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Unidad 1Conceptos fundamentales sobre planificación estratégica (texto 1)Misión, visión y valoresHoy no podemos pensar empresas o negocios que no posean un plan estratégico de respaldo, pues la turbulencia de los mercados, la incertidumbre y la inestabilidad hoy más que nunca demandan la necesidad d...

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Unidad 1 Conceptos fundamentales sobre planificación estratégica (texto 1) Misión, visión y valores Hoy no podemos pensar empresas o negocios que no posean un plan estratégico de respaldo, pues la turbulencia de los mercados, la incertidumbre y la inestabilidad hoy más que nunca demandan la necesidad de definir con exactitud que quiere lograrse, que hacer en el mercado, a quien dirigimos y principalmente como distinguimos. Los procesos de planificación tradicionales no son consistentes para las realidades y los modelos actuales, donde el cambio es una variable constante y permanente y los escenarios futuros ya no pueden estimarse a diez años como antes. La planificación supone la definición de una situación deseada. Cuando ese plan es el estratégico, el objetivo del mismo es la visión y la misión organizacional. Planificar es tomar decisiones por adelantado de lo que se quiere a futuro. La realidad actual del país y del mundo en general esta exigiendo a las empresas un plan estratégico que determine y encause los lineamientos del plan y guie la implementación del mismo. El proceso estratégico, los cambios en el entorno han sido tantos y constantes que hoy estamos frente a mercados que se caracterizan por:      

Sobredimensionados de oferta Consumidores profesionalizados Limites diluidos Nuevas tecnologías que aceleran el ritmo y los hábitos de los clientes El comportamiento de los clientes varia Las nuevas generaciones piensan y valoran diferente, eligen y cobren sus necesidades de distinta manera.

El plan estratégico es lo que marca el rumbo y dirige el accionar de una organización; es un sistema interconectado de objetivos y metas que se vinculan entre si y en diferentes niveles de organización con el propósito de alimentar y desarrollar el objetivo estratégico de la empresa. Este es el objetivo fundamental de la organización y el que guía y conduce el resto de los objetivos. La planificación es una de las funciones básicas de la administración. Se planifica desde el inicio de la ciencia, solo que el propósito y enfoque del plan es lo que ha ido cambiando, adaptándose para dar respuesta a las necesidades del entorno. La planificación paso de un proceso proferente a un proceso prospectivo. PLANIFICACION PROFERENTE: Implica planificación considerando estimaciones sobre los resultados de los pasos. Supone que el futuro será como el pasado. PLANIFICACION PROSPECTIVA: supone diseñar el futuro deseado y desde allí establecer los pasos y las secuencias de acciones necesarias para alcanzarlo. Algunos aspectos propios de la planificación:      

Nace con un objetivo Implica decisiones a futuro Surge de un proceso Los mercados actuales requieren procesos de planificación prospectiva Los plazos y escenarios hoy ya no pueden contemplarse a diez años como antes, sino que es necesario proyectar de tres a cinco años No hay un único proceso, sino que existen varias propuestas de diversos autores, pero genéricamente poseen las siguientes etapas: análisis, formulación, implementación y retroalimentación.

La visión es la razón de ser de la empresa. Mintzberg denomina como perspectiva. ¿Qué queremos ser como organización?

La misión es la otra cara del objetivo estratégico y está vinculada al modo en que se lograra esa visión. La misión responde a la pregunta ¿Qué haremos para alcanzarlo? La visión es un objetivo, no debería modificarse. Está vinculada a un deseo de ser algo que perseguiremos todos los días sin agotarse. La misión es la que puede cambiar e ir adaptándose a las diferentes situaciones de mercado. El objetivo estratégico contiene a la visión y la misión organizacionales. La visión no se alcanza, porque es una búsqueda constante, mientras la misión si puede obtenerse, modificarse, adaptarse y cambiarse. Robbins, S. y Couter, M.; Kapla, R. y Norton, plantean que la planificación no puede separarse del control. Un plan pierde sentido sin control y este no podría existir sin un plan para verificar. En el sistema integrado de planificación y control, podemos ver la relación que hay entre ellos, como se afectan y que tipos de planes y pasos se desprenden o cada uno implica. En el nivel estratégico, el objetivo se refiere a la definición de la visión y la misión empresariales, de donde luego surgen los demás niveles. Cada uno de ellos posee un sentido y un propósito únicos. Persiguen el mismo fin.

