos del medio y de su interrelación. Se trata de un medio estable y sus partes constituyentes están desconectadas. Apacible y conectado. Se trata de un medio simple y con un bajo nivel de cambios, pero con un alto grado de interconexión entre sus partes. En este caso, las pautas de interacción son predecibles pero las coaliciones que

se forman tienen consecuencias directas en la toma de decisiones y en la planificación estratégica. Perturbado y reactivo. El entorno es complejo, con cambios y movimientos impredecibles. Hay una fuerte interconexión y dependencia mutua entre los elementos que lo componen. Turbulento. Se caracteriza por movimientos rápidos, gran interconexión y altos niveles de incertidumbre. Un entorno turbulento es un desafío para la mayoría de los equipos gerenciales pues los directivos no pueden examinar con suficiente rapidez los elementos individuales del medio. En ciertos entornos, el cambio es tan frecuente que puede abrumar a los gerentes. Los cambios violentos, sin ninguna regla ni orden se podrían definir como caóticos. Como resultado de la intensificación de la turbulencia en el entorno la gerencia debe enfrentar problemas emergentes tales como: 1. Reducción del horizonte de planificación. 2. Uso de criterios obsoletos para examinar oportunidades o problemas nuevos. 3. Insistencia pública e impaciencia de los líderes por soluciones “inmediatas” o “instantáneas” para problemas cuya superación exige tiempo. 4. Incertidumbre para quienes toman las decisiones acerca de la naturaleza de los nuevos roles y responsabilidades necesarios en una sociedad en cambio. 5. Dificultades con el funcionamiento correcto de los mecanismos de control cuando se cambia la estrategia de gestión planificada y jerárquica. Tecnología

Junto con la incertidumbre del entorno, la tecnología es la otra gran variable que ayuda a comprender las estrategias gerenciales. Se entiende por tecnología la aplicación de conocimiento para combinar diferentes insumos a fin de producir los resultados deseados en una organización. Ese conocimiento se refiere a las relaciones fines-medios, para alcanzar un objetivo dado de manera eficaz. Más precisamente, se refiere al conocimiento, a los procesos y a las acciones que se usan para transformar insumos en servicios. ESTRATEGIAS GERENCIALES Una estrategia gerencial es una pauta particular de procesos de gestión con la cual una organización desarrolla actividades específicas en un medio ambiente determinado a fin de alcanzar las metas y los objetivos que se ha propuesto. Son pautas dinámicas de acción entre las cuales se cuentan la toma de decisiones, la planificación, el liderazgo y la comunicación. Aunque la gerencia tradicional desarrolló los mecanismos para llevar a cabo estas tareas –ajustadas a la burocracia pública– a partir de las contingencias fijadas por el entorno y las tecnologías utilizadas, pueden desarrollarse formas alternativas para gestionar la implementación de programas sociales. Estrategia gerencial mecánica

Los programas sociales cuyas tareas son rutinarias y que se llevan a cabo en ambientes de baja incertidumbre pueden ser implementados satisfactoriamente por una estrategia “mecánica” o “mecanicista”, que utiliza procesos adecuados para las grandes burocracias públicas. Estos programas suponen la implementación de tareas estandarizadas, claramente entendidas y en ambientes estables. La gerencia tiene un alto grado de confianza en que la situación no cambiará en el futuro, por lo cual hace una planificación total, que comprende todas las acciones

necesarias para cumplir los objetivos. Estrategia gerencial mecánica abierta

Cuando los programas sociales tradicionales o rutinarios se enfrentan a entornos altamente inciertos se necesita una estrategia mecánica abierta, que mantenga las decisiones bajo una autoridad jerárquica y el control central, pero que además busque reducir la incertidumbre del entorno incrementando el flujo de información sobre las situaciones locales específicas. En esta estrategia la incertidumbre del entorno se enfrenta dando a las unidades locales una mayor discreción para llevar a cabo sus tareas y ajustarse a las condiciones del lugar. Así, se busca que al tomar en cuenta las particularidades del lugar o de la localidad, la gerencia sea capaz de entregar mejores servicios y cierre las brechas de desempeño.

Estrategia gerencial profesional adaptativa

Esta estrategia es ideal para los proyectos altamente innovadores que se llevan a cabo en ambientes de baja incertidumbre y complejidad. Por lo general, estos proyectos son implementados por los ministerios o grandes agencias gubernamentales que pretenden introducir cambios en la gestión que pueden terminar generando dificultades. El alto grado de innovación supone un incremento significativo en el uso de nuevas prácticas y tecnologías, lo cual aumenta la necesidad de establecer nuevos procedimientos de información y descentralización de la autoridad, de los recursos y de formación del personal. Estrategia de gerencia adaptativa En ambientes de alta incertidumbre donde se implementan tareas particularmente

innovadoras, como es el caso de la gran mayoría de los nuevos programas sociales, se sabe bien lo que se persigue, pero las pautas para su ejecución son poco específicas. Por ello es necesario llegar a un acuerdo acerca de ellas y de su aplicación entre los encargados, y entre estos y los principales involucrados. Cuando se sabe lo que se quiere, pero las tecnologías son blandas o las actividades muy variadas y cambian con rapidez, se necesita utilizar una gerencia adaptativa. En esta estrategia de gestión no es posible utilizar una estructura jerárquica sino que por el contrario, se debe operar “de abajo hacia arriba” y la comunicación debe fluir en todas las direcciones. El aprendizaje de los gestores y la necesidad de operar a través de procesos de negociación y acuerdos mutuos son los elementos clave para que la estrategia tenga éxito. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Las investigaciones combinadas de Lawrence y Lorsch (1967), Chandler (1962) y Perrow (1970), muestran, entre otros aspectos, que la estructura tiende a seguir a la estrategia y que ambas deben estar alineadas con el medio para que la organización sea efectiva. Para entender la...