Consideraciones sobre la estrategia (texto 2) Se lo denomina como un concepto polisémico a causa de sus múltiples significados. Mintzberg, H. y Quinn, J. presentan cuatro conceptos que definen la estrategia y que engloban la mayoría de las definiciones, tanto que se enfocan en definir la estrategia desde los aspectos que son internos a la empresa y las que están más orientados hacia afuera. A estos se los conoce como las dimensiones de la estrategia: PERSPECTIVA Posiciona a la empresa en una mirada hacia afuera de la organización. Refleja la manera particular que posee la compañía en su percepción del mundo que la rodea; es la idea de negocio que el líder tiene sobre su empresa. ¿Qué organización quiero ser? POSICION Se refiere al lugar que la organización ocupa en el mercado. Desde esta dimensión, la estrategia es la fuerza mediadora entre la empresa y el medio ambiente. Este concepto refleja la mirada del cliente y el valor que él le da a la organización. PLAN Responde ¿Qué haremos para lograr la perspectiva y posicionamiento deseado?. Los primeros lineamientos del plan, que luego se convertirán en la base del desarrollo de los planes internos de la organización, en todos y cada uno de los sectores de la empresa. Cuando definimos el plan, involucramos el concepto de misión que desarrollamos con anterioridad. Así como la perspectiva es consistente con la visión, el plan lo es con la misión. Definir el plan estratégico implica formalizar la estrategia, establecer que se quiere en el futuro, porque la compañía desea ser reconocida y que hará para lograrlo. El objetivo estratégico es el disparador del plan. El plan estratégico incluye a todos los planes específicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa. El objetivo estratégico determina la naturaleza de cada uno de los planes o estrategias funcionales de la empresa. Teniendo en cuenta cual es el propósito, la misión y el posicionamiento deseados, cada uno de los gerentes funcionales de la empresa deberá diseñar su plan para alcanzar el objetivo. La definición de la estrategia es responsabilidad de la alta dirección y muchas veces es difícil transmitirla al resto de la organización; por ello, surge siempre la necesidad de definir los valores que permiten enseñarla, comunicarla y encausarla en todas las áreas y decisiones organizacionales. PATRON

La estrategia debe enseñarse a las personas dentro de la organización, debe transmitirse como un modo de actuar, un patrón dentro del comportamiento organizacional, que sugiere la definición de valores que sustenten la visión, misión y el posicionamiento deseado. El plan es la cadena de fines, objetivos y metas que se desprenden de la visión, con el propósito de alcanzar la posición buscada; el patrón es el modelo de comportamiento esperado, los valores organizacionales definidos para lograr el plan estratégico. Estas dos perspectivas poseen un enfoque de la estrategia hacia adentro de la empresa. La perspectiva y el posicionamiento miran los vínculos de la empresa en su entorno y mercado. La perspectiva es la visión deseada de la organización, mientras que el posicionamiento busca ubicarse en el mercado, pero desde la perspectiva del consumidor. Hay veces que el patrón de comportamiento de una organización termina generando ciertos planes o estrategias, mientras que en otras, es la estrategia la que determina los valores, los planes y el posicionamiento. Es necesario destacar de donde surge la definición de la estrategia, ya que esta es el resultado de un proceso que involucra:   

Los deseos de los fundadores El entorno de donde surgen oportunidades y amenazas Las competencias distintivas de la empresa, sus habilidades, capacidad, los aspectos para mejorar y las variables por las que se diferencian de la competencia.

Proceso que implica un análisis estratégico, la empresa define y formula cuál será su estrategia, esta es una estrategia deliberada porque está planeada y formalizada. La empresa debe definir su estrategia de negocio en este proceso, pero una vez que la dirección estableció que hará y cual es el norte y la dirección, todo el resto de la organización, desde el lugar en el que este, deberá desarrollar sus decisiones y sus acciones en congruencia con ese plan. Las estrategias se clasifican en: ESTRATEGIA DELIBERADA: es la estrategia que se diseñó y planifico, la que está establecida y formalizada en el plan. ESTRATEGIA EMERGENTE: surge en el proceso de implementación de la estrategia con el propósito de reencausar el plan. Sucede en el futuro ESTRATEGIA RESULTANTE: Es la estrategia que efectivamente sucedió e implemento. Las estrategias pueden desarrollarse en diferentes niveles: CORPORATIVAS: Establece que relación (o no) tendrán los negocios del grupo. Son desarrolladas por los grupos empresarios que poseen más de un negocio o más de una unidad estratégica de negocios donde lo que definen es que vinculo tendrán estos. Estas se clasifican en:  

Diversificación: implica desarrollar distintos negocios. Integración: cuando la empresa decide desarrollar diferentes negocios, pero estos son desarrollados en función de su proceso de aprovisionamiento (vertical hacia atrás) y distribución (vertical hacia adelante). La integración horizontal significa que la empresa crece adquiriendo a su competencia.

DE NEGOCIOS: define las perspectivas de la estrategia en relación al valor percibido o el crecimiento. Corresponden a aquellas que asume cada empresa para el desarrollo del negocio. Se clasifican en:   

Diferenciación: implica ofrecer en el mercado un valor distintivo, ya sea marcado por innovación, la calidad, el diseño, otros. Costos: consiste en ofrecer en el mercado el mejor costo del sector Enfoque: consiste en determinar el mercado meta al que se dirige; si se dirigirá al mercado total, a un segmento o nicho.

Las estrategias de crecimiento: Penetración

Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Diversificación COMPETITIVAS: estas son las que la empresa desarrolla para enfrentar a la competencia, que se clasifican en ofensivas y defensivas. 

Ofensivas: ataque frontal (requiere gran cantidad de recursos de respaldo); ataque lateral (enfocarse en un sector o propuesta donde el líder no pueda responder utilizando pocos recursos); guerra relámpago (entrar sorpresivamente en un nuevo sector, con el propósito de quitar capacidad de respuesta al líder); minidupla (no se sugiere, ya que no posee recursos ni estrategias)

Diseño de indicadores para medir el desempeño organizacional (texto 3) La planificación es un proceso que implica la toma de decisiones por adelantado; en ella, se define y se decide que se hará en el futuro para alcanzar esa situación deseada. Todo plan surge con la definición de un objetivo. Objetivo: es una situación deseada a futuro acompañado por las acciones necesarias para alcanzarlo. Para definir los objetivos:    

Deben ser expresados en infinito Deben mostrar un propósito Deben ser medibles y deben contener un indicador que permita valorar su desempeño Debe ser claro el plazo objetivo

Solo podremos gestionar lo que se mida. “desarrollar (infinito) un plan de reposicionamiento (propósito) que permita aumentar la participación de mercado en un 15% (indicador) en los próximos 18 meses (tiempo)” Los objetivos funcionales se desprenden del objetivo estratégico, por lo que son como peldaños que nos permitirán alcanzar el objetivo central. Los objetivos funcionales surgirán de las necesidades de la empresa a ajustar o adaptar las áreas al plan estratégico. Se puede medir lo cualitativo y cuantitativo, por lo que solo debemos saber que queremos lograr para poder definir que computaremos y de qué manera lo haremos. Esto se realizara a través de indicadores. Los indicadores son instrumentos ratios que permiten medir el desempeño de la organización; representan valores relativos que muestran la situación evaluada considerando el todo que las contiene. Hay indicadores de distintos tipos y naturaleza. Existen financieros, comerciales, de producción, de RRHH, etc. Son tan variados como el desempeño del mismo negocio. Lo que se quiera y defina como propósito de medición dependerá del objetivo planeado, pero deberá estar determinado e incorporado en cada objetivo, así como deberá estar definido su responsable y la frecuencia de medición. El plan contempla un análisis prospectivo y define los objetivos y las metas por lograr en el futuro para alcanzar esa posición deseada y buscada. Sobre el plan estratégico, cada gerente o responsable puede saber que se espera de el o a donde debe llegar, cual es el momento, cual es el resultado que debe generar y cuáles son los indicadores con los que podría medir la evolución y el resultado de su función. El control es la última etapa del proceso administrativo, es la función orientada a medir y valorar el desempeño de la organización, a verificar que lo ejecutado e implementado este sucediendo como fue planificado.

La planificación y el control son dos funciones directivas inseparables, que mutuamente se alimentan y retroalimentan por medio de la información que arrojan los indicadores de medición. El plan determina la situación deseada que quiere lograrse, mientras que el control permite:   

Identificar si lo que se realiza se ajusta a lo planeado Detectar si hay desviaciones Identificar los responsables y corregir errores

Es por medio del control que el plan puede volver a encausarse frente a un desvió. Si intentamos definir que es el control, veremos que hay tantas definiciones como autores, incluso nos encontraremos frente a una evolución del concepto. En un primer momento, en el siglo pasado, el control se centraba específicamente en los valores económicos o financieras que establecían si la empresa ganaba o perdía dinero. La esencia del control de gestión, un modelo integral y sistémico que contempla la medición y el seguimiento del accionar de la empresa en su totalidad. El control presupuestario o administrativo supone un sistema donde la organización puede visualizar, analizar y gestionar la multiplicidad de indicadores que le permitirán dar cuenta de su situación. Kaplan y Norton en la década de los noventa, definieron el concepto de cuadro de mando integral (CMI), que es una herramienta de gestión que permite mirar la totalidad de la organización y sus principales objetivos con el propósito de poder evaluar cómo está la empresa respecto de su situación deseada. Las organizaciones son sistemas abiertos, sociales y dinámicos; esto quiere decir que influyen y se ven afectadas por el entorno, están constituidas por personas que se vinculan y desarrollan y están en permanente evolución y adaptación. El CMI podría considerarse como la otra cara del plan estratégico de la empresa, aquella que se centra en los indicadores o factores de medición que permitirán dar cuenta del desarrollo de la empresa, del desempeño de su plan y de su situación de mercado. Kaplan y Norton proponen la herramienta como la solución integral para lograr un sistema de control integrado al plan estratégico y consistente con la realidad de la compañía, con la gran mayoría de los desafíos que atraviesan las empresas hoy. Los negocios deben entenderse desde una perspectiva de mercado, donde el propósito es lograr atraer y fidelizar un grupo de clientes; esta situación será la que generara a rentabilidad deseada. El CMI propone contemplar todas aquellas dimensiones o aspectos que afectan la gestión de la empresa y le permite a la organización lograr la posición buscada. Accionistas y clientes poseen objetivos diferentes, y la empresa debe tener la habilidad de dar respuesta a ambos; los accionistas buscan la rentabilidad de su dinero invertido, mientras que los clientes buscan la satisfacción de la necesidad que los lleva a adquirir el producto o servicio. El CMI trata de incluir la perspectiva del cliente dentro del resultado generado por la empresa, y es en función de ella que la organización se organiza, trabaja y se predispone a generar los resultados esperados. El CMI propone una herramienta integral y sistémica que incorpora al accionista, al cliente y el funcionamiento interno, con el propósito de poder medir el avance del plan estratégico. “Si no se puede pedir, tampoco gestionar” El CMI plantea desglosar el plan estratégico en cuatro dimensiones que permiten dar cuenta, desde diferente lugar, de la situación y del avance del plan. Son: 1- La perspectiva financiera: permiten medir el desempeño integral de la organización. 2- La perspectiva del cliente: muestra los indicadores vinculados a las valoraciones del cliente frente a nuestro producto o servicio. 3- La perspectiva de los procesos internos: se centra en el funcionamiento interno de la empresa y en el nivel de eficiencia que logra.

4- La perspectiva de la formación y aprendizaje: esta perspectiva mide la capacidad que la empresa posee para dar respuesta y entregar valor a sus clientes y accionistas. Todas deben estar integradas y vinculadas entre si respeto de la estrategia de la empresa. Cada una de estas dimensiones contiene y conjuga los diversos indicadores vinculados en los objetivos de la compañía. El CMI permite a la empresa: 1- Traducir la visión/ misión de la empresa a todos los niveles organizacionales 2- Diseñar y reconocer indicadores de medición que permitirán valorar y evaluar la situación de los objetivos organizacionales 3- Sirve como una guía de pautas que le permiten a la empresa planificar, rediseñar y reajustar la estrategia 4- Promueve y permite el feedback y la retroalimentación de la información dentro de la organización 5- Constituye la otra cara del plan estratégico, ya que contiene todos los indicadores necesario que permitirán medir el avance del plan: no podremos gestionar sin medir, como tampoco seremos capaces de evaluar sin planificación ni control.

Perspectivas del CMI (texto 4) Constituye un sistema de control de gestión integral, alimentado por indicadores financieros y no financieros que permiten evaluar, medir y accionar sobre el desempeño de la organización en relación con su plan estratégico. Kaplan y Norton establecen que el punto de partida en el diseño del CMI es la definición de la situación estratégica de la empresa, ya que es la estrategia la que marcara el rumbo del negocio y del plan. El CMI es un sistema integrado de gestión que mide la evolución del plan estratégico y les permite a todos los involucrados en el proceso conocer la situación. Por este motivo, muchos autores lo consideran un modelo de seguimiento, adaptación y aprendizaje en relación con el desempeño de la organización en su mercado. Perspectivas: Perspectiva financiera Medimos puntualmente los resultados alcanzados por la organización. Quizá de todas es la más relacionada con el sistema de control tradicional que basaba la gestión en el control presupuestario. Los indicadores que se definan para cada objetivo deberían mostrar la situación económica y financiera de la empresa, su rentabilidad, su margen, etc. Los objetivos financieros están afectados por la situación de la empresa. Los ingresos por ventas o las ventas de la compañía son el disparador de esta perspectiva y un reflejo inmediato, a la vez, del desempeño de la empresa en el mercado en relación con los clientes. Indicadores:    

Un aumento o una disminución diferentes de los ingresos Una disminución de los costos y una mejora en la productividad La utilización de los activos y las inversiones El riesgo

Perspectiva del cliente Se centra en el mercado y desde la visión del cliente. El foco se centra en el cliente y sobre aquellos aspectos que podemos medir sobre su gestión:   

La cantidad de clientes El nivel de satisfacción La rentabilidad por el tipo de cliente o segmento.